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1,大家上午好！,2,常用管理工具,集團(tuán)人力資源部 馬娟,3,工具的意義,人與動(dòng)物的區(qū)別,工具提高效率,掌握工具：學(xué)習(xí)、持之以恒地練習(xí),工具能夠體現(xiàn)專業(yè),4,你不能通過命令來達(dá)到某一生產(chǎn)率，你必須提供工具使人們發(fā)揮出最好水平。 史蒂夫.喬布斯，計(jì)算機(jī)天才,一些人把自己的部分成功歸功于一種能力——能夠?yàn)樗麄兊墓ぷ髡业阶詈线m的工具。 約瑟夫.廉拉德，波蘭裔小說家,5,培訓(xùn)的目的,把想法變成辦法,把思想變成行為,6,主要內(nèi)容,2+10,2個(gè)理念+10種工具,7,,2個(gè)理念,“二八”定律,“木桶”理論,8,10種工具,,頭腦風(fēng)暴法,,5W2H方法,PDCA循環(huán),SMART原則,任務(wù)分解法 （WBS）,魚骨圖（因果圖）,SWOT分析,5S管理,責(zé)任劃分法（AMPES）,柏拉圖,9,2個(gè)理念,10,,,,,“二八”定律,理念之一,,,,關(guān)注關(guān)鍵問題的思維方式,11,,,“二八”定律,基本概念 總結(jié)果的80%是由總消耗時(shí)間中的20%所形成的。,要點(diǎn) 任何事情都可以被分成兩類：一類是“次要的多數(shù)”，占總數(shù)的80%，但對(duì)總體效果只有20%的影響程度；另外的20%屬于“關(guān)鍵的少數(shù)”，卻能產(chǎn)生80%的成效。,理念之一,12,“二八”定律,啟示 我們?cè)诠ぷ髦幸朴谧ブ饕?，善于從紛繁?fù)雜的工作中理出頭緒，把資源用在最重要、最緊迫的事情上。,理念之一,13,理念之二,木桶理論,短限決定原理,14,“木桶”理論,基本原理： 木桶盛水多少的決定因素不在于最長(zhǎng)板，而是最短板。,要點(diǎn) 每個(gè)木桶都有自己的短板。 想盛更多的水，就得提高短板。 短板是關(guān)鍵,理念之二,15,“木桶”理論,理念之二,啟示 在組建和管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)的過程中，要關(guān)注整個(gè)團(tuán)隊(duì)的均衡建設(shè)與發(fā)展。其中包含兩層意思，一是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的每個(gè)個(gè)體都要均衡發(fā)展，不要出現(xiàn)拖后腿的現(xiàn)象；二是整個(gè)團(tuán)隊(duì)工作的方方面面也要均衡發(fā)展，不要出現(xiàn)顧此失彼的現(xiàn)象。 在實(shí)際工作中，我們要時(shí)刻尋找到影響團(tuán)隊(duì)進(jìn)步的最短處，并集體幫助改進(jìn)，使得團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效得到提升。,16,,10種工具,17,工具之一,SWOT分析,是制訂戰(zhàn)略的一種工具,是判明方向的一種方法,18,SWOT分析,優(yōu)勢(shì) Strengths 劣勢(shì) Weaknesses 機(jī)會(huì) Opportunities 威脅 Threats,,可以幫助我們清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，把握環(huán)境提供的機(jī)會(huì)，防范可能存在的風(fēng)險(xiǎn)與威脅，最終使我們走向的成功！,工具之一,19,SWOT分析,步驟：分析環(huán)境因素 構(gòu)造SWOT矩陣 制定行動(dòng)計(jì)劃,工具之一,優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì) 機(jī)會(huì) so戰(zhàn)略（增長(zhǎng)性戰(zhàn)略） wo戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略） 威脅 st戰(zhàn)略（多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略） wt戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略） ＳＯ戰(zhàn)略就是依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)去抓住外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。 