阿里巴巴人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃體系.doc
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WORD資料可編輯 目錄一、阿里巴巴公司的企業(yè)戰(zhàn)略2(一)、公司簡介:2(二)、企業(yè)的外部環(huán)境分析:21、一般環(huán)境分析(PEST分析):22、行業(yè)環(huán)境分析(波特五力模型):2(三)企業(yè)內(nèi)部條件分析:41企業(yè)的資源:42、企業(yè)的戰(zhàn)略能力:43、核心能力:4(四)、綜合戰(zhàn)略分析:41、SOWT分析:42、BCG矩陣分析法:6(五)、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo):6(六)、企業(yè)的戰(zhàn)略選擇:6(七)、企業(yè)戰(zhàn)略實施:7(八)、企業(yè)發(fā)展展望:8二、阿里巴巴公司人力資源戰(zhàn)略9(一)、具體人力資源戰(zhàn)略9(二)、應(yīng)對經(jīng)濟危機的人力資源策略11三績效考核規(guī)劃體系14(一)、基本概念14(二)、考核的目的14(三)、職 責(zé)14(四)、考核的原則15(五)、績效評估組成151.價值觀考核-六脈神劍162、KPI考核17(六)、考核規(guī)則181、季度考核182、價值觀評分標(biāo)準18(七)、阿里巴巴的績效規(guī)劃體系特點19四 阿里巴巴培訓(xùn)和薪酬福利體系19(一)、阿里巴巴培訓(xùn)體系19(二)、確定薪酬體系的原則20(三)阿里巴巴薪酬構(gòu)成21五、阿里巴巴集團股權(quán)激勵政策23(一)、阿里巴巴集團發(fā)展大事件23(二)、實施股權(quán)激勵的重要性23(三)、阿里巴巴的股權(quán)結(jié)構(gòu)及激勵政策241.股權(quán)結(jié)構(gòu)242.股權(quán)激勵政策內(nèi)容25(四)、股權(quán)激勵的利弊與風(fēng)險26 專業(yè)整理分享 一、阿里巴巴公司的企業(yè)戰(zhàn)略(一)、公司簡介:阿里巴巴集團是全球電子商務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者,是中國第一家電子商務(wù)公司。自從1999年創(chuàng)建以來,阿里巴巴集團茁壯地成長,現(xiàn)已擁有阿里巴巴網(wǎng)站,支付寶,淘寶網(wǎng),阿里軟件,阿里媽媽,中國雅虎,阿里學(xué)院七家公司。阿里巴巴的運營總部位于中國東部的杭州市。在遍布中國、香港、瑞士和美國的30多個城市都有銷售人員和分公司。截至2007年6月30日,阿里巴巴公司共有超過4400名全職員工。(二)、企業(yè)的外部環(huán)境分析:1、一般環(huán)境分析(PEST分析):1、政治環(huán)境:國家領(lǐng)導(dǎo)人視察阿里巴巴表明黨和國家領(lǐng)導(dǎo)人對企業(yè)發(fā)展的殷切期望和關(guān)懷。阿里巴巴選擇扎根杭州,一方面因為馬云先生的故鄉(xiāng)是杭州,另一方面也因為杭州政府對電子商務(wù)及互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展的政策支持。杭州市市長蔡奇在2008年3月第三屆中國中小企業(yè)電子商務(wù)應(yīng)用發(fā)展大會的致詞上,表達力政府對馬云先生提出“把杭州打造成中國電子商務(wù)之都”的大力支持。2、經(jīng)濟環(huán)境:“21世紀正是勞動密集型向知識經(jīng)濟過渡的時機”,國家的經(jīng)濟快速發(fā)展,同時正遇到電子商務(wù)發(fā)展的機遇期,國內(nèi)相關(guān)的行業(yè)空間和國外電子商務(wù)的發(fā)達給了阿里巴巴一個極其有利的經(jīng)濟環(huán)境。3、社會環(huán)境:阿里巴巴的總部在杭州,在浙商文化“求速度”、“善于創(chuàng)新”以及“獨特的創(chuàng)富模式”的影響下,給阿里巴巴一個快速成長的搖籃。4、科技環(huán)境:信息時代的來臨及網(wǎng)絡(luò)的普及,是電子商務(wù)有生存空間。人們可以通過電腦以及手機隨時隨地的網(wǎng)上沖浪,這給予電子商務(wù)的發(fā)展提供了有利的前提。2、行業(yè)環(huán)境分析(波特五力模型):1、現(xiàn)有競爭者的競爭能力:(1)環(huán)球資源網(wǎng)在海外版會員確實和阿里有得一爭,但是在國內(nèi)會員中,阿里現(xiàn)在要遠遠領(lǐng)先于環(huán)球資源,現(xiàn)在有了強大資金支持,在海外版會員的增長方面,阿里顯然要比環(huán)球資源的前景要好很多。(2)慧聰網(wǎng)2004年推出的買賣通本身就是個錯誤,沒有好好的將帶寬和服務(wù)器增加,只是盲目的在中央電視臺投放了上千萬的廣告費,并且透支自己手頭上刊物積累起來的優(yōu)勢資源,再加上阿里三分之一的海外會員貢獻了百分之七十的收入,但慧聰一開始就只是瞄準了國內(nèi)會員這一沒有太大利益的部分。(3)中國化工網(wǎng)A股上市的第一家純網(wǎng)絡(luò)公司,至少在五年內(nèi),中國化工網(wǎng)還不具備和阿里巴巴叫板的能力,畢竟只憑借一個化工行業(yè),是不可能和阿里叫板的,而且現(xiàn)在上市的阿里巴巴,買下中國化工網(wǎng)的錢都有。通過以上的分析,阿里巴巴巴巴目前面臨的同行業(yè)競爭,威脅不大,起碼在短期沒有真正的威脅。2、替代品威脅:阿里巴巴的最大競爭對手不是環(huán)球資源、慧聰?shù)菳2B網(wǎng)站,而是Google、百度、搜狐等搜索引擎服務(wù)提供商,隨著用戶使用習(xí)慣與技術(shù)的發(fā)展,這兩者會有交叉。對于一個中小企業(yè)來說,為了讓客戶通過互聯(lián)網(wǎng)找到自己可以有許多種方式,一是通過阿里巴巴,一種是通過門戶的廣告,一種是通過搜索引擎。客戶會拿這三種廣告效果進行比較。未來,阿里巴巴的“中國供應(yīng)商”與“誠信通”不僅需要阿里巴巴提供B2B的服務(wù),還需要搜索引擎服務(wù),如何整合搜索業(yè)務(wù)與現(xiàn)有的B2B業(yè)務(wù)對阿里巴巴至關(guān)重要。百度占據(jù)中國近百分之七十的搜索市場,其實,馬云并非不明白百度的威脅,并且早有所行動,和Yahoo中國的合作,但對yahoo的改造不是很盡如人意,如意未來的阿里巴巴前景依然充滿著未知。沃爾瑪通過整合整條供應(yīng)鏈向下游消費者提供具體的有形產(chǎn)品服務(wù),對整條供應(yīng)鏈的有效管理使得沃爾瑪有更大的主控權(quán),而其形成的經(jīng)濟體也更有競爭力。如果沃爾瑪把實體的購物模式搬到網(wǎng)上,那對于阿里巴巴的沖擊將是很大的。3、新進入者威脅:目前阿里巴巴在B2B里頭占據(jù)著較大的市場優(yōu)勢,但是集中在大中城市。在廣大的中小城市及農(nóng)村地區(qū),中小企業(yè)電子商務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施正在高速建設(shè),電子商務(wù)意識在逐步喚醒。