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第十章新企業(yè)的持續(xù)發(fā)展,【核心問題】企業(yè)成長存在一般性的規(guī)律嗎？如何保持企業(yè)的持續(xù)成長？創(chuàng)業(yè)者應該如何培養(yǎng)接班人？,【學習目的】了解影響新企業(yè)持續(xù)發(fā)展的因素掌握企業(yè)成長的一般規(guī)律把握新事業(yè)管理的重點認識企業(yè)傳承的重要性,“不嘗試成長，一定會導致失?。欢绻麌L試了，至少還有持續(xù)成長的希望?！?——麥當勞國際公司CEO吉姆坎塔盧波(1999),3,【引導案例】：茅理翔談交班,方太集團董事長茅理翔：交接班現(xiàn)在有三種模式：第一種是招聘管理博士等高級人才，先派出去到外面的跨國公司做幾年，然后到時讓他回來接班；第二種是招聘的人學歷不需要那么高，讓他從企業(yè)的底層做起；第三種就是方太模式，實際上方太是我和兒子共同創(chuàng)業(yè)的，他是總經(jīng)理，我是董事長，雙方共同合作，當然這個過程需要我?guī)辍腿?、看三年。我為了徹底地把權交給他，也為了使下面的人相信，所以現(xiàn)在我自己有1/3的時間在外面講課，1/3的時間看書、寫書，1/3的時間接待客人。在交接班的問題上，我認為最關鍵的就是，交班者必須要開明、開放，接班者必須要有一種使命感，同時防止出現(xiàn)兩個中心。你認為還有哪些更好的交接班的形式？,4,10.1企業(yè)成長的一般規(guī)律,企業(yè)生命周期理論認為企業(yè)其誕生后，一般要經(jīng)過培育期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。處于培育期的企業(yè)稱為初創(chuàng)企業(yè)，或者說是初創(chuàng)階段的企業(yè)；企業(yè)能經(jīng)過培育期存活下來，一般會較快地轉(zhuǎn)入成長期；企業(yè)堅持過了成長期，就會進入成長速度放緩、但利潤率提高的收獲季節(jié)，稱為成熟企業(yè)；成熟期的企業(yè)如果不能成功地進行脫成熟化和蛻變的話，就會淪為衰退企業(yè)。,5,葛雷納的企業(yè)成長模型,6,葛雷納的企業(yè)成長模型,哈佛大學教授拉瑞?葛雷納提出的五階段模型認為，企業(yè)每個階段都由前期演進和后期的變革或危機部分組成。這些變革和危機加速了企業(yè)向下一個階段的躍進。能否突破這種阻礙是企業(yè)能否進入下一階段而達到成長目的的關鍵。對于企業(yè)成長過程中的變革階段，企業(yè)是通過對那些與企業(yè)生死攸關因素的變革，而使企業(yè)獲得再次發(fā)展的新生的。這種成長階段通過演進和變革相互作用的歷程是模型的主要特征之一。,7,愛迪思的十階段成長模型,8,10.2企業(yè)再成長的基礎,優(yōu)秀企業(yè)與落后企業(yè)的差異成功企業(yè)里，高層管理者對發(fā)展方向感覺敏銳，他們能夠清楚地看到企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，敢于大規(guī)模的調(diào)整經(jīng)營結(jié)構，探索新的成功之路。成功企業(yè)的管理者具有持之以恒的創(chuàng)新精神，他們善于掌握顧客的消費行為和市場趨勢的變化，能夠從顧客的意見中發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)意。成功企業(yè)都有一流的戰(zhàn)略規(guī)劃，瞄準更高的經(jīng)濟效益和更穩(wěn)固的競爭地位。