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1,第六章 計劃與計劃工作,,p 2,本章主要內容,計劃的概念與性質 計劃的類型 計劃的編制過程,p 3,凡事預則立 不預則廢。 科學而周密的計劃是成功的一半。,p 4,第一節(jié)計劃的概念與性質,計劃的概念 計劃與決策 計劃的性質,p 5,1、小張，你計劃一下明天的活動。,2、小張，去辦公室將那份計劃拿來。,p 6,名詞意義的計劃：為實現組織目標而進行的行動安排。常用“5W2H”來表示： Why——為什么要做？ What——做什么？ Who——誰去做？ When——何時做？ Where——何地做？ How——如何做？ How much——需要多少成本？,【啟示】做任何工作都應該從5w2h來思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。我們的匯報也應該用5w2h，能節(jié)約寫報告及看報告的時間。,p 7,理解計劃的含義應把握四點： ? 計劃是預先制定的行動方案 ? 計劃是一個連續(xù)的行為過程 ? 計劃是控制的基礎和前提 ? 計劃需要修正和調整,p 8,,編制計劃,執(zhí)行計劃,檢查計劃,,,計劃工作的組成部分：,p 9,【案例分析】 哈佛經典實例--福特汽車公司的敗筆——“埃德塞爾”牌汽車,早在1957年9月，埃德塞爾汽車——福特汽車公司打入中等價格市場的唯一項目，就作為1958年的新型汽車公開亮相了。這使那些按照傳統(tǒng)在10月和11月推出下年度新型汽車的競爭者大吃一驚。福特汽車公司委員會主席歐內斯特· 里奇為埃德塞爾分部攤派的1958年的生產任務占該公司全部汽汽車市場的3.3—3.5%，大約20萬輛(當時的年產量為600萬輛)。然而公司董事們仍然認為這是非常保守的策略，期望膽子更大一些。埃德塞爾汽車的準備、計劃和研究工作長達10年之久，看來福特汽車公司一定要生產這種汽車了。在引進該車之前和引進過程之中，就耗費了公司大約5000萬美元。,p 10,,到1957年夏末，這種冒險似乎已穩(wěn)操勝券。公司計劃直到第三年才收回2.5億美元的開發(fā)費用，但估計這種汽車在1958年就會在業(yè)務上有利可圖。制造埃德塞爾汽車的理論根據似乎是無懈可擊的。因為數年以來，汽車市場上日益增長著一股偏好中檔汽車的傾向。像龐蒂亞克、奧爾茲莫比勒、比克、道奇、迪索托和默庫里這樣的中檔汽車，到50年代中期，已占全部汽車銷售量的1／3，而從前它們只占1／5。,p 11,,為了激起公眾對新汽車的愛好，在“埃德塞爾”實際問世前一年就大肆進行了廣告宣傳。根據福特公司一位高級經理所說，在第一年中，計劃是生產20萬輛。但在兩年后，也就是在實際生產了11萬輛“埃德塞爾”之后，福特公司無可奈何地宣布，它犯了一個代價昂貴的錯誤。在花了幾乎2.5億美元進入市場之后，“埃德塞爾”在問世兩年內估計還虧損了2億多美元。,p 12,,福特公司的戰(zhàn)略是想利用“埃德塞爾”同通用汽車公司和克萊斯勒汽車公司在較高價格的汽車市場進行競爭。在制造分別適合美國社會的各種經濟水平的不同類型的汽車方面，通用公司一直是非常成功的。在福特公司決定從大眾化“福特”牌車型轉向生產比較昂貴的汽車時，福特公司實際上已經失去了很大一部分市場。 有很多理由可以說明為什么“埃德塞爾”未能實現計劃目標。其一是“埃德塞爾”在經濟衰退時期較高價格汽車市場收縮的情況下進入市場的，其二當時國外經濟型小汽車正開始贏得顧客的贊許。最后是“埃德塞爾”的車型和性能沒有達到其他同樣價格汽車的標準。,p 13,,福特公司竭盡全力想出各種辦法來防止全面的失敗。他們向經銷商提供折價出售“埃德塞爾”的方法作為銷售額外分紅，并且組織了一個有關車型、顏色、大小等方面的經銷經驗交流系統(tǒng)。并對全國性的廣告預算增加了2000萬美元。折價出售“埃德塞爾”給州公路局官員，為的使人們能在公路上看到這種汽車。為了招徠顧客，還發(fā)動了一次大規(guī)模巨大的駕車游行的推銷規(guī)劃，讓有可能成為顧客的50萬人參加。 思考題：“埃德塞爾”計劃為什么沒有成功?,p 14,五、對計劃的錯誤認識,計劃可以消除變化,計劃妨礙了管理的靈活性,不準確的計劃是在浪費管理者的寶貴時間,p 15,二：計劃與決策,計劃與決策是兩個既相互區(qū)別又相互聯系的概念。 