一呼百應(yīng)自03年開始研發(fā),有在B2B垂直搜索領(lǐng)域的先發(fā)優(yōu)勢。再加上近一年來全國渠道路演,渠道隊伍迅速組建。業(yè)務(wù)遍布全國各地,深入二三級城市廣大農(nóng)村地區(qū),優(yōu)勢明顯,即使在國內(nèi)地域覆蓋范圍上也不輸阿里巴巴。4、 供應(yīng)商議價能力:阿里巴巴構(gòu)建強大的電子商務(wù)平臺需要采購大量的軟硬件產(chǎn)品,硬件方面阿里巴巴可以外購和租賃,有大量的供應(yīng)商可以選擇。軟件方面,阿里巴巴的核心軟件則來源于自行研制或關(guān)聯(lián)公司。所以供應(yīng)商的討價還價能力非常低。5、購買者議價能力:阿里巴巴的實質(zhì)是一家互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)公司,其意義就是為中小企業(yè)服務(wù),所以購買者議價能力對阿里巴巴的影響比較微小。(三)企業(yè)內(nèi)部條件分析:1企業(yè)的資源:1、客戶資源:阿里巴巴是全球最大B2B電子商務(wù)平臺,并擁有的客戶數(shù)量非常之多。2、財務(wù)資源:從2004年到2009年5年間,阿里巴巴的總資產(chǎn)及營業(yè)收入持續(xù)高速增長,總資產(chǎn)從2004年的3.59億元到2009年的38.75億元。五年里,阿里巴巴一直處于盈利狀態(tài),2004年凈利潤0.74億元,2009年則達到了10.13億元。3、人力資源:公司擁有資深的管理層人員。4、聲譽資源:阿里巴巴是全球B2B電子商務(wù)的著名品牌,是目前全球最大的商務(wù)交流社區(qū)和網(wǎng)上交易市場。2、企業(yè)的戰(zhàn)略能力:阿里巴巴基本具備實現(xiàn)增長的能力。它的資產(chǎn)的運用效率很強,營銷和服務(wù)也做得很出色,品牌打造、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)在同行中也是做得很不錯的,但是它在融資以及風(fēng)險管理和搜索研發(fā)能力上有所欠缺,同時并購雅虎中國后,在整合上也面臨著極大地挑戰(zhàn)。3、核心能力:1、阿里巴巴所獨創(chuàng)的B2B模式?;诨ヂ?lián)網(wǎng)的B2B電子商務(wù)過程推廣到一個社會化的、廉價的系統(tǒng)當(dāng)中,從而使中小企業(yè)進入這種簡化的業(yè)務(wù)流程領(lǐng)域成為現(xiàn)實。這種商務(wù)模式突破了地域的局限,2、極具凝聚力的企業(yè)文化。阿里巴巴的使命是讓天下沒有難做的生意,在此基礎(chǔ)上凝煉了阿里巴巴的價值觀。3、堅固的管理團隊。馬云是公司創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官。他一直倡導(dǎo)在中國企業(yè)要講究團隊精神,平凡的人在一起做一些不平凡的事,因此手下云集了大量的精英。(四)、綜合戰(zhàn)略分析:1、SOWT分析:1、優(yōu)勢:(1)進入市場較早,形成了完善的體系,具有一定的品牌知名度。阿里巴巴是進入電子商務(wù)市場最早的幾個網(wǎng)站之一,阿里巴巴已經(jīng)初具規(guī)模的形成一定的產(chǎn)業(yè)鏈。(2)對電子商務(wù)或者說中國互聯(lián)網(wǎng)的根本背景有透徹地了解。阿里巴巴針對中小企業(yè)客戶群的定位,以及針對中國的特殊國情而實施的誠信通、中國供應(yīng)商業(yè)務(wù)等,使阿里巴巴獨創(chuàng)了一個具有中國特色的電子商務(wù)之路,這也是阿里巴巴團隊對中國電子商務(wù)透徹理解的體現(xiàn)。(3)頁面設(shè)置人性化。阿里巴巴的頁面功能多樣、完善,并且操作簡單。信息量大但主題明確,重點突出,很適合商人的口味。除此之外,它還有別的網(wǎng)站沒有的商人論壇,有利于商家交流信息,尋找商機,這都堅持客戶第一和人性化的理念。(4)資金準備充足,具備危機意識。馬云則表示阿里巴巴是國內(nèi)最早做好了過冬準備的企業(yè),目前手握160億現(xiàn)金,各業(yè)務(wù)發(fā)展健康,“金融危機跟阿里巴巴一點關(guān)系都沒有”。阿里巴巴有充分的資金應(yīng)對金融危機的挑戰(zhàn)戰(zhàn)和公司的正常運作。2、劣勢:(1)與yahoo的資源整合困難。收購雅虎固然給阿里巴巴帶來了許多益處,但是由于在收購時,雅虎中國的狀況不是很好所以企業(yè)資源的整合問題很多,如今yahoo中國的搜索排名已經(jīng)迭出前三,遠遠落在百度和谷歌后面。(2)運作模式簡單,易于模仿,容易被替代。阿里巴巴的B2B業(yè)務(wù)的盈利模式是簡單的,它的收益來自注冊企業(yè)的交易,而事實上,很多需要長期穩(wěn)定供求關(guān)系的企業(yè)當(dāng)通過阿里巴巴得到了與合作伙伴的聯(lián)系后完全可以拋棄阿里巴巴而“私下”進行交易。3、機遇:(1)電子商務(wù)市場的快速增長2008年B2B電子商務(wù)市場出現(xiàn)加速增長,增長率增長到59.10%,之后增長率開始持續(xù)下降,到2011年降至34.70%,易觀國際預(yù)測,2011年中國B2B電子商務(wù)市場用戶總數(shù)將達1.55億,其中付費用戶達128萬。電子商務(wù)的快速增長將會給阿里巴巴帶來巨大機遇。(2)政府的政策支持阿里巴巴關(guān)系到大量中小企業(yè)的生存和發(fā)展,而且是新興產(chǎn)業(yè)。受到了政府的一系列的政策支持和扶植。(3)金融危機,促進商務(wù)方式變革金融危機下,大買家的訂單少了,展會等傳統(tǒng)渠道的買家減少了,但是,中小買家變得更加活躍,更多買家通過電子商務(wù)的低成本渠道進行采購,阿里巴巴今年二季度買家詢盤同比增長43%。4、威脅:百度和谷歌的緊逼,以及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)的迅速崛起,這無疑是阿里巴巴進一步發(fā)展的最大絆腳石,再說當(dāng)今中國的消費習(xí)慣,人們已習(xí)慣去各類市場買東西購物,而網(wǎng)購是年輕一代的選擇,阿里巴巴的消費對象比較單一。而且由于電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)在我國興起時間不長,法律法規(guī)政策不完善。與此同時,如今社會信用體系仍不完全,這樣是消費者的信心有所動搖。2、BCG矩陣分析法:1、問題型業(yè)務(wù):即時通訊業(yè)務(wù)有很高的市場增長率和低的市場份額,這類業(yè)務(wù)利潤和市場份額很小,需要謹慎投資。首先,增加促銷人員、增加廣告費用、推出強有力的促銷項目。然后要提供更為人性化的服務(wù)、增加其業(yè)務(wù)種類、能夠支持圖像、視頻和文件的傳輸。2、明星型業(yè)務(wù):C2C業(yè)務(wù)和搜索業(yè)務(wù)在市場上快速增長并且占有支配地位的市場份額,但是不會產(chǎn)生現(xiàn)金流。搜索業(yè)務(wù)可以采取并購?fù)袠I(yè)的競爭者、增加宣傳費用、進一步改進其搜索平臺,使其更加智能化。C2C業(yè)務(wù)除了并購和宣傳,還可以通過與郵政快遞等聯(lián)合打開其農(nóng)村市場和開發(fā)穩(wěn)定可靠的支付平臺。