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一 前言 課程一共分三個部分：1、跨部門溝通問題的根源；2、十六個溝通技巧；3、二十個解決之道。 課程整個提煉成三個分享：第一，溝通中怎么提煉？只提煉一個問題，就問一句話。第二個就是：在多難的問題中，怎樣找到最佳答案？第三個就是跟我自己的心得有關的，我們怎么樣快速地提升自己的能力？在目前我們中層這個級別，都是溝通的高手，怎么樣成為高手中的高手。既然學溝通，就要學技巧。第二個部分，就看看跨部門溝通中這些問題是怎么解決的。分享其他企業(yè)溝通好的，是一種什么模式？在這張圖里我們現(xiàn)在很多我們中層來聽技巧的，給我一個新的啟發(fā)。調研這個公司，13個高管他們用數(shù)據(jù)打出來的一個結果是什么呢？ 36%的人認為跨部門溝通問題的根源第一個在文化上。我們不是要聽技巧嗎？但是發(fā)覺，原來在技巧上面，首先想聽的，是跟文化有關的這個部分。第二個部分就是來分享的說溝通的機制方面怎么形成一套好的體系給到我們來用。第三個部分有37%的人探討了制度層面的問題，因為有制度沒執(zhí)行，所以問題反復發(fā)生。所以同樣一個事情議而不決，那么依然還是有9%的人關注溝通技巧是在一種困惑的前提下打出了這個比例。 談到目前有沒有一個更好的技巧、更好的工具方法、怎樣快速地提升？如果用一句話來看：跨部門溝通中有沒有問題？問各位，公司現(xiàn)在跨部門的會議多不多？如果是跨部門的會議非常多，并且這個會議如果是救火會的話，毫無疑問的是跨部門溝通所有的體系出了問題。再問一個問題：同樣一個問題是否反復發(fā)生，比如今天我們品質發(fā)現(xiàn)問題，這個問題反復出現(xiàn)，沒有解決，客戶投訴率還是很高。我們今天各部門在溝通協(xié)調的時候，運作的效率很慢，那么我們應該反思：跨部門體系是不是有必要進行整體檢測？ 那如果說在這個方面，感覺到好像有這個現(xiàn)象，那跨部門溝通這一塊有一個問題能做中層的人，都是溝通的高手，經(jīng)過多年的錘煉、甚至也聽了大量的溝通的課程，為什么在這個環(huán)節(jié)中跨部門溝通環(huán)節(jié)中我們感覺到好像溝通的時候有些力不從心呢？ 好像有些問題各種方法都嘗試過但是結果好像仍然不太滿意。如果今天我們有這樣的一種想法的話，那么依然是還要探討跨部門這塊溝通到底用哪種方法更好。 關于這一塊，那我在跟這十幾個高管在分享的時候，他們就把自己的心得體會分享出來。這些問題體現(xiàn)后，再看這家公司發(fā)生的一個實際問題，也是近期仍發(fā)生的問題，和大家分享一下： 二 案例：一場投訴引發(fā)的思考 經(jīng)常談到跨部門，受于我們中層人員自己這個局限。而中層上面還有領導，下面有員工。 在中間這個層面，來看看高層有沒有困惑呢？ 這張圖我相信你可能看到過，你一定看到過這張溝通過程的模型。但是這張過程的模型在跨部門里被再次地演繹了出來，發(fā)覺什么？發(fā)覺有很多問題，最后返本求源的時候，發(fā)覺了個問題——源頭有問題！發(fā)布信息的人這塊出了問題，這個是大忌！ 如果我們把事情都做了一次以后，發(fā)覺最初原來這個事情沒搞清楚，那問題就大了。 那么這里邊咱們分享一個小的案例：某一企業(yè)要舉辦一個比較有規(guī)模的游泳比賽，要進行品牌宣傳，讓更多的人知道。高層只告訴我們一句話：品牌管理部、人力部和現(xiàn)在的幾個管理骨干組成一個項目組，去做這項工作。 現(xiàn)在思考一下，這個安排清不清晰？交代安排是哪些人、是誰、干什么。說得很清楚。這幾個人去做，但困惑來了：發(fā)覺這個事情，應該由品牌部主導。但是品牌部主導的過程中，品牌部有問題——調不動資源。大家?guī)讉€部門，工程龐大，要人怎么辦？要錢怎么辦？外部的關系怎么協(xié)調、找誰？幾人商量：這事說是說清楚了，但是細節(jié)要落地。沒辦法，幾人趕緊連夜搞了一套方案：整體的策劃案。再報一次、研討，可以了吧？探討外部的事誰負責、內部的事誰負責、資金有多少，然后遇到什么問題？這個問題哪些需要高層解決的，哪些需要外部關系來輔助的，這樣又清晰一些。問題又來了：所有的事情都安排了，發(fā)覺原來這個事大家都沒有做過。第一次探討，幾個項目組，承辦這么大一個事、責任重大，而且這個事情又是第一次做，要找看看人家怎么做的。新的問題點一個一個的層出不窮地出來了... 分析到這里，回過頭來看：源頭的一個問題，今天我們只安排由誰去做，告訴你，幾個人 、夠不夠、如果不夠，在第一個發(fā)布源頭信息這一塊，我們是否需要重新來檢討和檢測。所以我們站在高管的角度，因為我們更多的時間管理和分配，一個大的問題就是你看，假如我把這個事情，安排給你了，我說完了就要做完了。是不是所有的事情說完了都能做完了呢。如果不是的話那么來探討的就是你在做這件事情時，就要有一個衡量，首先要清楚的：你安排的這些人和這件事，他們能做到什么程度，你要進行關鍵點的把控。如果這個點你不去控，在你的源頭信息這個環(huán)節(jié)，他們一定會遇到問題。 在一對多溝通中，這張圖哪個環(huán)節(jié)一定是出問題的？來看一下，既然說源頭的信息源，你發(fā)布信息的這個人，如果不說清楚可能有問題的話，這是需要我們第一個反思的。 我們所有的中層、高層，一定非常清楚地知道：這件事他能做到什么程度？這個是第一個點。 第二點，說怎么說的問題？我相信在這塊，都非常清楚——怎么把話說明白？ 第三點，這個通道的問題，我們經(jīng)常在通道上。背后演繹的是什么？是障礙的兩個字。障礙，在跨部門溝通中的心理障礙，和實際溝通中運作中的問題的障礙。在這塊恰恰的 在跨部門溝通中體現(xiàn)得非常多。 會議是一種通道、一對多的溝通。我們的會議開到了什么程度：開了還要再開；再開一次不行，還要再開第二次。如果這樣的一個通道，最后出現(xiàn)的是先做了再說。如果是這種結果，障礙在這塊留下了伏筆。把這個問題留在了后邊的過程之中，跨部門中有新的點又出來了。 最麻煩的是這個解碼的問題。因為有一個非常重要的現(xiàn)象：我們所有溝通中，一個說了敏感但是事實又不得不說的一句話，可能說了會得罪很多人，但是它一定存在的。 好消息的時候，大家都愿意說。留給我們分享的。潛臺詞有一句話：既然有好事的時候我們都愿意說；那有了麻煩呢？這個麻煩跟我有關。