ＷＯ戰(zhàn)略是利用外部機(jī)會(huì)來改進(jìn)內(nèi)部弱點(diǎn)的戰(zhàn)略。 ＳＴ戰(zhàn)略就是利用企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，去避免或減輕外部威脅的打擊。 ＷＴ戰(zhàn)略就是直接服內(nèi)部弱點(diǎn)和避免外部威脅的戰(zhàn)略。,,,,,,,威遠(yuǎn)集團(tuán),,工具之一,21,,注意點(diǎn)： 制訂策略、對(duì)策,22,工具之二,頭腦風(fēng)暴會(huì),是一種開發(fā)團(tuán)隊(duì)智慧的技術(shù),是一種收集創(chuàng)意的工具,23,頭腦風(fēng)暴會(huì),非結(jié)構(gòu)化的頭腦風(fēng)暴會(huì) 為團(tuán)隊(duì)成員提供了自由的提出見解和意見的機(jī)會(huì)。這種方式鼓勵(lì)成員任意地貢獻(xiàn)出盡可能多的主意，直至沒有人再有新東西可增加了。,結(jié)構(gòu)化的頭腦風(fēng)暴會(huì) 對(duì)于團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人或會(huì)議主持人提出的問題，團(tuán)隊(duì)成員一個(gè)接一個(gè)地提出自己的見解。每人每次只能提一個(gè)。當(dāng)某個(gè)成員再也沒有新的主意時(shí)，可以跳過。所有的主意都應(yīng)記錄在白紙板上。,類型,工具之二,24,頭腦風(fēng)暴會(huì),第一步 第二步 第三步,第四步 第五步 第六步 第七步,確定頭腦風(fēng)暴會(huì)的目的或目標(biāo)。將問題或題目寫在白紙板上。,確定使用哪一種頭腦風(fēng)暴會(huì)的形式（結(jié)構(gòu)化的還是非結(jié)構(gòu)化的）。,與團(tuán)隊(duì)回顧頭腦風(fēng)暴會(huì)的基本規(guī)則。,非結(jié)構(gòu)化的頭腦風(fēng)暴,個(gè)人任意地說出想法。,所出的主意一起記錄在白板紙上。,當(dāng)團(tuán)隊(duì)的主意已出盡后，主持人可以用提問的方式來產(chǎn)生更多的主意。,當(dāng)完成以上步驟后，主持人可以要求澄清先前的主意。,結(jié)構(gòu)化的頭腦風(fēng)暴,個(gè)人輪流地說出想法。,所出的主意一個(gè)一個(gè)地記錄在白板紙上。,工具之二,步驟,25,頭 腦 風(fēng) 暴 會(huì),注意點(diǎn),強(qiáng)調(diào)主意的數(shù)量而不是質(zhì)量。 鼓勵(lì)荒謬的和牽強(qiáng)的主意。 避免對(duì)所出主意的批評(píng)、評(píng)價(jià)和判斷。 應(yīng)鼓勵(lì)對(duì)別人的主意搭順風(fēng)車和加以發(fā)揮。,工具之二,26,工具之三,5W2H方法,是一種思考問題的方法,也是一種檢查工作的辦法,27,5W2H方法,5W Why：為什么干要做這項(xiàng)工作，對(duì)工作目標(biāo)是否有支持 What：干什么任務(wù)的內(nèi)容和達(dá)成的時(shí)間是什么 When：時(shí)間在什么時(shí)間段進(jìn)行 Where：地點(diǎn)任務(wù)發(fā)生的地點(diǎn) Who：責(zé)任人哪些人員參加此任務(wù)，由誰負(fù)責(zé),工具之三,28,5W2H方法,指導(dǎo)、計(jì)劃或布置、檢查工作時(shí)要明確,2H How tO：怎么干用什么方法進(jìn)行 How much：費(fèi)用需要多少成本,工具之三,29,工具之四,SMART原則,是一種分配任務(wù)的原則,是一種提高任務(wù)完成率的辦法,30,SMART原則,具體的（Specific)： 任務(wù)要有層次，各層任務(wù)要具體，要分解到不能再分解為止； 可衡量的（Measurable）： 任務(wù)的結(jié)果要能夠測(cè)量，比如效果、數(shù)量。 