讓明星業(yè)務(wù)早日成為金牛業(yè)務(wù)。3、現(xiàn)金牛業(yè)務(wù):B2B業(yè)務(wù)可以產(chǎn)生大量的現(xiàn)金,但未來的增長前景是有限的。由于B2B進入市場比較早,市場已經(jīng)成熟,企業(yè)可以拓展其分銷渠道、加強促銷和攻關(guān)工作、在農(nóng)村增加分銷機構(gòu)、開發(fā)更為便捷的物流系統(tǒng)及支付平臺。(五)、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo):(1) 企業(yè)的愿景:成為一家持續(xù)發(fā)展102年的企業(yè);成為全球十大網(wǎng)站之一;只要是商人就一定要用阿里巴巴。(二)企業(yè)使命:讓天下沒有難做的生意(三)具體的戰(zhàn)略目標(biāo):為全世界創(chuàng)造1000萬家小企業(yè)的電子商務(wù)平臺;為全世界創(chuàng)造以一個就業(yè)機會;為全世界10億人提供消費平臺。(六)、企業(yè)的戰(zhàn)略選擇:(一)企業(yè)的公司戰(zhàn)略的選擇:阿里巴巴選擇發(fā)展戰(zhàn)略,以B2B業(yè)務(wù)為切入點,通過橫向和縱向一體化戰(zhàn)略的結(jié)合,使其構(gòu)筑了B2B、C2C、軟件服務(wù)、在線支付、搜索引擎、網(wǎng)絡(luò)廣告六大業(yè)務(wù)領(lǐng)域的電子商務(wù)生態(tài)圈,全面覆蓋中小企業(yè)電子商務(wù)的各大環(huán)節(jié)。整個商業(yè)生態(tài)圈的六大環(huán)節(jié)之間相互作用、相互影響、相互支撐,通過資源整合應(yīng)用最終發(fā)揮最大價值,實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同。(二)競爭戰(zhàn)略的選擇:阿里巴巴選擇差異化戰(zhàn)略以求在行業(yè)中占領(lǐng)優(yōu)勢地位。 1、產(chǎn)品差異化:每一個網(wǎng)絡(luò)顧客的需求都是不同的,通過便利的信息溝通和信息處理,顧客可以參與到產(chǎn)品的設(shè)計、制造中去,實行個性化定制生產(chǎn)。2、服務(wù)差異化:服務(wù)的差異化主要體現(xiàn)在與客戶及其他合作伙伴溝通過程中的信息反饋和信息處理上:企業(yè)可以24小時接受顧客或合作伙伴關(guān)于產(chǎn)品或服務(wù)的資料索取和問訊,并可及時響應(yīng)他們的需求。 3、渠道差異化首先在網(wǎng)頁上提供產(chǎn)品和服務(wù)信息的企業(yè)可以利用互聯(lián)網(wǎng)作為溝通的渠道;其次,通過互聯(lián)網(wǎng),企業(yè)可以開通在線交易,拓展分銷渠道;再次,通過互聯(lián)網(wǎng)建立與客戶直接對話平臺,了解現(xiàn)有及潛在顧客的特征,形成新型的基于電子信息交流的客戶關(guān)系渠道。 4、品牌形象差異化:互聯(lián)網(wǎng)中的品牌差異建立在企業(yè)有能力去創(chuàng)造并維持異于其他的顧客體驗。而顧客體驗則建立在企業(yè)的品牌承諾,包括:便利的承諾、成就的承諾、自我表現(xiàn)和認可的承諾以及歸屬的承諾等等。(七)、企業(yè)戰(zhàn)略實施:(一)實施的原則:1、繼承和發(fā)展原則:充分發(fā)揮現(xiàn)有的優(yōu)勢和資源,解決發(fā)展劣,實現(xiàn)更高層次的發(fā)展。2、短期和長期平衡原則:在短期上考慮新戰(zhàn)略能協(xié)調(diào)阿里巴巴現(xiàn)在業(yè)務(wù)更上一層樓,同時該戰(zhàn)略的最終目標(biāo)實現(xiàn)必須具有長期性。3、堅持電子商務(wù)行業(yè)原則:電子商務(wù)一直以來都是阿里巴巴的優(yōu)勢,從yahoo收購后的經(jīng)營失敗也證明,新戰(zhàn)略應(yīng)堅持電子商務(wù)行業(yè)不動搖。4、資源有效利用原則:阿里巴巴十幾年的發(fā)展積累了豐富的資源,充分利用資源對挖掘阿里巴巴現(xiàn)有潛在優(yōu)勢并轉(zhuǎn)化潛在為實際效益具有非常重要的意義。5、創(chuàng)造依賴原則:通過推動用戶長期使用阿里巴巴的服務(wù)或產(chǎn)品,并且習(xí)慣使用該種模式,這將會造成用戶對該產(chǎn)品的深度粘性。6、塑造持久競爭壁壘原則:在互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)細分行業(yè)中,基本上都存在著贏者通吃的現(xiàn)象,阿里巴巴也在努力爭做B2B電子商務(wù)領(lǐng)域創(chuàng)造贏者同時的競爭局面,從而實現(xiàn)塑造持久競爭壁壘。(二)實施的方式:從根本上滿足客戶的需求,優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和管理體制。提供更為人性化的服務(wù)、增加其業(yè)務(wù)種類,并購?fù)袠I(yè)的競爭者、增加宣傳費用、進一步改進技術(shù)設(shè)備,使其更加智能化。(三)組織結(jié)構(gòu):組織結(jié)構(gòu)中,馬云任首席執(zhí)行官(CEO),李琪任首席運營官(COO),蔡崇信任首席財務(wù)官(CFO),吳炯任首席技術(shù)官(CTO),曾鳴任集團資深副總裁、孫彤宇任集團資深副總裁兼淘寶網(wǎng)總裁、衛(wèi)哲任集團資深副總裁兼企業(yè)電子商務(wù)總裁、金建杭任集團副總裁、謝文任集團副總裁兼雅虎中國總裁、陸兆禧任集團副總裁兼支付寶總裁、王濤任集團副總裁兼阿里軟件總經(jīng)理。的基于電子信息交流的客戶關(guān)系渠道。(八)、企業(yè)發(fā)展展望:(一)未來的模式:企業(yè)的專業(yè)搜索加上現(xiàn)在的B2B形式。因為電子商務(wù)以后的發(fā)展,一定是信息的擴大化,現(xiàn)在阿里巴巴最大的優(yōu)勢和最大的資源就是她擁有最多的企業(yè)會員和個人會員等,但是以后的發(fā)展會使這樣的差距減少,等信息和會員數(shù)量差不多的時候,競爭的焦點一定在其他項目上,比如價格和功能上,所以企業(yè)專業(yè)搜索必然是一個未來電子商務(wù)競爭的焦點和重點的。(二)利潤點:電子商務(wù)的發(fā)展將逐漸走到差異化很小的地步,電子商務(wù)的利潤點一定不是聚焦在信息量多少和提供多少信息上,而是附加值上,比如通信行業(yè)一樣,競爭激烈話,電話初裝費用和手機入網(wǎng)費用會逐漸取消的,而通信運營商會把利潤和目光聚焦在附加值上,比如短信的服務(wù)和收費上,比如語音提示和信箱上,以及手機上網(wǎng)等各個附加的功能上。二、阿里巴巴公司人力資源戰(zhàn)略 由于中國電子行業(yè)還處在快速發(fā)展的時期,阿里巴巴作為其中的領(lǐng)頭企業(yè),目前公司戰(zhàn)略采取的是發(fā)展型戰(zhàn)略,在維持原有市場的同時,不斷開發(fā)新市場。與之相對應(yīng)的人力資源采用協(xié)助者戰(zhàn)略,即給予新知識和新技能的創(chuàng)造,通過聘用自我動機強的員工,鼓勵和支持能力、技能和知識的自我開發(fā);同時在正確的人員配備與彈性結(jié)構(gòu)化團體之間進行協(xié)調(diào)。