來 我是品質部經(jīng)理，我發(fā)覺我的下屬，居然把品質已經(jīng)做到了這種程度，這樣他都自己要跳下去了。怎么辦？來 再看一下，我們今天有沒有研發(fā)的高管轉了一圈發(fā)覺原來是這樣的問題，結構出了問題。我們大膽地站出來：是我的錯，都是我的錯。這個損失承擔得起嗎？在這個點上，涉及到你的檢測機制。對你要求的就更多了。 解碼這個環(huán)節(jié)。再看反饋：其實經(jīng)?？绮块T溝通中，就在這個反饋上經(jīng)常提疑義。反饋我告訴你，你告訴我，不就叫反饋就完了嗎？但是試想一下，一對多溝通的時候，我一個人要面對十幾個經(jīng)理；我剛剛要做反饋的時候，我們品質部經(jīng)理在開會；剛剛要反饋的時候，我們生產(chǎn)部經(jīng)理還在出差；剛剛遺了個小問題，就在這個環(huán)節(jié)出問題了…想一想，想做反饋很難，不容易。如果你沒有一套非常好的方法，一定讓每個人在第一時刻知道的話，這塊一定出問題！ 這張圖里，檢測回來，所有的環(huán)節(jié)完全應該在這張圖里。有一個經(jīng)理跟我分享了這樣一句話：我自己的體會，往往問題都出在發(fā)起者真的沒有把話說明白。所以今天給我們一個很大啟示：我們在跨部門溝通中的第一要事：就是一定要非常清晰地告訴他，說明白。 那么一對多的難點總結起來，第一，發(fā)起者一定要考慮一對多的受眾：他能到什么程度，是否新員工，對企業(yè)非常了解，是否做過這件事？如果沒有的話，你一定要對你自己的發(fā)起后續(xù)進程進行跟蹤、檢測、督導。第二個問題就是通道的選擇，如果今天的通道選擇，不是最適合他的，不是最適合企業(yè)的，不是最適合你目前要做的這件事的，它的障礙就出來了。核心點：千萬不要留心理障礙。 心理障礙怎么體現(xiàn)？用一件小事來說，如果你的經(jīng)理出去之前是皺著眉走的、出門的聲音、關門的聲音比較大、走路的步驟比較重，你就要反思自己是否在這塊心理出了障礙：你看明明我做不了這件事，一定要我來扛。資源又不匹配，告訴我：那個市場是一片藍海，你就去打吧！要人沒人，要槍沒槍，又不得不接。要用一個字：扛！ 什么叫中層？中層就是忠誠嗎！中層就是中堅的力量，有些地方要扛。好，硬扛的東西，兩種結果：要么成功——很多的中層人員就是這樣，什么資源都很少的情況下成功；但也有很多在這一塊力不從心的，所以這一百多個經(jīng)理，在這塊的體會是苦澀。 再看一下．這個反饋．其實人人都知道反饋，我們相信有很多的制度。一定都有的：24小時／第一時間／郵件的方式，各種各樣的方式，這些就夠了嗎？ 如果這些就夠了，跨部門就沒有問題了。這些不夠。所以再反饋上來，后面再對這一張就要打一個點。究竟哪些方式反饋是最有效的，那這張圖是可記憶的。你有任何問題的時候，來檢測就檢測這張圖，這張圖應該是可以給你一些啟發(fā)。 一 跨部門溝通中的常見詞 跨部門溝通中，如果用幾個詞來形容的話，哪些詞出現(xiàn)的頻率比較高？經(jīng)常在跨部門中一個詞來總結的話，有哪些？我們經(jīng)常遇到一個事，我們高層跑過來：李經(jīng)理，你的報告給我了嗎？李經(jīng)理說：我早都給你了！前天就給你了！高層：是嗎，那再回去看一下。這件小事問題出在哪里？ 1． 主動 主動的原因，也有。總經(jīng)理很主動，下來問：這個事有沒有？部門經(jīng)理也很主動，第一時間就給到總經(jīng)理。但這個主動加在一起出了問題。所以這一個主動：雖然溝通中它是第一要義，在跨部門里更關鍵的也是這個主動。 2． 推諉 第二個詞，你一定非常熟悉。但是要說句公道話，是否說推諉＝不負責任、不承擔責任？話題這么嚴重、敏感，我們哪一個中層沒承擔過責任，在我看來，沒有?！罢劇卑ㄕ勜?、權、利益。如果今天我們只去談責，責——不是哪一個人能來承擔的。經(jīng)常在跨部門里邊，出現(xiàn)的一些不承擔責任的一點小事?？偨Y后發(fā)覺，有些企業(yè)中是沒有的，有些企業(yè)中層管理者、部門經(jīng)理不出現(xiàn)這個問題。為什么？比如說他有經(jīng)濟的權力，500塊錢以下他可以批；他有人權，下管一級?？梢詠硖岢?，人員的選拔、確定、更換。再看一下利的問題，部門我可以有一部分獎金來分配。但這些都沒有，來探討承擔責任。這四個字，責和任來扛在肩上。試問一下各位，扛得動嗎？今天有高管在，可能這句話會得罪人。但是這個問題要談，就要四個字一起談。為什么有些企業(yè)沒有，但有些企業(yè)有？所以我們經(jīng)常說，沒有什么推諉的事。 但是有一點，一種尖銳話題：這算不算推諉呢？品質出了問題，需要向領導匯報嗎？如果匯報：他告訴我，你不承擔責任、你推諉，是不是我的錯？這個是不是我們的錯呢。我覺得這個不應該是我們中層人員的錯。因為如果這件事，你沒有足夠的授權給你，你是不敢做主的。大客戶告訴我，這塊必須50%都給我返修，全部給我更換。算一下?lián)p失，誰都知道這筆賬，幾十萬沒有了，讓我們做這個主？我們能不能做這個主？但是如果高層給我們這樣幾句話： 你可以做，以后這樣的事情，你安排！ 這件事情由你全權處理！ 這件事情，以公司文件的形式告訴你可以由你來負責的！ 既然由你負責，下次不要找我！ 如果沒有這些話在后邊支撐，我們敢簽這個字嗎？我們敢處理這件事情嗎？ 3． 反饋 再探討，反饋談的比較多了。但反饋中我們真的有一些機制嗎？有一些點對點的措施嗎？如果真的沒有反饋，你怎么辦呢？后邊我們會探討一些特殊的人，是做這種特殊的事的。如果你企業(yè)沒有，那可能要考慮，就這個問題依然還要強化解決。 4． 執(zhí)行 執(zhí)行?，F(xiàn)在滿天下談執(zhí)行力的時候，總認為執(zhí)行出問題。但是執(zhí)行的打折扣和執(zhí)行的度，如何把握？后邊章節(jié)來探討。 看一看究竟怎么樣做執(zhí)行：什么樣的事情才是執(zhí)行有度？怎樣的方式才是真正的執(zhí)行力？如果真正說你不探討這個執(zhí)行力是正確的執(zhí)行力的話，你做出的東西是做的越多 錯的越多，問題越大。 所以往往會出現(xiàn)很經(jīng)典的一個故事：我們的一個叫監(jiān)察副總，老總說了一件事：這件事情你馬上要處理。好，我們的副總處理完跑過去以后，老總緊接著打電話告訴你：不行，這件事我還要再考慮考慮。問題來了，剛才不是告訴我們馬上要做嗎？我已經(jīng)做完了。告訴我，現(xiàn)在他要考慮考慮。這叫執(zhí)行。什么叫執(zhí)行有度，這就叫執(zhí)行有度。 