可達(dá)到的（Attainable）： 計(jì)劃要有合理性，要考慮：進(jìn)度、質(zhì)量及所需的資源能否及時(shí)到位； 相關(guān)的(Relevant）： 有關(guān)聯(lián)的任務(wù)一定要體現(xiàn)相關(guān)性 基于時(shí)間的（Time-based)： 要有起始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間；,工具之四,31,工具之五,責(zé)任劃分法（AMPES）,是一種使每個(gè)人都成為責(zé)任者的工具,是一種讓你知道誰替你分憂，誰替你解勞的方法,32,,責(zé)任劃分法（AMPES）,批準(zhǔn) Approve 監(jiān)督 Monitor 計(jì)劃 Plan 執(zhí)行 Execute 協(xié)助 aSsist,工具之五,33,責(zé)任劃分法（AMPES）,步驟：,注意點(diǎn)：,與涉及人員充分溝通,為明確責(zé)任，計(jì)劃最好由一人來做,跟蹤監(jiān)督與責(zé)任劃分同等重要 表,工具之五,34,工具之六,任務(wù)分解法（WBS）,是一種把任務(wù)細(xì)分并逐步落實(shí)的方法,,是一種讓每項(xiàng)工作落地的辦法,35,任務(wù)分解法（WBS）,任務(wù)分解法 work breakdown structure,工具之六,36,任務(wù)分解法（WBS）,注意點(diǎn),任務(wù)分解到不能再分,與任務(wù)承擔(dān)者充分溝通,分解的任務(wù)要符合SMART原則 表,,工具之六,37,工具之七,魚骨圖（因果圖）,是一種尋找各因素之間因果關(guān)系的方法,是一種尋找各項(xiàng)工作之間邏輯關(guān)系的方法,38,制作步驟,第一步 在圖的右側(cè)將結(jié)果或問題畫在框中。,,結(jié)果,結(jié)果,,,,,,方法,人,機(jī)器,材料,第二步 定義原因的分類，即“魚骨”。 1）決定要畫出哪些分類。常用的分類有： 機(jī)器 方法 材料 人 評(píng)估 環(huán)境 2）將分析的原因與主箭頭平行寫下來。,工具之七,魚骨圖（因果圖）,39,制作步驟（續(xù)一）,機(jī)器停工,,,,,,方法,人,機(jī)器,材料,維護(hù),速度,機(jī)器年齡,,清除鐵屑,啟動(dòng),,培訓(xùn),,倉(cāng)庫環(huán)境,,庫存量,,第三步 建立一系列可能的原因。 1）作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，要決定使用哪一種產(chǎn)生主意的方法。很多團(tuán)隊(duì)用頭腦風(fēng)暴法。 2）作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，要決定找出問題所有的原因還是在討論下一個(gè)“魚骨”前集中在當(dāng)前的“魚骨”上。 3）提醒團(tuán)隊(duì)成員他們正在分析產(chǎn)生問題的原因而不是解決問題的答案。通常要在圖的上面直接寫出頭腦風(fēng)暴的問題，如右圖。 4）回顧使用方法的規(guī)則。 5）畫出小“魚骨”。,為何我們會(huì)產(chǎn)生機(jī)器停工？,工具之七,魚骨圖（因果圖）,40,,工具之八,柏拉圖,是一種從眾多因素中找出最關(guān)鍵因素的方法,41,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,100 90 80 70 60 50 40 30 20 10,影響品牌的原因調(diào)查,55.24%,85.28%,100%,質(zhì)量,宣傳,價(jià)格,累計(jì)影響曲線,,影響品牌的因素,柏拉圖,“影響品牌因素調(diào)查”,100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%,工具之八,舉例,42,柏拉圖,第一步 定義數(shù)據(jù)表格式 定義你的小組收集感興趣資料的數(shù)據(jù)表格式。 第二步 收集資料 第三步 計(jì)算總數(shù) 從記錄表計(jì)算總數(shù)。有時(shí)經(jīng)計(jì)算后，有些項(xiàng)的出現(xiàn)頻率很小或重要性很低。這些項(xiàng)可以合起來歸入“其它”項(xiàng)。