具體阿里巴巴的人力資源各模塊戰(zhàn)略如下:(一)、具體人力資源戰(zhàn)略1、阿里巴巴的招聘戰(zhàn)略 (1)招聘方式 阿里巴巴的招聘具有多種形式,除了專場招聘會,網(wǎng)絡(luò),報紙,獵頭這些傳統(tǒng)的招聘形式,阿里巴巴還采用外資招聘,外部推薦等一些創(chuàng)新的渠道,在眾多渠道中,阿里巴巴有40%-50%的新員工都是來自網(wǎng)絡(luò)招聘。阿里巴巴還可以內(nèi)部招聘,在阿里巴巴有很多業(yè)務(wù)可以供人發(fā)展,只要在阿里巴巴當(dāng)前崗位工作滿一年,考評合格者就可以參加內(nèi)部招聘。 (2)選人,誠信為先 對于阿里巴巴來說,選人的首要要求就是誠信,馬云認為這是最重要最基本的品質(zhì)。2006年,把“誠信建設(shè)和知識產(chǎn)權(quán)保護”作為公司新一年的三大主題之一。同時強調(diào)對客戶的誠信,永遠不給客戶回扣,給回扣者一經(jīng)查出立馬開除。 (3)重視職業(yè)道德 阿里巴巴很看重員工的職業(yè)操守,所以這也是阿里巴巴不愿意高薪挖人的一個很重要的原因,因為阿里巴巴不愿意要不忠不義的員工。(二)員工培訓(xùn) (1)開發(fā)員工潛力 作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,最重要的職能就是開發(fā)員工的潛能。阿里巴巴認為,不只有企業(yè)應(yīng)該發(fā)現(xiàn)員工的潛能,員工個人也應(yīng)該注重自身的成長,自己的成長不要等到公司培養(yǎng),首先要自己培養(yǎng)自己。 (2)培訓(xùn)新員工 為了創(chuàng)建一個偉大的公司,馬云強調(diào)對員工價值觀的培訓(xùn),新員工進入阿里巴巴的第一天說的就是共同的價值觀和團隊精神。 在阿里巴巴,新員工培訓(xùn)都有自己的品牌,即“百年阿里”“百年大計”“百年誠信”。每個人來了之后都要明確,我是一個國際站的銷售,我參加的是“百年大計”;我是一個中國銷售,我參見的是“百年誠信”;我不是銷售,我參加的是“百年阿里”。這是新員工培訓(xùn)的三大體系。 (3)把錢存在員工身上 作為一個CEO,一個企業(yè)家,馬原認為一個企業(yè)最大的財富就是員工,馬云非常重視讓員工作為企業(yè)資產(chǎn)的一部分實踐“保值”“增值”的過程。因此,阿里巴巴會給員工各種培訓(xùn),讓員工在不同的崗位能夠有輪崗的機會,使他們能夠在你短時間內(nèi)接觸不用的業(yè)務(wù)。 (4)重視銷售人員的培養(yǎng) 在阿里巴巴,老銷售要幫助新銷售,在資源、信息、經(jīng)驗等方面都要無償共享,不許欺負新銷售或者霸占壟斷資源。(三)員工任用 (1)不拘一格任用人才 集團總裁是原百安居中國區(qū)總裁,支付寶總裁原是一名中國刑警,集團戰(zhàn)略總參謀長原始一名長江商學(xué)院的教授,這些都體現(xiàn)了阿里巴巴的“人盡其才,才盡其用” (2)需要英雄更需要團隊 阿里巴巴是靠團隊打天下的,絕不是靠個人英雄主義。(四)員工激勵(1)理想激勵 作為一個管理者不要讓你的員工只是為了你而工作,要為共同的理想而工作。阿里巴巴是有理想,事業(yè),使命,價值觀的,但這個理想絕不是馬云一個人的理想而是阿里巴巴整個團隊的理想。(2)薪酬激勵 馬云認為發(fā)不出工資是領(lǐng)導(dǎo)的恥辱,這個理論進一步發(fā)展就成了“這個時代需要雷鋒,但絕對不能讓雷鋒穿有補丁的衣服上街”的經(jīng)典語錄。(3)股權(quán)激勵 馬云主張“盛宴共享”,只要有機會馬云就不會放棄為員工爭取股份的機會。(五)員工管理(1)不給任何人許諾 阿里巴巴從來不會給人許諾高新,也不會挖人,也不會留人,但是阿里巴巴注重給員工提供一個良好的成長的環(huán)境,能讓他們心甘情愿的留在阿里巴巴,為實現(xiàn)百年老店的夢想而共同努力。(2)尊重員工 馬云認為,你越謙虛,越尊重別人,你的同事就越能感受你欣賞的目光。(3)關(guān)心員工 關(guān)心員工可以說是阿里巴巴形成凝聚力的法寶,馬云把員工當(dāng)朋友,經(jīng)常找員工談心,幫助他們解決困難,解決問題。在基層員工上下了許多功夫。并且還把對員工的這種關(guān)心延伸到員工的家屬身上。(4)保障員工的歸屬感 阿里巴巴除了通過統(tǒng)一的價值觀,還通過實實在在的激勵措施來保障員工的歸屬感。(六)員工考核(1)末尾淘汰制阿里巴巴有著嚴格的績效考核,所有的員工每年每季都要參加業(yè)績、價值觀的雙重考核。(2)對高管的考核 從2007年開始,針對管理人員增多的情況,在考核方面,阿里巴巴做出一個重大的調(diào)整,增加價值觀考核指標(biāo),考核人員上至副總裁。(二)、應(yīng)對經(jīng)濟危機的人力資源策略目前,由于受金融危機及電子商務(wù)行業(yè)的沖擊,阿里巴巴也受到了前所未有的挑戰(zhàn)。阿里巴巴應(yīng)對經(jīng)濟危機的人力資源策略,可以用“實事求是,順勢而為”這八個字來概括。 1.轉(zhuǎn)危為機、儲備人才阿里巴巴的“實事求是”體現(xiàn)在很早就開始準備應(yīng)對經(jīng)濟危機的工作中。早在2008年2月,大部分企業(yè)還毫無準備之際,阿里巴巴集團董事局主席馬云就號召公司全體員工做好全球經(jīng)濟冬天來臨的準備:“深挖洞,廣積糧”,幫助中小企業(yè)客戶渡過全球經(jīng)濟冬天。之后,阿里巴巴推出了一系列自身業(yè)務(wù)架構(gòu)調(diào)整及幫助中小企業(yè)客戶渡過難關(guān)的措施。其中包括:中國供應(yīng)商銷售人員結(jié)構(gòu)調(diào)整,對旗下7家子公司進行調(diào)整及合并,成為5家子公司,并宣布未來5年對淘寶追加投資50億元人民幣,打造“大淘寶”;宣布“援冬”計劃,成立特別行動小組,由阿里巴巴B2B首席執(zhí)行官衛(wèi)哲擔(dān)任組長,實施幫助中小企業(yè)過冬的一系列措施等。在這一系列措施當(dāng)中,大規(guī)模招聘優(yōu)秀人才成為阿里巴巴最為重要的HR策略。在全球企業(yè)面臨大裁員的壓力之下,阿里巴巴在2008年的招聘規(guī)模卻達到4000人。與此同時,阿里巴巴集團2009年的招聘計劃已經(jīng)出臺,計劃在全國招聘5000人,從而使得公司的雇員總數(shù)達到17000人,人員增幅接近42.七成員工獲得加薪在極力招募新員工的同時,阿里巴巴也通過加薪的手段穩(wěn)定現(xiàn)有員工隊伍。1月下旬,馬云向阿里巴巴全體員工發(fā)出電子郵件,介紹公司“2008年年終獎和2009年提薪計劃”。馬云在郵件中表示,根據(jù)2-7-1原則,70%的公司員工將得到提薪和不錯的年終獎金。對這一舉措,馬云表示:“越是困難時期,公司資源越應(yīng)該向普通員工傾斜,緊迫感和危機感首先要來自公司高層管理者。3.增加培訓(xùn)預(yù)算在馬云給公司全體員工的加薪郵件中,馬云透露,2009年阿里巴巴集團還將會有巨大的培訓(xùn)預(yù)算用于大幅度提升阿里巴巴員工在各個崗位的職責(zé)和要求。據(jù)介紹,阿里巴巴的培訓(xùn)重點將放在管理人員的培訓(xùn)和HR部門人員的提升培訓(xùn)上,因為這兩類人員如果在危機培訓(xùn)中得到提升,對員工的影響將是最直接的。 任何一個企業(yè)家的成功,都需要一種特立獨行的精神。