我們還經(jīng)?？吹竭^一種現(xiàn)象。說什么叫執(zhí)行力？老總說這塊的墻這個辦公室不Open，說這個墻不行，要砸掉。老總想了以后就走過去了。走完了以后，打電話：“不行，我還要考慮一下。我忘了，那后邊有機房?！眲偞蛲赀@個電話，我們部門經(jīng)理告訴他：老總，告訴你，所有這塊已經(jīng)全都處理好了——這也叫執(zhí)行。如果今天有這樣的執(zhí)行的話那就麻煩了。 今天更多的是用腦做事的。做正確的事，像老總一樣做事就對了。有的時候快了有問題，有的時候慢了也有問題。所以今天的難點就在你這里，既然是承上啟下，今天就要把這個關。我們很多優(yōu)秀的管理者，就是這樣煉出來的。那么有這種煉法，真正要看一下，強化一下這種意識：有些管理者他是不做錯事的，但有些管理者也經(jīng)常是無奈的，對嗎？ 5．跟進 再探討一個詞，跟進。跨部門中經(jīng)常出現(xiàn)的就是跟進。我們經(jīng)常聽到這樣兩個說法，說：我們公司有專門的負責人員，比如說總經(jīng)理助理，比如說我們的總助，我們還有執(zhí)行專員。那你看我們有專人做這個事，跟進這塊就不會有問題？如果我們所有的管理者探討一下，都有人做這個事，跟進會不會有問題？你聽聽秘書怎么說，秘書就說了這樣一句話：他說這件事情連老總都不敢管，這件事情讓我去管，我剛來這么久。告訴你，那個經(jīng)理做了12年，這個經(jīng)理做了15年，那個都是跟他一起打江山的人，他罵我出來的，我還敢去告訴他？后邊的問題比前邊的問題還重要。 但是高層的想法就是今天有人在做這個事；做這個事的人告訴我，我今天沒有辦法做事。這個問題依然也是跨部門中，后邊留下來的你看安排了這件事。更可氣，就是這件事的反饋是做完了。我們是遇到過這樣的事情的，但是如果這件事情已經(jīng)做完了，這件事情如果真的做完了，為什么下次又發(fā)生了，而且還不止一次，下個月又探討這個事情。那么也是在跟進這個環(huán)節(jié)，依然可能有問題的。這兩個字，我相信我們今天所有的人一定要記得。 6．確認 掏心入腑地要確認這兩個字，一定要記到心里。確認的方式，用什么方式來說算確認。確認第一件事情，你要見到書面的東西。我們不談口頭的。第二個，最好有人簽這個名。就叫確認了，就是這樣。如果今天不做到這一點，一個最大的麻煩，就是在打官司過程中，我們所有的中層沒有證據(jù)。當時大家不是說好，會議決定好，會議紀要里也是這么記錄，但是沒有簽名。我當時就有想法，你們沒聽，那現(xiàn)在的問題就是我來做的， 那怎么辦？所以經(jīng)常，我們在做咨詢的過程中，更多的辦法就是這個確認，一定是確認了一步再往下走：再確認、再確認。 為什么？一個大的問題：就是一定要共識。如果連名字都不簽，他一定有問題。所以你一定要解決這個問題。但是給到我們所有管理者的。相信大家都在用。但是其實確認是很不容易的。為什么？如果這件事情換位來看的話簽名，怎么簽？所以這些詞經(jīng)常也是跳躍在跨部門溝通中的。如果說我們公司有跳躍過這種詞，那后邊來看一個詞有一個解決的辦法。一定要把這個詞的跳躍解決掉，你今天才算可以把這個事情做完。 二 不容忽視的“部門墻” 那么跨部門溝通中究竟的根源有哪些？相信有很多，每個企業(yè)有不同的點，總結出來應該是這樣幾條： 第一個就是，這一道墻。各部門之間有一道無形之墻，看不到，也摸不著，但是它客觀存在。 檢驗一下，咱們現(xiàn)場看一下。請問各位，咱們公司現(xiàn)在要選一名年度的優(yōu)秀管理者，現(xiàn)在我們是品質部，現(xiàn)在我們是PMC部，現(xiàn)在我們是銷售部，現(xiàn)在我們是人力資源部。你是部門最高負責人，如果要你評這名候選人的話，提哪位？我現(xiàn)在在品質部，提人力部，好不好？我在人力部，提銷售部的，好不好？下屬在旁邊，我們來提一提？ 但是經(jīng)常在這塊在回歸到企業(yè)現(xiàn)實的時候你就一定會遇到一個算難的問題。如果我部門之中我最熟悉的就是我的下屬小李跟了我這么多年，一直辛苦，每天晚間12點鐘才回家，給公司做技改，已經(jīng)改了好多次了。這樣的人，總經(jīng)理會上表揚過。都有，一說這個人不是人選，那還誰是人選？但是站在全公司的角度發(fā)覺另一個部門的部門經(jīng)理非常優(yōu)秀，給公司研發(fā)出了好幾種新的產(chǎn)品，銷售今年搞了兩個億，大客戶搞了二十幾個。 你看好像也符合這個人選。我請教了N個部門經(jīng)理，你說真心話，心里想選哪一個？他說從私心上來講，我還是選我的下屬。我的下屬我最熟悉他，但是雖然那個部門經(jīng)理也很優(yōu)秀，我們希望能不能有兩個名額。 你看說得很開心，但是看，墻就出來了。如果今天你是上司，你今天選優(yōu)秀員工，居然不選我們部門的？你看我們下邊的下屬，瞅你那個眼神，對你就有想法了。而且那個獎金那么高，你要知道一萬多，哪怕拿回來我請大家吃頓飯，激勵一下我們部門總可以吧？你看你這不是外向嗎？連自己家里，哪遠哪近？你還不衡量嗎？你看沒有過好這一關。 但是坦率地說，又有多少一定要過這個關？說我們今天，我們家里，我們最近的人，我們一手帶的兄弟，我們可以不考慮，我們去考慮其他呢？來，再看一下墻。真的想問一下，您認為在您現(xiàn)在的公司哪個部門最辛苦？哪個部門最辛苦自己最清楚。做了多辛苦的事，幾乎得到的答案，無記名得出一個幾次都驗證了的結果：就是我的部門最辛苦。既然我的部門最辛苦，那當有一些事情出現(xiàn)的時候，站的角度一定是自己部門的角度。我相信你們說，用一個字形容除了忙就是累對嗎？感覺到一種什么累，頭發(fā)根累。我們經(jīng)常說心累、腦累、身體累，不是最重要的累。如果你累到頭發(fā)根累的那種程度，你是真累。 當你今天要挑戰(zhàn)自己今天要想再過更高一關的時候，一定要像總經(jīng)理那樣思考。一定要站在更高的角度看問題一定要站在比自己更難的情況下來處理這個問題。你今天跨部門的東西才好解決，如果今天你只探討，部門和部門之間的這條平行線，跨部門的溝通還不好解決。那么我們經(jīng)常說這個部門墻，好不好砸爛？怎么砸呢？那后邊也會探討砸爛部門墻，更多的是靠最高層和企業(yè)的文化。管理者，是能砸得開的這道墻。所有的部門 不要給我有部門的概念，全公司統(tǒng)一一個想法、一個目標、一個聲音、一個步伐、唱一首歌。我這樣，你們也要這樣。公司是你們的，不是我的。