,,,,,,記錄表,,,原因,發(fā)生次數(shù),總數(shù),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,備件用,完,IIIII,IIIII I,11,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,維修,IIIII III,8,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,故障,IIIII,5,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,其它,III,3,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,合計(jì) 27,工具之八,制作步驟,43,第四步 畫柏拉圖坐標(biāo)軸 1）在圖紙上畫出左垂直軸和底部的水平軸。 2）將左垂直軸根據(jù)你檢測(cè)到的最大數(shù)值進(jìn)行等分。 3）將底部水平軸按測(cè)試的項(xiàng)目進(jìn)行等分。 4）將頻率最高的項(xiàng)目畫在最左邊，然后是第二高頻率，直至所有項(xiàng)都畫出來。這樣，最重要的項(xiàng)出現(xiàn)在最左面，而“其它”項(xiàng)則出現(xiàn)在最右面。 第五步 畫出柏拉圖柱子 柱子的高度應(yīng)該等于各項(xiàng)目的數(shù)值。相鄰的柱子應(yīng)緊靠一起。,柏拉圖,工具之八,制作步驟,44,第六步 連接累計(jì)曲線 1）畫出右邊的垂直軸。 2）在右垂直軸與左垂直軸上的最高數(shù)值點(diǎn)的對(duì)應(yīng)位置上標(biāo)出100%，并將其均分，標(biāo)出百分?jǐn)?shù)。 3）從最左邊柱子的左下角開始畫該柱子的對(duì)角線。 4）再將第二項(xiàng)的數(shù)值與第一項(xiàng)相加，從第一項(xiàng)柱子的右上角畫到相加所得的數(shù)值位置，水平方向等于延伸的寬度應(yīng)等于第二項(xiàng)的寬度。 5）重復(fù)上述步驟直至畫到圖的右上角。最終的高度應(yīng)等于所有項(xiàng)之和的數(shù)值并畫到100%的地方。 第七步 加上圖例 日期、資料來源、責(zé)任人以及圖名等均應(yīng)標(biāo)出。,,,,,,,,,,,,,,,,500 400 300 200 100,100%,100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%,,,,,,,,,,,長(zhǎng)江公司 1998年2月15日,數(shù)據(jù)由改革推廣小組收集和分析,與他人的關(guān)系,愉快的工作環(huán)境,學(xué)習(xí)機(jī)會(huì),其它,員工不滿意度調(diào)查的柏拉圖分析舉例,應(yīng)答頻率,百分比,48%,76%,88%,員工不滿的原因,柏拉圖,,制作步驟,工具之八,45,工具之九,PDCA循環(huán),是一種把任務(wù)變成辦法的工具,是一種使工作不斷改進(jìn)的方法,46,PDCA循環(huán),工具之九,Plan--計(jì)劃； Do--執(zhí)行； Check--檢查； Action—行動(dòng)（改正，再執(zhí)行）,47,,SWOT分析、頭腦風(fēng)暴、 5W2H、SMART、AMPES、WBS,PDCA循環(huán),工具之九,AMPES、WBS、 5W2H,AMPES、WBS,,因果圖，柏拉圖、頭腦風(fēng)暴,,,,48,,案例 干部輪訓(xùn),49,一、背景（為什么干）,1.改制后面臨戰(zhàn)略和產(chǎn)品調(diào)整，部分員工和管理人員素質(zhì)及能力還不能適合企業(yè)發(fā)展的要求，職業(yè)素質(zhì)、職業(yè)意識(shí)不夠，盡快培養(yǎng)一只職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)已迫在眉睫。 2.改制后員工的整體精神面貌雖有很大改觀, 但對(duì)企業(yè)文化的理解還有一定差距.心智模式的改變已成為員工素質(zhì)整體提升的突出問題。 3.企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，依賴于人力資源的開發(fā)，做好員工培訓(xùn)是解決這一問題的根本途徑。