決策：是關于組織活動方向、內容、形式的選擇 計劃：則是對組織內部不同部門和不同成員在一定時期內行動任務的具體安排 1：決策是計劃的前提，計劃是決策邏輯延續(xù) 2：在實際工作中，計劃和決策相互滲透，相互交織,p 16,三：計劃的性質,（一）計劃工作是為實現組織目標服務 “計劃工作”是對“決策工作”在時間和空間兩個維度上的進一步地展開和細化 （二）計劃工作是管理活動地基礎 （三）計劃工作具有普遍性和秩序性 （四）計劃工作要追求效率,p 17,按計劃的廣度分：,戰(zhàn)略計劃 戰(zhàn)術計劃,按時間分：,短期計劃:1年之內 中期計劃：1－5年 長期計劃：5年以上,按計劃的明確程度分：,具體性計劃 指導性計劃,第二節(jié) 計劃的類型,p 18,,長期計劃和短期計劃 長期計劃：描述了組織在較長時期的發(fā)展方向和方針，繪制了組織長期發(fā)展的藍圖 短期計劃：具體地規(guī)定了組織地各個部門在目前地各個較短的時期階段，特別是最近的時段中 戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術性計劃,p 19,,戰(zhàn)略性計劃：指用于整體組織的，為組織較長時間設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃，具有整體性和長期性 戰(zhàn)術性計劃：規(guī)定總體目標如何實現的細節(jié)的目標 具體性計劃、指導性計劃 具體性計劃：具有明確規(guī)定的目標，不存在模棱兩可。 指導性計劃：規(guī)定一些一般的方針和行動原則，給予行動者較大的自由處置權,p 20,按程序化程度分：,程序性計劃 非程序性計劃,按職能空間分：,業(yè)務計劃 財務計劃 人事計劃,p 21,,程序性計劃、非程序性計劃 西蒙把組織活動劃分為 1：例行活動：一些重復出現的工作，如訂貨，材料入庫等。解決這類問題的計劃叫程序性計劃 2：非例行活動：不重復出現或新出現的問題。解決這類問題沒有一成不變的決策方法和程序，解決這類問題的決策叫“非程序性決策”相應的計劃叫“非程序性計劃”,p 22,按表現形式分：,宗旨或使命(Purpose) 目標(Objective) 戰(zhàn)略(Strategy) 政策(Policy),程序(Procedure) 規(guī)則(Rule) 規(guī)劃(Program) 預算(Budget),p 23,,p 24,,哈羅德。孔茨從抽象到具體把計劃劃分為一個層次體系 抽象——具體 1．宗旨（purpose）：組織是干什么的，應該干什么。 2．目標(objective)：行動的具體目的。 3．戰(zhàn)略(strategy)：為實現組織或企業(yè)長遠目標所選擇的發(fā)展方向、所確定的行動方針，以及資源分配方針和資源分配方案的一個總綱。 4．政策(policy)：指導或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書。,p 25,,5．程序（procedure）：規(guī)定了如何處理那些重復發(fā)生的例行問題的標準方法。 6．規(guī)則(rule)：沒有酌情處理的余地。規(guī)則是指導行動但不說明時間順序 可以把程序看作是一系列的規(guī)則，但是一條規(guī)則可能是也可能不是程序的組成部分。程序不同于規(guī)則 7．方案（或規(guī)劃）(programme)：一個綜合性的計劃，它包括目標、政策、程序、規(guī)則、任務分配、步驟、所需資源以及其他因素。 8．預算（budget）：是以數字表示預期結果的一種報告書。即“數字化”的計劃。,p 26,第三節(jié) 計劃編制的過程,估量機會（SWOT分析法） ? 市場變化的需求趨勢 ? 競爭對手動向 ? 我們的優(yōu)勢 ? 我們的不足 確定目標 ? 我們要向哪里發(fā)展 ? 打算實現什么目標 ? 什么時候實現,,,,步驟1,步驟2,p 27,確定前提條件 ? 實施計劃的企業(yè)內部條件 ? 實施計劃的企業(yè)外部條件 擬定可供選擇的方案 ? 為了實現目標有哪些最有希望的方案 評估各種備選方案 ? 成本最低 ? 收益最大,,,實現目標,,,,,步驟4,步驟3,步驟5,p 28,選擇方案 ? 選擇行動方案 擬定派生計劃 ? 投資計劃 ? 培訓計劃 ? 生產計劃 ? 銷售計劃 ? 采購計劃 ? 成本計劃等等 編制預算 ? 項目預算 ? 工資預算 ? 采購預算 ? 銷售預算等等,,,,,步驟7,步驟6,步驟8,p 29,過程：,估量機會,,確立目標,,確定前提條件,,擬訂可供選擇的方案,,評估備選方案,,選擇方案,,擬訂派生計劃,,編制預算,,p 30,【自我評估】 你是一個稱職的計劃人員嗎？,提示：對下列的每一個問題只需回答是與否。 1. 我的個人目標能以文字的形式清楚地說明 2. 多數情況下我整天都是亂哄哄的和雜亂無章的 3. 我一直都是用臺歷或約會簿作為輔助 4. 我很少倉促地做出決策，總是仔細研究了問題之后再行動 5. 我利用“速辦”或“緩辦”卷宗對要辦的事進行分類 6. 我習慣于對所有的計劃設定開始日期和結束日期 7. 我經常征求別人的意見和建議 8. 我想所有的問題都應當立刻得到解決,p 31,,根據問卷設計者的觀點，優(yōu)秀的計劃人員可能的答案是： 2和8答案為“否”，其余為“是”,