這種境界破了以后，你看它公司出一種現(xiàn)象。所有的人敢批評總經(jīng)理，當然在會上私下里尊重得不得了。所以這道墻一定有辦法砸的。但是如果不砸開它，就要客觀考慮到這道墻是存在的。所以在探討本部門和相關部門特別是相關的利益部門的時候，要特別慎重。 三 客觀存在的個體差異 我們再看一下個體差異。這個個體差異，請三位回答幾個簡單的問題。第一，最喜歡看的一本書是什么書？ 《致加西亞的一封信》、《做最好的自己》、《狼圖騰》。第二個問題非常關鍵，喜歡的顏色是什么？三位喜歡的顏色都是：藍色。比較喜歡的美食小吃是哪一個？一位回答：羊肉串，另兩位喜好面食。 這三個問題答案很少很少有重疊的：看的書應該不太一樣。顏色很少有三個人完全一樣的，小吃也很少。其實它反饋了一個什么道理呢？人人有個體的差異，只問三個問題就出現(xiàn)差異，請問一個人身上有多少種差異？所以每個人都是個性的，每個部門經(jīng)理也都是個性的，每一個員工也都是個性的。所以用同樣一種方式，跟所有的部門經(jīng)理，用一樣的方式溝通，你今天跨部門你就有障礙了。一定要因人而異，今天你的管理者，你要不用三種風格、不用五種形式、不用不同的你，來跟不同的人溝通。你即便你溝通，你的效果不是最好的，所以這個里邊后邊反饋的，就是那個因人而異。但是你怎么做到因人而異很關鍵。所以后邊咱們演練一下，看看不同的人怎么來溝通。那么這里邊看到的因人而異，其實是太多了。但是有幾個很關鍵的因人而異。 1． 性格 首先是性格。做跨部門經(jīng)理中，你今天要探討的這個性格，是你必須先熟悉的那性格?？蛇@么多的性相學這么多的什么問題，怎么看到人家的性格？ 化成最簡單的，就分成兩塊，不要分太多。因為越復雜的問題越不實用，就分成內向和外向就好了。你覺得沾哪個邊，用你自己的標準衡量，也不要苛求于一定說，是不是拿個桿量一下，一定有什么明確的標準？這個是沒有答案的。但是你自己心里要有一桿尺：你量了以后發(fā)覺：這個好像有點偏外向；這個有點內向。你看怎么看是能看得到的，但這塊不用說我們一定要多熟悉，因為大家朝夕相處，你對他的性格一定要非常了解。了解他的性格，跟他的溝通非常有關。要掌握他的節(jié)奏。第二個步驟就是你一定要跟他同步。如果你發(fā)覺這個同步：他慢一點，你慢一點；他快一點，你快一點；他談什么，你談什么；他沉默，你沉默一會兒——這是對的，因為在他的心里 你是合拍的?？绮块T經(jīng)理之中首先論的就是這個性格。 2． 固有心理 第二個說的就是這個固有的心理。我三天之前得罪一個老板，是我們東北人。我仔細反思了一下，自我反省了一下。我為什么得罪了他？就是這個個體差異，就是他的固有心理，特別是我們東北人，很喜歡直爽的、一針見血的，說人家一些個人的見解。但是當做了老板以后，當有他的下屬在旁邊的時候，盡量不要犯這個錯誤。而那一天因為大家很熟了，一不小心就犯了一下，雖然不是很嚴重，因為畢竟大家很熟。但是自己有反省，這種情況不能說，為什么？因為就犯了低級的錯誤。其實每一個人他都有固有的一些東西，如果今天，我們一下子去挑戰(zhàn)了這個東西，你恰恰第二句話、第三句話，這個印象已經(jīng)形成了，你很難去再往下進行。所以你看跨部門之間你要不考慮也不行。 3．價值觀 還有一個，我很想探討的，其實就是我們經(jīng)常會探討一些高度的問題。就是我們說的更高層次，當你的價值觀、認知越到高層的時候，我們經(jīng)常會探討一些經(jīng)典比如說靜水流深、大道至簡、難得糊涂，其實往往更多的都探討這些東西、這些高度。 但是你今天如果在這個方面談的有所不同，你會發(fā)覺人家眉頭是微微一皺的，或者有很多地方。下次聊的是其他話題，不會再碰撞它了。這個包括很多，包括您對下屬的看法。這也算一種，我們經(jīng)常兩個部門經(jīng)理聊。你看用什么人的時候，他的想法就是不同的。 好，那么這一塊，我們說個體差異一定要因人而異。還有跨部門協(xié)作難，幾句話分享給各位就好了。 你看品質部經(jīng)理說什么產(chǎn)品是研發(fā)出來的。我們研發(fā)部經(jīng)理說是什么產(chǎn)品是檢驗出來的 而我們的制造部經(jīng)理說什么產(chǎn)品是投訴出來的。如果是這樣的話，為什么會協(xié)作難呢？ 為什么說在跨部門中，一定是協(xié)作難的。最關鍵的是什么？是因為沒有協(xié)作的標準 請問我什么叫配合？什么叫你主責，我配合到什么程度算配合？我沒有跟你去嗎？我不參加你的會議嗎？我不把我的想法告訴你了嗎？但是那一個人說：他沒有配合我。問題點來了，就是沒有這樣一個標準。所以如果我們要想做跨部門協(xié)調的話，后面會探討項目組的，一些具體的標準，你必須有標準出來，才能衡量什么叫配合。這塊一定要界定清楚。 四 企業(yè)缺乏文化 也特別想談一下文化的適宜，我們經(jīng)常有很多的企業(yè)是整合型的，整合的文化。剛剛兩個公司并到一起也有很多的文化，是一種高層的文化，也是一種文化。但是在文化中它叫雅文化，比如說我現(xiàn)在依然遇到很多改制型的企業(yè)和國企會出現(xiàn)一種現(xiàn)象。就是所有的人在開會的時候只要最高層在，大家是不說話的。這是一個文化。但是只要老板一走大家滔滔不絕。只要是跟我聊天，我發(fā)覺非常有見解，仔細反想起來它是一種文化 那這個文化里邊，在跨部門中，其實我覺得，如果要解決這個的話，一定要首先考慮在文化這塊入手。所以我們見到很多的企業(yè)，原來不是探討什么機制、什么體制、什么層面等等問題。其實發(fā)覺，反饋回來，又是回到那個信息源那塊去了。 就是如果源頭本身就有問題，文化理念本身就不好落地的話，你如果繼續(xù)地往下推，結果發(fā)覺有的企業(yè)，做企業(yè)文化的時候，推倒重來。包括制度都要改，包括機制都要改。比如說，你們現(xiàn)在有沒有獎罰制度。我們有沒有部門經(jīng)理，你們經(jīng)常去樂捐、你們的獎罰制，經(jīng)常使你們那個工資卡上少了那么一部分。請問你心里的感想是怎么樣的？但是有文化的企業(yè)是不同的。有很多企業(yè)是堅決不允許罰的，只有獎勵。為什么？我們的文化就是這樣的。 以上分享了跨部門溝通中問題的根源有哪些：這個根源，有個體差異的、也有跨部門溝通協(xié)作的、有部門墻的、也有企業(yè)文化的、也有溝通機制的，這些層層都有。 只有真正我們深深體會到它的源頭，它的問題點。 一 引 言 那經(jīng)常有一個中層人員，問到這樣一句話：溝通的課有沒有一種新的工具和方法，比原來好用？