換而言之,他一定是堅持自己獨特的觀點,才能夠真正走到成功。在中國企業(yè)家群體中,馬云就是這樣一個特立獨行的人。他在不同場合的講話和演講激情、幽默,帶給人們的不僅有聽覺上的沖擊,更有智慧和靈感的碰撞。馬云對管理的深刻認識和實踐讓我們有理由相信,阿里巴巴的文化管理絕不是一句虛言。4.小企業(yè):培養(yǎng)文化也是關(guān)鍵管理絕不是簡單的1+1.俗話說,大企業(yè)靠文化,中型企業(yè)靠規(guī)章,“小企業(yè)靠老板自己來管”。當(dāng)眾多中小企業(yè)經(jīng)營者抱怨“管人太難”,抱怨公司員工“對待遇總不滿足,人心不齊,沒有為企業(yè)考慮得失”的時候,馬云卻提出不同的意見。他說,“小企業(yè)也要講文化,不能到大了以后才開始講文化,到了中型企業(yè)才開始講制度”,他告誡小企業(yè)經(jīng)營者,第一天當(dāng)老板,要培養(yǎng)的就是一種文化,才有可能把企業(yè)做“大”,“大”了以后,文化才有作用。他說,阿里巴巴的文化不是靠標(biāo)語貼出來的,“不是管理者貼給大家,而是員工的自我激勵”,而大企業(yè)的這種激勵文化是從最初就開始建立起來的。馬云認為,小企業(yè)老板也要多去傾聽員工的想法,使員工基本生活保障得到滿足,讓員工工作得到榮耀和成就感。他特別指出,對員工的物質(zhì)激勵,只能滿足員工的物質(zhì)需求,不能讓他有幸福感。“幸福感是讓他們有信仰,讓他們相信公司對社會和客戶是有貢獻的,而自己對公司是有貢獻的這樣的員工容易管理”,而這樣的企業(yè)文化也水到渠成5.人性化管理:HR管理的核心內(nèi)涵“抓住人性的本真!”這并不是一個空泛的口號,而是阿里巴巴自創(chuàng)立來一直自上而下踐行的HR管理精神內(nèi)核。對于員工,馬云曾有段話這樣表述:“我們對進來的員工都給予他們?nèi)龢訓(xùn)|西,一是良好的工作環(huán)境(人際關(guān)系),二是錢(今天是工資,明天是資金,后天是每個人手中的股票),三是個人成長。第三點是非常重要的,公司要成長首先要讓員工成長,人力資源不是人力總監(jiān)一個人的事,從CEO到每個員工都要認真對待的事。要讓員工成長是件很困難的事,要很長的一段時間,我們還要做到的是幫助外面剛進來的員工怎樣融入我們這個團隊。”在他的帶領(lǐng)下,在他“抓住人性本真”思想的踐行過程中,阿里巴巴的人力資源管理不斷折射出人性的本真光芒,絢爛而樸實。馬云告訴所有人:阿里巴巴的團隊已經(jīng)能造血,并且有信心戰(zhàn)勝一切。這個目標(biāo)為持續(xù)發(fā)展102年的企業(yè),正抓住人性的本真,用心地做著人力資源這阿里巴巴最早的價值觀只需6個字便可概括:可信、親切、簡單,最突出的企業(yè)文化就是校園文化和教學(xué)相長。在這里,員工、上下級之間和同事之間都像同學(xué)一樣相稱,除了中英文名之外,阿里巴巴的每一位員工還有一個“花名”,比如馬云的“花名”就是“風(fēng)清揚”。這樣一種文化使得學(xué)生從學(xué)校進入公司后沒有那種巨大的落差。阿里巴巴組織的一些培訓(xùn)讓剛剛走出象牙塔的學(xué)生有了一個很好的過渡,能夠在工作中學(xué)習(xí),并且關(guān)注員工的心理,關(guān)注他們的情緒變化。對阿里巴巴18000多名員工來說,學(xué)習(xí)發(fā)展從來都是自己的事,公司只是平臺與工具的提供者,所以在這里員工自己要想清楚要什么、困難是什么。阿里巴巴去年開設(shè)的三個培訓(xùn)班就是結(jié)合公司當(dāng)下實際應(yīng)運而生的EQ為零班、自我中心班、簡單粗暴班。公司的業(yè)務(wù)近年來不斷飛速擴張,需要大量管理人員補充進來,于是一些能力很強的員工迅速被提升到領(lǐng)導(dǎo)管理崗位,但這些“速成人才”初任領(lǐng)導(dǎo)者卻面臨著不同的管理難題,比如技術(shù)出身的管理者管理風(fēng)格單一,處理事情簡單化,智商很高但情商不夠,缺少跨部門合作和溝通能力,EQ為零班正是為這部分人群設(shè)計。“當(dāng)你傳遞的是一種美好的情感時,對方也會還以微笑”?!白プ∪诵缘谋菊妗币簿妥プ×斯芾淼暮诵模@樣才能凝聚一批愿為之奮斗的人。三績效考核規(guī)劃體系(一)、基本概念績效評估:又稱績效考核,是指對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準,采用科學(xué)的方法,評定員工的工作目標(biāo)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度、員工的發(fā)展情況等等,并將上述評定結(jié)果反饋給員工的過程。把績效管理和價值觀貫徹進行有效和深度結(jié)合,形成了阿里巴巴獨具特色的績效考核體系,是阿里巴巴持續(xù)取得高績效的關(guān)鍵因素。阿里巴巴的績效管理體系基本上借鑒自通用電氣,建立之初就有比較健康的基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上,阿里巴巴績效管理形成了自己的特點:一是制定高目標(biāo),二是把價值觀納入考核,三是建立了政委體系做“人”的工作。同時,借鑒和進一步強化了通用對價值觀的推崇,阿里巴巴也用了“活力曲線”法則,以及基于這個方法的淘汰和激勵制度。(二)、考核的目的一、客觀評價員工的工作狀態(tài),為公平的競爭機制提供依據(jù);二、促進企業(yè)經(jīng)營高效率的提高和維持,促進組織目標(biāo)的達成;三、開發(fā)人力資源,挖掘個體潛能,促使公司人力資本增值;(三)、職 責(zé)1決策委員會指定專人或成立小組負責(zé)接受、處理員工關(guān)于績效考核工作的申訴;2 總裁職責(zé)一、負責(zé)分管部門考核工作審核及監(jiān)督管理;二、負責(zé)考核分管部門負責(zé)人;三、負責(zé)對分管部門考核工作中不規(guī)范行為進行糾正;四、負責(zé)對直接下屬(分管部門負責(zé)人)進行績效面談,反饋被考核人本人及所管理部門的考核情況,指導(dǎo)下屬管理人員本人及其所管理部門的績效改進與提升;3 部門負責(zé)人職責(zé)一、負責(zé)協(xié)助制訂本部門KPI指標(biāo)和本部門員工考核指標(biāo);二、負責(zé)本部門考核工作的具體組織工作;三、使用考核工具,結(jié)合績效計劃和崗位說明書的要求對部門人員進行考核;負責(zé)部門互評評分;四、負責(zé)所屬部門員工的績效面談,指導(dǎo)員工進行績效改進;4人力資源部一、統(tǒng)籌管理整個公司的績效考核工作:二、牽頭建立考核體系:制定制度、流程,提供各種考核工具、模板;三、負責(zé)對各部門進行績效考核的培訓(xùn)與指導(dǎo);四、負責(zé)收集、統(tǒng)計績效考核的結(jié)果;五、依據(jù)考核的結(jié)果核算績效工資;六、考核制度的推導(dǎo)實施和績效考核效果的調(diào)查、評估,跟進檢查績效管理、績效面談反饋的落實情況(四)、考核的原則第一條:參與性:績效考核是雙向交流、共同參與的管理過程,是全體員工及各部門本職工作的一部分;第二條:客觀性:績效考核必須以日常工作表現(xiàn)的事實為依據(jù),進行準確而客觀的評價,不得憑主觀印象判斷;第三條:一致性:績效考核所依據(jù)的事實必須與被考核人/部門負責(zé)的工作有關(guān);第四條:公正性:績效考核嚴格按照制度、原則和程序進行,公正地評價被考核者,盡量排除個人好惡、同情心等人為因素的干擾,減少人為的考核偏差;第五條:指導(dǎo)性:績效考核不能僅僅為利益分配而考核,而是通過考核指導(dǎo)幫助員工/部門不斷提高工作績效。