企業(yè)的管理者把競爭優(yōu)勢視為長期經(jīng)濟效益的支撐點。成功企業(yè)的管理者有強烈的績效意識。成功企業(yè)的管理者把戰(zhàn)略看作是企業(yè)的整體行動，他們并不滿足于制定戰(zhàn)略，還要同每一層工作人員保持聯(lián)系，把戰(zhàn)略意圖滲透到每個成員的心中。,9,第一與第二階段成長的差異,10,轉(zhuǎn)型企業(yè)與創(chuàng)業(yè)企業(yè)、常規(guī)企業(yè)的比較,11,轉(zhuǎn)型企業(yè)的管理重點,與企業(yè)的調(diào)整相對應，轉(zhuǎn)型企業(yè)的管理重點也需要發(fā)生變化：需要復雜環(huán)境下的戰(zhàn)略規(guī)劃能力需要增強組織與戰(zhàn)略的匹配和組織能力強化創(chuàng)新與企業(yè)家精神,12,10.3新事業(yè)的開發(fā)與管理,安德魯坎貝爾和羅伯特帕克提出了新事業(yè)發(fā)展的六條原則：繼續(xù)在核心事業(yè)上投資；小心迷人的市場；尋找優(yōu)勢；謹慎地看待你的技能；尋找合適的人；根據(jù)發(fā)展機遇來確定目標。,13,新事業(yè)與現(xiàn)有事業(yè)的矛盾和沖突,組織障礙是新事業(yè)發(fā)展的最大障礙現(xiàn)有企業(yè)的制度和文化也嚴重制約著新事業(yè)過分強調(diào)穩(wěn)定、鄙視失敗者的企業(yè)文化也窒息了新事業(yè)個人因素的原因新舊事業(yè)的利益沖突主導邏輯的障礙,14,新事業(yè)與原有事業(yè)：獨立還是整合,15,新事業(yè)與原有事業(yè)：獨立還是整合,四項適應性測試中的每一項都可以說明一項新事業(yè)應該在多大程度上被整合：市場優(yōu)勢測試會建議：如果新事業(yè)在運用相同的技術向同一市場銷售同類產(chǎn)品，依賴一些共同的運營活動，比如IT平臺，或者共享著優(yōu)勢來源，如共享品牌或共享規(guī)模經(jīng)濟，則應該更多地實現(xiàn)整合。護佑優(yōu)勢(parentingadvantage)測試會建議：如果新事業(yè)是公司整體戰(zhàn)略或事業(yè)部整體戰(zhàn)略的一部分，則應該更多地實現(xiàn)整合。例如，如果公司戰(zhàn)略是為某些顧客群體提供完整的產(chǎn)品系列，而一項新事業(yè)的建立是為了補充該系列中某個缺少的產(chǎn)品的話，則相對于那些為了解決不同的顧客需求而建立的新事業(yè)而言，它需要較少的獨立性。人員測試會建議：如果新事業(yè)單位需要利用特定的管理者或者管理團隊的技能，而這些又不能被完全分配給新事業(yè)的話，則應該更多地實現(xiàn)整合?？尚行詼y試會建議：如果諸如規(guī)章條例或者IT系統(tǒng)這樣的約束，使獨立很難實現(xiàn)，則應該更多地實現(xiàn)整合。,16,新事業(yè)與原有事業(yè)：獨立還是整合,五項優(yōu)秀組織設計測試也都可建議新事業(yè)應該在多大程度上實現(xiàn)分治還是整合：特殊文化測試關注的是獲得足夠多的獨立性。但是如果通過測試，得出文化與經(jīng)營模式相似的結(jié)論，就需要更多的整合。困難聯(lián)結(jié)測試往往建議更多一些的整合。當新事業(yè)單位同其他單位的聯(lián)結(jié)在正常情況下難以解決一些關聯(lián)問題時，例如轉(zhuǎn)移價格、共享資源、協(xié)調(diào)戰(zhàn)略，這些單位有必要與現(xiàn)有的事業(yè)實現(xiàn)部門甚至全部的整合以獲取最大的產(chǎn)出。冗余層級測試會建議：如果新事業(yè)的上級管理層需要利用新事業(yè)中的管理人員，來完成部門范圍或者企業(yè)范圍內(nèi)的探索行動，則會更多地實現(xiàn)整合。