告訴我這個方法拿過來我就可以用，有沒有？這里非常清晰地告訴各位，目前在理論研究上，還沒有發(fā)現(xiàn)。在溝通的理論方面，有一些非常新的突破。但是在個人的體會上是有的。 經(jīng)常有人問到我一句話：什么是溝通的能力？我的體會是技巧加技巧就是能力。今天我們所有的管理者，你一定要先有理論支援。然后再有實踐之機。你今天要講溝通的話你最少要看三個溝通方面的內容。第一個方面是人際溝通方面的書，一本就可以了。但是一定要非常系統(tǒng)。第二個方面建議看一本談判類的書。 這個談判類的書恰恰這些內容更多的都是放在我們在跨部門溝通中。我們經(jīng)常說一些通用的技巧，就不在這里談了。而比如說什么是親和力？我們有什么方法？像溝通中的聽、怎么樣的問？這些東西我們不在這個課里來談，但是這些內容是基本功。 今天我們算起來所有的溝通技巧，三個內容加在一起，估計也就四五百個所謂的技巧。但是這四五百個，你都要知道 你都要會。那么你經(jīng)常怎么樣檢驗自己，在這個方面至少知道它是什么技巧。你在觀察別人溝通的時候。如果你能看到他用的是這個技巧， 你能點出它的名字，那你已經(jīng)有了理論支援。比如說我們兩個經(jīng)常的部門經(jīng)理在一起溝通：握一下手、拍一下肩，這個動作在溝通里，你要清楚他是在用什么。它理論上是什么？——欣賞、贊美。 還有一個握手的動作其實是溝通中有一個理論。一個叫勢力范圍，另外一個叫親近理論。它是這樣的兩個人只要握了一次手有了一次擁抱以后一般這兩個人不會在幾秒鐘內吵架能起到這個作用。我們經(jīng)常有部門經(jīng)理給人家遞一顆煙，兩個人抽一顆煙。那種濃霧出來以后那種感覺看一下呼吸的那種感覺。但是在溝通中這叫一招這叫什么？這叫用道具？你看，這個煙就起作用，還有起作用的，跟煙一樣起作用的是什么？酒。 跟煙酒一樣起作用的還有什么？吃飯、喝茶、咖啡，所有的這些東西都有作用。你看我們很多女士，她是不喝酒的 對嗎？她兩個人喝茶，你如果是在喝茶方面聊一聊，感覺也非常好。但是這些都會形成什么呢？ 二 營造良好的溝通氛圍 我把它劃到了如何營造溝通的氛圍，就是兩個人在一起聊得很開心：不管你是否能做到兩個人聊得異常的開心，但是你要保障兩個人的溝通的氛圍要非常融洽、良好，屬于在和諧社會里，你要創(chuàng)造出一種和諧的氛圍。但是這種和諧的氛圍，通常就這幾招，當然更多的是靠自己來發(fā)揮的。 1．融洽的題外話 來看第一招 ：融洽的題外話。如果要想醞釀良好的溝通氛圍，第一招叫閑聊。其實現(xiàn)在能做到管理者，你能做到閑聊的程度，那今天你已經(jīng)很優(yōu)秀了。為什么？經(jīng)常我們的管理者說一句話：我們天天這么忙，邱老師，你告訴我們去閑聊？拿著老板兩萬塊錢工資，然后還要在那里聊天？但是這個要有度的。首先，如果說所有的管理者都建議要從閑聊入手。然后把握閑聊的時間，通常就是一到兩分鐘這個度就可以。那這里邊，我們在管理的過程中，經(jīng)常出一些問題。比如說： 高層兩個部門之間經(jīng)理經(jīng)常在一起聊天，聊天的時候，經(jīng)常剛剛開始直奔主題?！袄侠?，你看你，昨天怎么在會上直接說我呢？明擺著不給我面子！品質有問題你告訴我，這不夠哥們意思！你說你想吃啥你就說！”你看你直奔主題了。你看那個經(jīng)理在那里要么低頭，要么不好意思。 但是你通過閑聊來化解一下：“老李，聽說你老媽過來了，現(xiàn)在在北京這邊氣候習慣嗎？現(xiàn)在這邊要馬上奧運，到哪里去轉轉沒有？哪天我請她吃個飯？”來，算一下多長時間，不到半秒鐘，對吧？然后再切個話題，一看兩個感覺不一樣。 跟員工進行績效面談，也是上對下。兩個部門和部門之間的，你看在一起聊的時候你直奔主題：“這個月你怎么搞的，你看這個部門就你最低，真給我丟臉！告訴你，回去趕緊想辦法！”你看，雖然態(tài)度溫和，但是下屬很尷尬。那就要閑聊，昨天看了那個電視劇沒有，你看那個里面，有一個很精彩的鏡頭，我還以為那是你扮演的呢？你看，一笑了之。如果能博得一笑的話，再去切一個比較難的問題，通常來講兩個人不容易發(fā)生沖突。所以我們這個時間、成本，是要下的。所以我們現(xiàn)在很多的總經(jīng)理經(jīng)常用這一招。上次來記得我們分享過一個很經(jīng)典的故事：某公司在醫(yī)療制造企業(yè)也算是航標、算老大的企業(yè)，他的總經(jīng)理溝通到什么程度呢？下屬——部門經(jīng)理已經(jīng)生氣了，進來要辭職。進去以后，總經(jīng)理閑聊了20分鐘，出來了。他自己走出來以后，想了一件事：哎呀，我今天要跟總經(jīng)理談的，怎么忘談了？想一想，反正聊得挺好，算了，不談了，接著干工作去吧。 閑聊有沒有作用？其實在我們管理中，特別是在跨部門中，如果處理比較難的問題，第一招：就要閑聊一句話。但是這句話要恰到好處，最好能博得人家一笑。比如說：你看，我們兄弟倆，又在這個會議上見面了。我記得兩年之前，我和總經(jīng)理一起來面試你；你看兩年之后，我們兄弟倆又在這里溝通了。這個很難得。所以經(jīng)常我們說，如果我們檢驗自己的溝通能力，一定要有閑聊的能力，但是這個閑聊不能聊得太遠。 2．贊美 第二招，贊美。你一定要會贊美，但是我們今天作為管理者，到了這個層面，贊美也要贊美得更高一點。 請各位管理者聽溝通的課，來 自己對自己說一句贊美自己的話！喊著自己的名字，我今年很優(yōu)秀！來 感受一下！贊美完了嗎？你看感覺不一樣。所以經(jīng)常這一招變成自己的， 也是激勵。 很多管理者看著氣色非常好，包括我今年一直到現(xiàn)在，也只休息了半天，從1月18號一直在這樣的。一個狀態(tài)里，現(xiàn)在接三個項目，每個月十幾天課，也要這樣。但是你怎么保障這樣呢？其實有一招，就是經(jīng)常給自己用的。自己贊美自己。這些都是給到自己的，所以這些方法在溝通氛圍中。不僅適用于所有的溝通，特別在跨部門溝通這塊。兩個部門經(jīng)理之間經(jīng)常在哪里談話？分8小時以內和以外。在哪里？——在會議室、辦公室、吸煙區(qū)。文化還是非常好的。你看其實有幾個地方談話的效果，一定比那樣的兩個地方好。第一個比在你的辦公室談得好的，要么就是會議室。兩個人感覺很空曠， 環(huán)境還很不錯，要么就是吸煙區(qū)，對吧？要么就是我們有的公司休息的時候喝咖啡、喝茶。跑到那里聊一聊，感覺很好。