(五)、績效評估組成阿里巴巴績效評估分為兩部分: 價值觀考核(特色) 業(yè)績考核KPI:目標(biāo)的完成情況;完成目標(biāo)的過程中所展現(xiàn)的勝任能力和職業(yè)素養(yǎng)比重: 業(yè)績/價值觀考核各占50%,價值觀考核不及格則績效考核不及格1.價值觀考核-六脈神劍1. 客戶第一客戶是衣食父母 1分:尊重他人,隨時隨地維護阿里巴巴形象2分:微笑面對投訴和受到的委屈,積極主動地在工作中為客戶解決問題3分:與客戶交流過程中,即使不是自己的責(zé)任,也不推諉4分:站在客戶的立場思考問題,在堅持原則的基礎(chǔ)上,最終達到客戶和公司都滿意5分:具有超前服務(wù)意識,防患于未然2. 團隊合作共享共擔(dān),平凡人做非凡事1分:積極融入團隊,樂于接受同事的幫助,配合團隊完成工作2分:決策前積極發(fā)表建設(shè)性意見,充分參與團隊討論;決策后,無論個人是否有異議,必須從言行上完全予以支持3分:積極主動分享業(yè)務(wù)知識和經(jīng)驗;主動給予同事必要的幫助;善于利用團隊的力量解決問題和困難4分:善于和不同類型的同事合作,不將個人喜好帶入工作,充分體現(xiàn)“對事不對人”的原則5分:有主人翁意識,積極正面地影響團隊,改善團隊士氣和氛圍3. 擁抱變化迎接變化,勇于創(chuàng)新1分:適應(yīng)公司的日常變化,不抱怨2分:面對變化,理性對待,充分溝通,誠意配合3分:對變化產(chǎn)生的困難和挫折,能自我調(diào)整,并影響和帶動同事4分:在工作中有前瞻意識,建立新方法、新思路5分:創(chuàng)造變化,并帶來績效突破性地提高4.誠信誠實正直,言行坦蕩1分:誠實正直,表里如一2分:通過正確的渠道和流程,表達自己的觀點;表達批評意見的同時能提出相應(yīng)建議,直言有諱3分:不傳播未經(jīng)證實的消息,不背后不負責(zé)任地議論事和人,并能正面引導(dǎo),對于任何意見和反饋“有則改之,無則加勉”4分:勇于承認錯誤,敢于承擔(dān)責(zé)任,并及時改正5分:對損害公司利益的不誠信行為有效地制止5.激情樂觀向上,永不放棄1分:喜歡自己的工作,認同阿里巴巴企業(yè)文化2分:熱愛阿里巴巴,顧全大局,不計較個人得失3分:以積極樂觀的心態(tài)面對日常工作,碰到困難和挫折的時候不放棄,不斷自我激勵,努力提升業(yè)績4分:始終以樂觀主義的精神和必勝的信念,影響并帶動同事和團隊5分:不斷設(shè)定更高的目標(biāo),今天的最好表現(xiàn)是明天的最低要求6. 敬業(yè)專業(yè)執(zhí)著,精益求精1分:今天的事不推到明天,上班時間只做與工作有關(guān)的事情2分:遵循必要的工作流程,沒有因工作失職而造成的重復(fù)錯誤3分:持續(xù)學(xué)習(xí),自我完善,做事情充分體現(xiàn)以結(jié)果為導(dǎo)向4分:能根據(jù)輕重緩急來正確安排工作優(yōu)先級,做正確的事5分:不拘泥于工作流程,化繁為簡,用較小的投入獲得較大的工作成果2、KPI考核KPI舉例序號目標(biāo)衡量指標(biāo)評分標(biāo)準權(quán)重1質(zhì)量品控評分品控質(zhì)量評分(普座排名)30%客戶滿意度滿意度三項(普座排名)平均,重點參考滿意率數(shù)據(jù)10%2效率日均完結(jié)量中心普座排名15%日均呼入量中心普座排名15%3業(yè)務(wù)能力考核每月考試,專題考試中心排名10%4綜合表現(xiàn)日常工作表現(xiàn)服務(wù)規(guī)范執(zhí)行情況(含小記規(guī)范,轉(zhuǎn)交規(guī)范,回訪規(guī)范等)20%對網(wǎng)站、產(chǎn)品、流程的改進、優(yōu)化建議的提交情況綜合表現(xiàn):如過程指標(biāo)無明顯異常、投訴、表揚情況等業(yè)績考核各項衡量指標(biāo)的說明:質(zhì)量:1、由品控對電話質(zhì)量進行評分2、根據(jù)電話服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準,品控通過抽查方式,每周隨機抽取同等數(shù)量的電話作為考評依據(jù),得出電話質(zhì)量評分。每季度最后得分為每周得分的平均分。以周均電話質(zhì)量得分季度中心排名為準1)當(dāng)季周均質(zhì)量排名在前5% 4.5分/5分2)當(dāng)季周均質(zhì)量排名在前20% 4分; 3)當(dāng)季周均質(zhì)量排名在前35% -3.75分4)當(dāng)季周均質(zhì)量排名達到前85% 3.5分5)當(dāng)季周均質(zhì)量排名在后15% 3.25分(85%-90%區(qū)段)6)當(dāng)季周均質(zhì)量排名后10% -3分(90%后區(qū)段)7)當(dāng)季周均質(zhì)量排名末尾且低于普座平均值10%,2.5分(六)、考核規(guī)則1、季度考核價值觀考核實行通關(guān)制,即:大家應(yīng)該首先做到較低分數(shù)的條款,然后進階至較高級的條款,依此原則,若較低分數(shù)未能做到,則沒有機會進階;體現(xiàn)了更高的一個要求和優(yōu)先級打分規(guī)則:每一條若只做到部分,可以評0.5分如要扣分,需對員工有事例當(dāng)面說明0.5分(含)以下,或是3分(含)以上,需要上級主管書面說明事例如果對評分不確定,請走1 over 1 plus HR 的原則2、價值觀評分標(biāo)準24(含)分以上為一貫持續(xù)超出期望(4.5)20 (含) 24分,超出期望(4)18 (含) 20分,部分超出期望(3.75)15 (含) 18分,滿足期望(3.5)12 (含) 15分,需要提高(3.25)8.5 (含) 12分,需要改進(3)8.5分以下,不可接受(2.5),書面警告,限期改進如某一項為0分,書面警告,限期改進(七)、阿里巴巴的績效規(guī)劃體系特點阿里巴巴別出心裁地把價值觀納入績效考核體系。價值觀考核與業(yè)務(wù)考核各占到50%的比重。而價值觀考核指標(biāo)囊括了追求高績效的價值觀導(dǎo)向和具體的方式方法如果價值觀考核優(yōu)異,業(yè)務(wù)績效不好是不可能的。 30條指標(biāo)把抽象的價值觀分解為具體的行為和精神層面的要求。大部分是對行為的要求,也有精神層面的要求。在細分的30條考核指標(biāo)中,也突出了業(yè)績導(dǎo)向的取向。硬考核的軟力量。阿里巴巴的價值觀考核最重要的功能其實不在于考核本身,而在于價值觀的傳遞和強化。盡管價值觀考核占績效考核的50%,但在實際執(zhí)行中,阿里巴巴幾乎不會因為價值觀考核分數(shù)低而直接開除員工,除非是越過了道德底線。 4 阿里巴巴培訓(xùn)和薪酬福利體系(一)、阿里巴巴培訓(xùn)體系 阿里巴巴非常重視對員工的培養(yǎng),多樣化,系統(tǒng)化的培訓(xùn)體系和教學(xué)相長、不斷提升的文化氛圍,保證了每一位員工可以源源不斷的獲取工作中所需要的知識和技,在公司的每個角落經(jīng)??