,50,方法： 1、問卷調(diào)查 2、職工座談 3、高層感覺 4、透過現(xiàn)象看本質(zhì),,了解現(xiàn)狀,51,管理干部現(xiàn)狀： 意愿現(xiàn)狀： 總體上愿意接受新奧企業(yè)文化 對(duì)新奧文化認(rèn)可，已經(jīng)開始由表面轉(zhuǎn)為內(nèi)化； 工作作風(fēng)得到貫徹，體現(xiàn)在態(tài)度（想干好）、學(xué)習(xí)（想學(xué)）、工作（積極去做） 欠缺：對(duì)新奧企業(yè)文化深層次含義理解不夠 思想觀念轉(zhuǎn)變不徹底,攀比心比較強(qiáng),官意識(shí)比較濃 行為現(xiàn)狀： 服從命令，認(rèn)真執(zhí)行 思維方式上憑經(jīng)驗(yàn)多，看問題的高度不夠，定位不準(zhǔn) 管理技能、方法不足，領(lǐng)導(dǎo)力弱,52,培訓(xùn)需求 1、對(duì)新奧企業(yè)文化的領(lǐng)悟力不夠，不能運(yùn)用新奧企業(yè)文化進(jìn)行有效的引導(dǎo)和管理員工。 2、領(lǐng)導(dǎo)力缺乏，不能有效的調(diào)動(dòng)部屬積極性 3、缺乏如何將計(jì)劃分解的能力 4、缺乏執(zhí)行的效率和方法 5、 如何通過流程管理，將組織資源鏈接起來 6、 FDA的系統(tǒng)管理知識(shí)缺乏,53,SWOT分析,干部輪訓(xùn)班,-------尋找短板,54,二、怎么干？,1、頭腦風(fēng)暴會(huì),小組討論-------人力資源,領(lǐng)導(dǎo)意圖,征求意見,,,55,2、分配工作,AMPES,WBS,56,三、干什么？,實(shí)施方案,57,四、干得如何？,學(xué)員反饋,心得發(fā)表,領(lǐng)導(dǎo)肯定,總結(jié)會(huì),58,尋找關(guān)鍵、尋找短板,畫柏拉圖,學(xué)員評(píng)估表的統(tǒng)計(jì)結(jié)果,,,,,,,放映的問題,人數(shù),有的課程理解有難度,,,沒有消化的時(shí)間,課堂互動(dòng)比較少,其他,21,18,9,6,合計(jì)54,59,,,,,,,,,,,,課程,時(shí)間,互動(dòng),其他,,,,,,,,,,,,,,20%,40%,60%,80%,100%,,柏拉圖,第一期干部輪訓(xùn)班 2004年11月16日,39%,72%,90%,100%,培訓(xùn)評(píng)估,60,,,消化不良,課程設(shè)計(jì),講師水平,學(xué)員素質(zhì),,內(nèi)容與實(shí)際差異,教材準(zhǔn)備,,,,,,,準(zhǔn)備程度,,授課技巧,,知識(shí)水平,,編排順序,,,,,印刷質(zhì)量,內(nèi)容,時(shí)間安排,,知識(shí)積累,,理解能力,,學(xué)習(xí)能力,因果圖,,61,五、改進(jìn),課程設(shè)計(jì),,62,總結(jié),63,工具之十,5S管理,是一種能夠改善工作環(huán)境的方法,是一種提高工作效率的手段,64,內(nèi)容 1. 整理（SEIRI） 將有用的東西和沒有用的東西分開，將沒有用的東西清理掉。 2. 整頓（SEITION） 將有用的東西放在應(yīng)該放的地方，并做好標(biāo)識(shí)。 3. 清掃（SEISO） 清除場(chǎng)內(nèi)的臟污，并防止污染的發(fā)生。 4. 清潔（SEIKETSU） 將前3S成果維持住。 5. 素養(yǎng)（SHITSUKE） 人人依規(guī)定行事，養(yǎng)成好習(xí)慣。,５Ｓ管理,工具之十,65,辦公環(huán)境的要求：安靜、整潔、有序。,,工具之十,66,,門 桌子 文件架 文件夾 椅子 柜子 沙發(fā) 抽屜 垃圾桶,,電話 電腦 植物 墻壁與開關(guān) 地面、墻角 樓梯 桌子下面 窗臺(tái),燈 墻壁 電線 吊著的物品 過季物品 衣架 衛(wèi)生間,需要整理的部位,工具之十,67,從我做起，從現(xiàn)在做起，從小事做起。,怎樣達(dá)到要求： 整理、整頓、清潔、清掃、素養(yǎng)； 檢查、督促、發(fā)現(xiàn)問題、糾正問題。,工具之十,68,行動(dòng)未必帶來幸福，但不行動(dòng)就永遠(yuǎn)也不會(huì)有幸福。 本杰明.迪斯累利（1804-1881），英國(guó)政治家和作家,做正確的事情，把事情做好，立即做。 BC.福布斯（1880-1954），《福布斯》雜志的創(chuàng)立者,69,70,謝謝！,,,,71,,