所有的老總是算明白了這筆賬，發(fā)覺原來投入咖啡這一點錢。如果投了以后，發(fā)覺部門的沖突少了，發(fā)覺這種內耗會大大地降低。 3．拉近距離 這里邊我們還用的比較熟悉的，就是拉近距離。對于我們高層，我們不探討一些。普通的拉近距離的方法，我們探討拉近心理的距離。今天兩個人坐在一起，兩個部門經(jīng)理坐在一起，你一定要有這一招，拉近心理距離：老李，我們倆今年一年可能算起來。好像都沒休息。你看我加班的時候總看到你，想想這句話。其實感覺心理上近了很多，對嗎？來，再看一下如果兩個人聊天的時候，一個人高高在上，坐著椅子，一個人在下邊，這種感覺就不是很好。大家都是一樣的部門經(jīng)理，這些小的細節(jié)也要注意。 4．善用道具 還有一個，你看我們經(jīng)常說。我們所有的管理者，經(jīng)常用一招，用什么？如果今天你作為中層，你要不會這一招，那往上提拔的機會要少。 我觀察了所有的就是我見到的這些中層人員。他們提拔得快的話，都用這一招，就是剛才說那個用道具那招。要學會給我們的同級人員倒茶、倒水、帶家鄉(xiāng)的小吃。帶他比較喜歡的東西用這一招其實你會發(fā)覺。你晉升的機會那又廣闊了好多。如果今天我們的管理者，你今天可能還沒有用?；蛘哂玫帽容^少，那建議你大量去用。因為用得越多的 我自己看了一下。他晉升的頻率就越高。 一 為他人著想 跨部門中經(jīng)常出現(xiàn)一個問題，就是用兩個字來形容。它叫什么呢，為他人著想。用兩個字形容是什么？角度。四個字呢？換位思考。但是，換位思考它是一種意識。 剛說這個換位思考的事，但是我經(jīng)常聽到的跨部門之中是這樣。你看他們現(xiàn)在品質這么慢，我怎么這么有想法。你看搞得我們現(xiàn)在經(jīng)常被老板批，這是一個經(jīng)理說的話。另一個經(jīng)理站出來了，說你不知道，我原來在那個部門干過。我告訴你，它現(xiàn)在還好多了。夠快了，原來比這還慢。你看兩句不同的話其實說了什么，兩句不同的意識。 所以我們經(jīng)常說角度，經(jīng)常說換位思考，其實換位思考，在跨部門中是最難的。那么怎么解決它？這一塊我只說一句話：就是所有聽跨部門溝通的課，我一定給他這個分享。就是當你要做另一個部門決策的時候，一定要問一句話：假如我是他，我怎么辦？你問了這句話以后你再去做決策。你看我們經(jīng)常說的你去為他人著想；但是真正我們看的結果，很難做得到。 【案例】 我們現(xiàn)在很多的家庭越來越好，現(xiàn)在開始。原來丈夫自己開車，妻子坐后面，董事長坐后面，總經(jīng)理前面開車。一個新鮮的問題，就是妻子總會說幾句這樣的話：慢點、別著急，前邊有車！明明是丈夫在開車，結果她很累。但是現(xiàn)在新的變化來了 我看到的 好多的家庭是妻子又買了一臺車，丈夫一看妻子有車，坐后面了。這么多年終于熬出來了。新的問題又來了，丈夫緊張了。其實妻子在那里，反過來說了一句話：你怕什么？我考過證的！這個是什么，反過來講角度是一種意識?？纯淳褪沁@種意識。 今天你看，我們很多的經(jīng)理他是怎么樣的？今天在品質部的時候，認為那個PMC認為那個工程部是最麻煩的。但是我們做了一個大膽的實驗，就是所有的企業(yè)曾經(jīng)嘗試過一天輪崗制：跨部門溝通，一天輪崗制。我們很多的總經(jīng)理經(jīng)常用這一招，A部門拋的球，再給B部門。你看怎么解決？其實這句話就是為他人著想的角度的應用。所以這個方法說起來很簡單，做起來不容易。但是做好了有實效。那給各位的兩個建議和分享 第一個：可以用一句話，一定要在自己做決策的時候。最后留這句話就是換位思考一下 逼著自己想。久而久之有一種印象，第二種就是有更多的方法，輪崗、試崗。 相互的問題相互解答，這也是一招，這里邊的換位思考、角度，我相信我們聽得太多了，關鍵是實戰(zhàn)怎么用這個原理?；厝ヒ院笪覀兒芏嗟慕?jīng)理，他有N個方法來用這一招比如說：他經(jīng)常是在自己辦公室里，等著人家來的?，F(xiàn)在用的這招換了，分什么事 如果這件事情我認為很重要，他到人家部門去了，為他人著想。說你看老弟，我知道你忙，我過來看一下，你看看你什么時候有空，要不我再等你？為他著想。如果今天你為他著想，只要付出你一句話，但是你會發(fā)覺，那個人即便問題很難，他在心理上欠了你的人情。讓別人欠你的這一點永遠是溝通高手要用的。 二 用數(shù)據(jù)說話 第一個就是圖表化，是被逼出來的。為什么說要用圖表化，源于總經(jīng)理和高層太忙 我們很多的企業(yè)現(xiàn)在推什么？推一頁紙的管理，都推一頁紙，為什么？是因為： 我們曾經(jīng)做了一個這樣的實驗，假如一個部門經(jīng)理的報告寫三頁，總經(jīng)理的秘書，要一天費兩個半小時的時間來整理。然后總經(jīng)理要最少花20分鐘到半個小時的時間來看。 問題：你看今天你所有的東西不要簡單嗎？你不要說了就實用嗎？不要解決嗎？但是你洋洋灑灑然后把六個部門的加在一起，簡單就不簡單了，問題就復雜了。 經(jīng)常說在這個方式上，你自己可能經(jīng)常用的。但是你的數(shù)據(jù)收集不容易，我們現(xiàn)在有推行績效考核的企業(yè)。就是這招用起來非常麻煩。你今天說，給人家的績效證據(jù)，是告訴我你那個六次部門差錯率。人家不認賬，為什么？他不認賬的，原因也在于什么？在于這一塊。其實你用數(shù)據(jù)說話的原理，所以這些技巧，更多的是用原理來實戰(zhàn)地來發(fā)揮。反饋回來你看他這樣用的時候。你知道這個原理，你才可以用得更好。才可以用到極限 所以建議各位：就是我們既然跨部門的話，在溝通中真的要簡潔。要用數(shù)據(jù)說話，最好要用非常簡單的方式來呈現(xiàn)。用一到兩句話，能說得明白就可以了。能不用書面的，盡量就不要用書面的；但是用了書面的，三言五語然后簽字確認。 三 復雜問題簡單化 為什么跨部門溝通，太多的問題，太多的時間。其實仔細想起來，就是沒有太多的瘦身方法，你把簡單的問題搞復雜了，所以復雜的問題就要時間。時間多了就容易吵架，因為做得久了就容易發(fā)火。就是這樣惡性循環(huán)，還是回歸到那個方法。你源頭又錯了，你的信息源又發(fā)布錯了。你看看報告看了半天又沒看懂？還沒有看完，還沒來得及看。福特是不在這個方面浪費工夫的，能說的就不要寫。 能寫的就必須做，做了就必須第一時間反饋。