梢钥吹缴纤尽⑾聦偃缗笥寻憔蹠銍谝黄?,談管理學(xué)技術(shù)、辨想法,年輕的心在碰撞中交流,年輕的心在碰撞中交流 ,創(chuàng)新的火花在互動中綻放。 阿里巴巴的培訓(xùn)體系分為三種類型,新員工的入職培訓(xùn)、在職員工的崗位技能培訓(xùn)和管理人員的管理技能培訓(xùn)。上課的形式分為:課堂、夜校、夜談。l 課堂是知識體系相對完整、培訓(xùn)時間需要集中的課程,一般要求授課時間是在 7個小時以上。l 夜校是針對管理人員上的課程,講師一般都是公司的高層管理人員。l 夜談是知識體系分散、以員工的興趣愛好或者生活常識為主開設(shè)的課程。l 新員工入職培訓(xùn):新員工培訓(xùn)分為銷售和非銷售員工的培訓(xùn)。新員工在入職一個月以內(nèi)參加脫產(chǎn)帶薪培訓(xùn),課程項目有公司發(fā)展、價值觀、產(chǎn)品和組織架構(gòu)介紹等。給新員工提供了深入了解阿里巴巴并適應(yīng)阿里巴巴的機會。l 崗位技能培訓(xùn):分為專業(yè)技能培訓(xùn)和通用技能培訓(xùn)。采用的授課形式是課堂和夜談。除了開設(shè)職業(yè)生涯規(guī)劃、外貿(mào)知識講座、社交禮儀、目標(biāo)設(shè)定等與日常工作相關(guān)的課程,也開設(shè)了一些以員工興趣愛好或者生活常識為主的小課程比如攝影、音樂鑒賞、旅游、理財、網(wǎng)絡(luò)購物等項目的講座。這些形式多樣,內(nèi)容豐富的學(xué)習(xí)活動,真正把公司營造 成一個隨時可以學(xué)習(xí),任何人都有機會發(fā)展的大學(xué)校。管理人員培訓(xùn)分三個計劃:阿里巴巴管理技能計劃(Alibaba management skill program)、阿里巴巴管理發(fā)展計劃(Alibaba management development program)和阿里巴巴領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃(Alibaba leadership development program),公司內(nèi)部簡稱為 3A 課程。每個計劃由 3-4 門核心課程組成,針對不同層級的管理人員進行系統(tǒng)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。每個項目都結(jié)合工作實際,井陘 課前的溝通調(diào)研、課后行動計劃的執(zhí)行,由業(yè)務(wù)主管、人力資源部和培訓(xùn)部共同打造管理人員的綜合能力。公司除了為員工提供廣闊的價值提升空間和良好的職業(yè)發(fā)展通路外,也為員工提供了極具競爭力的薪資福利待遇,體現(xiàn)了員工的在阿里巴巴工作的總體價值。(二)、確定薪酬體系的原則按照按價值分配的原則,不讓奉獻者吃虧,根據(jù)個人實際能力及所在崗位的風(fēng)險、責(zé)任、貢獻,結(jié)合公司整體效益和個人工作績效,確定其工資等級。根據(jù)考核結(jié)果確定個人工資的晉升與年度(或季度)獎金的分配。在公司內(nèi)部和職位族、各部門、各人員之間具有較強的合理性,效率與公平兼顧,形成一個動態(tài)的平衡。中高層管理職位和公司認定的關(guān)鍵職位,部分獎金采用現(xiàn)金、年薪制、股權(quán)或期權(quán)的結(jié)合方式由公司另行制定相關(guān)文件進行規(guī)范。1、特別貢獻獎:由總經(jīng)理對有特別貢獻的任職者追加的獎金額度,在正常評定的年終獎金的基礎(chǔ)上,再增加2-8個月職能等級工資的獎金。特別對于作出突出貢獻的研發(fā)人員,其總獎金額度可達到8-12個月或更多。2、提成(傭金):對于一線銷售業(yè)務(wù)人員及安裝調(diào)試人員,根據(jù)底薪銷售業(yè)績而計提的獎金,甚至費用承包制辦法的,可另行制定實施辦法。3、其他以獎金/非獎金形式體現(xiàn)的中短期激勵措施,根據(jù)不同職位類別,另行訂立標(biāo)準和實施辦法。7、股權(quán)分紅:(此條款須由董事會另行確定方案,在適當(dāng)?shù)臅r期與于實行)由公司董事會根據(jù)公司的年度效益及公司目標(biāo)的完成情況,提取一定比例的利潤分配給持有內(nèi)部股的員工。期權(quán)收益:(同上)中高層管理職位和公司認定的其他關(guān)鍵職位的任職者,在公司實施股權(quán)改革和上市計劃的條件下,其收益的相當(dāng)部分可能來源于期權(quán)收益,由公司相關(guān)文件另行規(guī)定。公司每年都參加同行業(yè)的薪酬福利市場調(diào)研,以確保公司員工的薪酬在同行業(yè)內(nèi)具備良好的競爭力;同時根據(jù)業(yè)績導(dǎo)向,為不同的職能人員制定了完善的績效獎金計劃或業(yè)務(wù)提成計劃。(三)阿里巴巴薪酬構(gòu)成 企業(yè)在設(shè)計薪酬時必須考慮的價值因素,進而通過評估確定相應(yīng)因素的薪酬支付標(biāo)準。阿里巴巴在設(shè)計薪酬時充分考慮了市場因素,崗位因素和能力因素。 市場因素表明企業(yè)在設(shè)計薪酬時離不開對人才薪酬市場的分析和判斷,市場人才需求大于市場供給時企業(yè)所需的人才在設(shè)計薪酬時必須給付較高的薪酬平,市場人才供給大于市場需求時企業(yè)所需的人才在設(shè)計薪酬時可以給付較低的薪酬水平。 崗位因素,即薪酬支付對象(員工)所在崗位責(zé)任的大小和相對重要性(價值判斷)。通過崗位評價制定相應(yīng)的崗位薪酬標(biāo)準,從而實現(xiàn)公司內(nèi)崗位價值的相對公平。 能力因素,即薪酬支付對象身上所承載的企業(yè)發(fā)展所需的知識、能力和經(jīng)驗的多少和相對重要性(價值判斷),并通過能力評估來制定相應(yīng)的能力薪酬標(biāo)準。考慮到公司的歷史和員工的可接受程度,通過設(shè)立年功工資體現(xiàn)員工在企業(yè)工作時間和經(jīng)驗的價值,通過學(xué)歷職稱工資體現(xiàn)個人的知識、能力水平。工資結(jié)構(gòu) 員工工資收入= 固定工資+福利+加班工資+360績效工資+年終雙薪(1) 固定工資:固定工資=基本工資+各項津貼;津貼包括交通、餐補、通訊、工齡、學(xué)歷和生活補助、保密津貼等。(2) 福利 員工轉(zhuǎn)正后公司會為其購買五險一金。(3) 加班工資 按照加班工作時長來發(fā)加班工資。加班費=加班小時數(shù)基本工資(1.5,2,3)/30發(fā)放原則:工作日加班發(fā)放1.5倍基本工資;周末加班發(fā)放2倍基本工資;國家法定節(jié)假日加班發(fā)放3倍基本工資。(4) 360績效工資采用360考核機制。一個季度發(fā)放一次。績效工資與員工每月的工作努力程度、工作結(jié)果相關(guān),反映了員工在當(dāng)前的崗位與技能水平上的績效產(chǎn)出。績效工資辦法如下:月度績效工資 =崗位工資月度考核系數(shù)部門考核系數(shù)月度個人得分與個人考核系數(shù)對照表如下:評價得分90-10080-9070-7960-6960考核結(jié)果優(yōu)良中基本合格不合格考核系數(shù)12108060 月度部門得分與部門考核系數(shù)對照表如下:評價得分90-10080-9070-7960-6960考核結(jié)果優(yōu)良中基本合格不合格考核系數(shù)111090805(5) 年終雙薪l 年終雙薪即為第13個月工資。