責任測試會建議：如果新事業(yè)的績效高度依賴于組織內(nèi)部其他單位的活動，則應該更多地實現(xiàn)整合。在這種情況下，很難讓新事業(yè)的管理者為績效負全責。最好是將新事業(yè)單位與其所依賴的事業(yè)單位聯(lián)系起來進行績效考評并設定目標。彈性測試會建議：在事業(yè)群的市場或技術狀況正在快速變革的情況下，應該更多地實現(xiàn)整合。單位間的固有邊界可能需要增加彈性，以配合將不同的產(chǎn)品組合銷售給不同的區(qū)域市場的測驗性活動。,17,10.4企業(yè)傳承,傳承的形式傳遞給子女“在目前中國職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)家之間這種雙向的信用體系還沒有十分完善的情況下，可能在相當長的一段時間里都應該大膽地交給兒子”。因此，家族企業(yè)將事業(yè)傳承給子女顯得更可靠。高層管理人員和員工繼承當創(chuàng)業(yè)者決定要離開時，高層管理團隊往往是購買這家企業(yè)合適買主。杠桿收購。員工持股計劃（ESOPs）。,18,接班人的培養(yǎng),培養(yǎng)子女成為基本人有意愿有能力內(nèi)部培養(yǎng)接班人嚴格的選拔制度和程序外部選聘接班人空降兵（職業(yè)經(jīng)理人）,19,本章要點,企業(yè)生命周期理論認為企業(yè)其誕生后，一般要經(jīng)過培育期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。葛雷納的成長模型顯示，在企業(yè)成長的過程中，一方面，隨企業(yè)在經(jīng)營過程中更富有經(jīng)驗，逐漸走向成熟，并伴隨著規(guī)模的擴大，使企業(yè)的成長過程呈現(xiàn)出有利于成長的健康態(tài)勢；另一方面，通過對企業(yè)在成長各階段過程中存在的，推動企業(yè)成長動力與阻礙企業(yè)成長阻力之間相互關系的協(xié)調(diào)與解決，使企業(yè)在各個階段表現(xiàn)出成長狀態(tài)。愛迪思將企業(yè)的成長過程劃分為成長和老化兩大階段共十個時期，其中成長階段從孕育期開始，經(jīng)歷嬰兒期、學步期、青春期、盛年期，直到穩(wěn)定期。企業(yè)再成長需要提高復雜環(huán)境下的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，增強組織與戰(zhàn)略的匹配和組織能力，強化創(chuàng)新與企業(yè)家精神。新事業(yè)的開發(fā)就是管理者尋求新事業(yè)發(fā)展機遇的過程。在現(xiàn)有公司內(nèi)部新事業(yè)的發(fā)展遇到許多障礙，表現(xiàn)為組織障礙、制度障礙、文化障礙以及利益沖突等。邁克?古爾德和安德魯坎貝爾已提出了一個組織結(jié)構設計的框架，用以解決獨立還是整合的問題。這一框架提供了九項測試，以判斷新事業(yè)是否應該遵循關于分治還是整合的方案。企業(yè)傳承的主要方式可選擇子女（或家人）繼承、管理層收購、員工持股計劃等等。,20,本章思考題,企業(yè)成長一般要經(jīng)過哪些階段？在葛雷納的企業(yè)成長模型中，為什么說“推動企業(yè)成長的動力又往往是阻礙企業(yè)進一步成長的最大障礙”？安德魯?坎貝爾和羅伯特?帕克提出的新事業(yè)發(fā)展的六條原則是什么？新事業(yè)與現(xiàn)有事業(yè)存在哪些矛盾和沖突？通過那些途徑選擇接班人？我國家族企業(yè)在傳承方面存在的主要問題是什么？如何解決？,21,本章學習心得,,