反饋了以后，必須有人強力執(zhí)行監(jiān)督，然后所有的部門經(jīng)理，每一周都要探討：我計劃完成得怎么樣？問題怎么樣？ 所以這些方法會造成我們所有現(xiàn)在。目前我們好多的企業(yè)，確實是因為要仔細地檢測一下目前的體系。所以這一塊 我們說這是一個前面探討一個換位思考的問題 這塊是探討一個簡潔的問題 　四　 借力使力不費力 借力使力你一定用過，什么是借力使力。這件事情很難，沒有辦法我請的我們那個副總，我先征求了他的意見，然后我們兩個一起跟總經(jīng)理談。這就是借力使力，但是我想談的這一招：第一個，你用起來不容易。我們跨部門之間好多的問題，為什么很多時候你直接去談，可能談不了，但是你要找另外一個經(jīng)理幫忙，他可能就把這塊給你做得很好。甚至于你的一個下屬去，比你親自去的效果還要好，甚至于這句話，讓總經(jīng)理說一句話你再去，效果也非常好。 但是我們借力使力，發(fā)覺有些地方借不了。 【案例】 剛剛看到的一個老員工， 一般都是這句話來形容所說的老員工：就是不是領導，從事領導工作。用三個字來說，他是有影響力的，有影響力的這樣的老總，或者這樣的老員工、關鍵員工。我們的經(jīng)理級層面一般不好碰，惹不起。惹了不好用。其實你看你仔細想起來你很多地方用的就是借力使力，但是能不能借得到力，借得巧不巧妙。這個力度到不到位，當然這一招我是大量的建議，我們HR你是堅決要用的。因為我們部門，更多的就是靠大家的支持。你看我們今天一定要探討的，首先是總經(jīng)理先認可你才可以拿出來討論，總經(jīng)理討論他會支撐你的觀點。然后大家再暢所欲言。 今天既然探討借力使力，我倒更想探討。有幾個活動中的分享。我們曾經(jīng)有兩個部門經(jīng)理，他們吵架了。他們因為什么吵架呢，算起來都是小事。也不知道兩個人究竟為什么最后的解決方法，也是用的借力使力。誰解決他們的問題呢？我們的HR部門經(jīng)理是個女孩。曾經(jīng)有一天她把兩個人搞到一起，做了幾個動作，就是喝完酒，聊了天。什么都沒聊，有意的在當中就是出了一個難題以后，她是化解了，但是你看用的方法是什么呢？也是借力。有的時候，當我們跨部門溝通的時候，當不好來解決的時候，要探討，誰能幫你解決？ 因為有些事情，如果到目前用瓶頸、用障礙或者說用問題或者用有些辦法沒有解決的時候，如果你出現(xiàn)了這句話，可能就不由你親自來解決為好。換一個人，用另外一種方式，然后請一些人來幫忙可能這樣的效果更好。 所以我們其實大量地都用了這個但是怎么用到極限、用到妙處，其實很多的事情都可以借力的，每一件事情都能借力。但是看你借得好不好，借得越好的，越微妙的，你今天的事情辦得越順利。 五 溝通面對面 都知道溝通中是面對面的溝通，但是這幾件事情我們做得怎么樣？請問一下把你們曾經(jīng)在會議上說過的話?，F(xiàn)在回想起來，您覺得那件事是在會議上說好？還是單獨跟他溝通好？回想一下，我們有很多的事情，是在會議上談的，如果我們都知道面對面的溝通是最好的，但是我們恰恰用了另外一種方式去溝通，經(jīng)常出的問題也在這里。 為什么說同樣這些部門的經(jīng)理，只有AB兩個部門有這種事。其他的部門是沒有的呢？那人家為什么說同樣一個機制，同樣一套組織、同樣一套問題。你們兩個有，他沒有。你說這個問題在哪里呢？所以反過來講它一定有很多。你要不哪個招錯了，要不哪個步驟錯了，所以面對面的要拿去就用。 六　 到位不錯位 到位不錯位。什么叫錯位，錯位就是跟誰談談得更好。而你沒這樣做，就是錯位了。 【案例】 曾經(jīng)有一個會上，總經(jīng)理批評了人力資源部。為什么？這個銷售的經(jīng)理曾經(jīng)在路上說了這樣一句話：張總你看，這個HR現(xiàn)在真的不知道怎么搞的，活越干越差了。頭兩年招人還像點樣子，這兩年招人，來了都不好好干活。你還讓我出業(yè)績，我告訴你我做不了。然后總經(jīng)理在會上發(fā)火，我們現(xiàn)在人員的招聘成了大問題。這句話只要一說出來，試想，今天是做HR，說句公道話，心里不得勁。但是這種方式有沒有更好的解決方法呢？可不可以直接找到HR部門經(jīng)理呢？所以我們很多現(xiàn)在的優(yōu)秀管理者部門經(jīng)理是這樣做的，他不做這樣的事，直接往上走；他會直接找到我們HR說一：你看，這里是我哪里出了問題？我用人的標準沒跟你說清楚？還是現(xiàn)在人不好招？但我要的人確實來了以后，上個月我看了，六個人之中有兩個還行，但那四個好像不太能干活。你看我們兩個溝通一下，這也是跨部門在溝通。兩個經(jīng)理之間，這種方法——換一種方式看看。 所以，這一章就是坦率地說，一定要到位，不能錯位。怎么溝通、跟誰溝通最好，能解決他 ，想這句話。 第七節(jié) 化解不誤解 什么叫化解？當矛盾沖突來了以后這個問題怎么辦？我們就說了一個最佳的答案。這個最佳的答案，我們怎么樣出來？等一下我們可以拿一個，實戰(zhàn)的問題來看。在這種情況下，你怎么樣找這個最佳的答案？ 我們在所有跟跨部門溝通的時候，一定要非常好的一種氛圍。即便溝通不了結果，也千萬不要破壞這種氛圍，以期待于下次的溝通。 第二句話是一定要寫上一句話，要做決策的時候，要看假如我是他，我怎么辦？形成你的換位思考意識。第三句話就是把事情要做得簡單。因為真正把所有的問題做簡單了才是真正的不簡單。 借力使力，就是所有的事情都能借力使力，只要你覺得哪種方式更好，你就大膽地去借。能夠把這一招都用好的，會幫你化解比較難的多難問題。 面對面的溝通是一種模式，是最佳的方式。所以要反思，這一件事情用什么方式 方法說更好？ 那么到位不錯位這句話是說該跟誰談才能有效果。在跨部門中，跟最有效果的人做最有效果的事，千萬不要我們沒有解決問題，倒意外地增加了溝通的障礙。 下一講我們再分享六個獨創(chuàng)的溝通的技巧。 一 部門間不同意見的正確處理 那這涉及到在多難問題中，我們怎么樣找最佳的答案，就是你站在你的角度。即上下左右為難的前提下，怎么樣在你這塊找到最佳的方法。這個是我自己拿來分享的，那在多難問題中我經(jīng)常遇到一個這樣的問題。就是一個文員遇到了一個事情，他說邱老師 我現(xiàn)在面臨著：副總、部門經(jīng)理和總經(jīng)理都要來到我這塊安排事情，他們同時安排給我一件事，但是安排起來就四件事。說邱老師你建議我怎么做選擇更好，這個算多難問題嗎？ 四個人同時出四件事不知道哪一個最好。我建議：第一種我原來想過誰官大聽誰的。那比如說是董事長最大，董事長先安排了這件事，先做董事長的？