由基本工資和津貼組成,即固定工資部分。 隨十二月份工資一起發(fā)放。l 本年度在9月前入職的可計發(fā)第13個月工資的50%。l 本年度在5月前入職的可計發(fā)第13個月工資的100%。l 若發(fā)薪前離職或者提出辭職,則不計發(fā)第13個月工資。 (四)、社會保險與補充商業(yè)保險公司除了為員工辦理國家和地方規(guī)定的養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、工傷保險、失業(yè)保險、生育保險和住房公積金外,還為員工提供綜合的商業(yè)保險項目,包括人身保險,意外傷害保險、門診和住院醫(yī)療費用報銷的補充醫(yī)療保險;同時還為員工子女提供附加醫(yī)療保險,確保員工享有完善的綜合保障。 帶薪假期除國家規(guī)定的公休假日及婚假、產(chǎn)假等法定休假外,公司員工還享有帶薪年假,所有員工入職之日起即享有7 天起的帶薪年假。1)人事服務(wù)公司委托“中智經(jīng)濟技術(shù)服務(wù)有限公司”作為公司的人事服務(wù)代理,在全國范圍內(nèi)為員工辦理檔案管理,保險轉(zhuǎn)移等多項專業(yè)的人事服務(wù)。2)年度體檢為了體現(xiàn)公司對員工身體健康的關(guān)注,公司組織全體員工進行每年一次的健康體檢,并定期組織健康講座和咨詢,讓員工了解自己的身體狀況,更加精力充沛地工作和生活。3)員工活動公司為員工組織了豐富多彩的文化活動,各部門有團隊建設(shè)經(jīng)費,員工在民間組織的阿里十派,包括了各種文體Club,可滿足員工的各種業(yè)余愛好。4)公司醫(yī)務(wù)室“大病進醫(yī)院,小病不出門”,公司專門聘請了經(jīng)驗豐富的資深醫(yī)師,給大家提供及時的醫(yī)療服務(wù)及保險服務(wù),同時為每位員工建立健康檔案。5)其他公司福利公司為員工提供免費的工作餐,同時還為懷孕的女員工免費提供防輻射服,公司內(nèi)部還設(shè)立了小超市,小郵局,處處方便員工的工作和生活。五、阿里巴巴集團股權(quán)激勵政策(一)、阿里巴巴集團發(fā)展大事件 (二)、實施股權(quán)激勵的重要性股權(quán)激勵制度是企業(yè)管理制度、分配制度乃至企業(yè)文化的一項重要的制度,無論企業(yè)的形態(tài)和資本結(jié)構(gòu)如何,無論是否是上市公司,都有必要建立和實施股權(quán)激勵機制。 1.創(chuàng)造企業(yè)的利益共同體一般來說,企業(yè)的所有者與員工之間的利益是不完全一致的。所有者注重企業(yè)的長遠發(fā)展和投資收益,而企業(yè)的管理人員和技術(shù)人員受雇于所有者,更關(guān)心在職期間的工作業(yè)績和個人收益。實施股權(quán)激勵的結(jié)果是企業(yè)的管理者和關(guān)鍵技術(shù)人員成為企業(yè)的股東,其個人利益與公司利益趨于一致,因此有效弱化了二者之間的矛盾,從而形成企業(yè)利益的共同體。2.留住人才、吸引人才實施股權(quán)激勵計劃,有利于企業(yè)穩(wěn)定和吸引優(yōu)秀的技術(shù)人才和管理人才。實施股權(quán)激勵機制一方面可以讓員工分享企業(yè)成長所帶來的收益,另一方面增強員工的歸屬感和認同。3、業(yè)績提升實施股權(quán)激勵后,企業(yè)的管理者和技術(shù)人員成為公司股東,具有分享企業(yè)利潤的權(quán)力。預(yù)期的收益或損失具有一種導(dǎo)向作用,它會大大提高管理人員、技術(shù)人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性。員工成為公司股東后,能夠分享高風(fēng)險經(jīng)營帶來的高收益,有利于刺激其潛力的發(fā)揮。促使經(jīng)營者大膽進行技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新,采用各種新技術(shù)降低成本,從而提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和核心競爭能力。4、有利于經(jīng)營者關(guān)注企業(yè)長期發(fā)展傳統(tǒng)的激勵方式對經(jīng)理人員的考核主要集中在短期業(yè)績,而短期數(shù)據(jù)無法反映長期投資的收益,這從客觀上刺激了經(jīng)營決策者的短期行為,不利于企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展。引入股權(quán)激勵后,對公司業(yè)績的考核不但關(guān)注本年度的財務(wù)數(shù)據(jù),而且更關(guān)注公司將來的價值創(chuàng)造能力。此外,作為一種長期激勵機制,股權(quán)激勵不僅能使經(jīng)營者在任期內(nèi)得到適當(dāng)?shù)莫剟睿⑶也糠知剟钍窃谛度魏笱悠趯崿F(xiàn)的,這就要求經(jīng)營者不僅關(guān)心如何在任期內(nèi)提高業(yè)績,而且必須關(guān)注企業(yè)的長遠發(fā)展,以保證獲得自己的延期收入。由此可以進一步弱化經(jīng)營者的短期化行為,更有利于提高企業(yè)在未來創(chuàng)造價值的能力和長遠競爭能力。(三)、阿里巴巴的股權(quán)結(jié)構(gòu)及激勵政策 1.股權(quán)結(jié)構(gòu) 在阿里巴巴集團的股權(quán)結(jié)構(gòu)中,管理層、雇員及其他投資者持股合計占比近40%。根據(jù)阿里巴巴網(wǎng)絡(luò)的招股資料,授予員工及管理層的股權(quán)報酬包括了受限制股份單位計劃、購股權(quán)計劃和股份獎勵計劃三種。2.股權(quán)激勵政策內(nèi)容(1)概況 阿里巴巴集團成立以來,曾采用四項股權(quán)獎勵計劃授出股權(quán)報酬,包括阿里巴巴集團1999年回購股權(quán)計劃、2004年回購股權(quán)計劃、2005年回購股權(quán)計劃及2007年股份獎勵計劃。實際上,2007年,阿里巴巴集團旗下B2B業(yè)務(wù)阿里巴巴網(wǎng)絡(luò)在香港上市后,購股權(quán)獎勵就越來越少,受限制股份單位計劃逐漸成為一個主要的股權(quán)激勵措施。2010年12月10日,阿里巴巴今天召開股東特別大會,壓倒性投票通過修訂回購股權(quán)計劃和受限制股份單元計劃(RSU),并且將兩項計劃的可發(fā)行股份數(shù)目上限更新至1.560億股。而這些措施的直接獲利者是即將加入阿里巴巴和已經(jīng)加入阿里巴巴的員工。阿里巴巴集團回購股權(quán)計劃設(shè)立的目的是通過向有技能和經(jīng)驗的人員提供獲取公司股權(quán)的機會,吸引他們加入阿里巴巴并繼續(xù)服務(wù)團隊,促進公司以客為本的企業(yè)文化,同時激勵他們?yōu)楣镜奈磥戆l(fā)展及擴展而努力。受限制股份單位計劃則旨在向?qū)緲I(yè)務(wù)發(fā)展和成功有貢- 1.請仔細閱讀文檔,確保文檔完整性,對于不預(yù)覽、不比對內(nèi)容而直接下載帶來的問題本站不予受理。
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