發(fā)覺不行—— 因為董事長的事情不是最重要的，總經(jīng)理第二件。誰最重要的來做誰的好不好？ 發(fā)覺不行，副總的性格比較急，得罪不起。這也不好辦：第三個又出來了，如果我這兩個都不選。我怎么辦？那我說，你告訴我，你自己的做法怎么做的？他跟我說，如果老總，副總，他們同時安排我的話這樣的事情不算難？ 不難，我可以把它分開。老總的事情如果最重要的我一定先做，然后第二個，做官最大的。第三個 我再來馬上給那個副總再發(fā)一個短信。或者告訴他你的事情已經(jīng)辦了，但是要下午才有結果。好 把它錯開。第四件事再去做部門經(jīng)理的，告訴他 因為咱們現(xiàn)在，前面三個老總事情都非常急。那我馬上在下午兩點鐘以后，就處理你這個事。我說那如果你這樣處理的話，是不是在你們公司所有的事情，你基本上能夠讓所有的領導都滿意。 她說經(jīng)常也出問題就是他覺得這個人腦子不好，經(jīng)常忘事。所以她一旦處理不好，哎呀 你看我忘掉了馬上就去做，但是給人家一個這個印象。其實說起來這是個多難的問題。多難的問題，我自己問題怎么解決的？好一種方法原來剛剛畢業(yè)的時候用了一種方法 叫什么呢？叫想我所想，做我所做。 1． 想我所想 做我所做 意氣用事，我認為對的 我去做。但是發(fā)覺，如果你今天還有棱有角的話，你這樣做一定會被磨平。可以去嘗試。所以我們今天講溝通，不講圓滑、也不講圓通，因為這里邊是很現(xiàn)實，實實在在的問題。今天假如你要去這樣做，按你的想法去做，你會發(fā)覺很多事碰壁，最后最大的傷害者就是你。為什么，今天因為我們是中層人員，我們上面有領導。 2． 圓滑處理 第二個方式，說圓滑行不行？我四個人四面見光 八面見線用一句話來說：給點水比泥鰍都滑。但是它不是最佳的答案，為什么不是最佳的。因為今天這塊成為多難的問題的焦點，最后你無法解決。這是源于第一點在中油的體會。 第二點是源于什么是源于我做咨詢的體會。我到企業(yè)去了。是副總跟我聯(lián)系做咨詢的，我欠了他人情。我到企業(yè)發(fā)覺問題原來很多。來看，總經(jīng)理說我們這次項目最主要實現(xiàn)我的想法。調子定下來了，那副總又欠人情。但是當你診斷完之后你會發(fā)覺 原來我覺得那樣做是對的。算不算多難，跨部門也是這樣，對嗎？解決了這個問題 跨部門的就解決了。 企業(yè)里跨部門溝通中，所有的各位管理者認為哪一個是最難的，哪一個是跨部門溝通中最難的問題？第二個最難的是什么？——推諉。第三個呢，姑且我們不說第三個了。 那我的思路就是這樣，首先我不管它有多少個難題。我只選我認為最難的三個，然后我再把它排序，排成1 2 3。 如果1是最難的我先來看它怎么解決，依然還是這樣畫出來。再問三個不要多問，因為今天這三個。你只需要知道最關鍵的這種意識，這種方法，找到三個最關鍵的原因。 意見不同最關鍵的三個原因是什么？觀點、立場、觀點不同。第二，你覺得還主要的原因是什么目的不同。如果這是多難問題的話我今天要想解決它。第一個目的我就先從理念上破起，先破理念。今天如果它算一個多難問題的話首先要破理念。第二，樹立共同的團隊目標。第三件事，我再去解決他們的溝通能力、技巧等等各方面的問題。你的思維一定是這樣做的，那如果說這個答案的話在跨部門里，就這道題那我最后可能是。 我最后先做的方法是這樣幾個：就是先從理念、意識入手，然后我再來看我怎么做。先從哪個人做起，這是你層層這樣想。最后你可能得出來的答案，我先從中層人員，大家所有的共識做起。那我會找一個課題，比如說他們的意見不同，針對哪一個，是針對我們目前的管理模式、戰(zhàn)略方向？還是針對于我們所有企業(yè)的？哪一個環(huán)節(jié)，把那個點找出來，最重要的那個點，先從這點破起——如果今天你能破開這一點，這個關鍵點，你可能就能打開整個一條鏈。所以說經(jīng)常說我們有很多的難題。思維就是這樣的，它會很清晰地告訴你一個思維。 但是我告訴你你在做的時候，有可能這塊得出來的1 2 3，不一定是你最先做的，為什么？有可能有一個麻煩，就是你發(fā)覺破理念是最難的，比如說這個觀點的源頭，在高層上就不好破。 跨部門中經(jīng)常會出現(xiàn)這樣一種事，害怕跟總經(jīng)理他溝通，比較難、不容易，都是經(jīng)常被他說服，經(jīng)常做事。如果這樣的話，想做這件事，不容易。你不是最佳的，它是不容易行通的。那你可能最佳的是什么，最有效果的算最佳的。 所以我們很多比如說HR部門，如果要處理這件事情的話，可能先從一個有效果的工作。比如說我們去搞一個，既然達成一個共同的目標。搞一場拓展訓練，回來以后，各部門經(jīng)理是有點熱血沸騰，他們很容易達成一個目標，可以留一個課題在那里。而這種方法只是拋磚引玉，但是我在每每處理多難問題的時候，往往我都是畫了這樣幾筆之后，我自己覺得應該怎么辦。 二 多難問題的解決要有自己的一招 那這里邊也分享一下有一個話題。所說的多難，比如說在企業(yè)里什么是多難。品質反復發(fā)生是多難問題，滿意度低是多難問題，人員沒有激情是多難問題…你看為什么說它是多難的，所說的多難就是超過兩難的，兩件事。那太多太多的問題了，跟太多的人有關了，它就算多難。 一個企業(yè)的老總問我：我們中層的部門人員沒有激情，你能不能告訴我，用哪種方法最好？——算多難問題。我們可以一起做一下。如果中層人員沒有激情，您認為可能是哪些問題，最關鍵的三個：目標不明確、獎懲、時間的關系。如果是這兩個問題的話，您分別選出三個比較認為有效的問題。然后再在這里排1 2 3 4 5 6，只是這樣，我們做到這里就行了。來看一下： 如果目標不明確：第一個做個人的規(guī)劃；第二，樹立公司的團隊的目標或者樹立公司整體的戰(zhàn)略目標。涉及到是獎懲：明確獎懲制度形成激勵機制。比如說我選擇其中一個我建議我們公司首先從激勵機制入手，可不可以解決人員激情的問題？發(fā)覺不可以。為什么？源于它不是最佳答案；源于可能在排序的時候你沒有找到最佳的點。比如說我們現(xiàn)在在中層沒有激情這一塊通常遇到最大的問題是什么？企業(yè)沒有發(fā)展。你看我做部門經(jīng)理，十年之前就是這個部門的經(jīng)理，十年之后還是這個經(jīng)理。所以我怎么發(fā)展？很多人為什么有了激情？你看很多高速成長的企業(yè)，原來是經(jīng)理，后邊變成分公司總經(jīng)理，然后又回到公司做副總。渾身是勁。其實人要想有激情源