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西南財經(jīng)大學工商管理學院 業(yè)務流程重組專題講義 主講人 羅鍵 主要內(nèi)容 第一節(jié)業(yè)務流程重組的概述第二節(jié)業(yè)務流程重組的原理第三節(jié)業(yè)務流程重組的實踐過程 第一節(jié)業(yè)務流程重組的概述 一 管理思想或理論的簡要回顧二 什么是業(yè)務流程重組 一 管理思想或理論的簡要回顧 科學管理理論 行為科學理論 系統(tǒng)學派管理理論 決策學派管理理論 經(jīng)驗學派管理理論 權(quán)變學派管理理論 管理科學學派管理理論 組織文化學派管理理論 管理理論的叢林 1961年 美國著名管理學教授哈羅德 孔茨在一篇著名的論文 管理理論的叢林 中 把當時的管理理論分歧稱為 管理理論的叢林 TheManagementTheoryofJungle 他認為當時的管理學的理論流派有6大流派或研究方法 管理過程學派 經(jīng)驗或案例學派 人際行為學派 社會系統(tǒng)學派 決策理論學派和數(shù)量學派 1980年 哈羅德 孔茨在另一篇論文 管理理論的叢林再探 中認為 經(jīng)過二十多年的發(fā)展 管理理論的 叢林 更加茂密 并發(fā)展成為11個不同的理論派系 他承認每一個學派都對管理理論的發(fā)展做出了貢獻 但他同時指出 不應把管理內(nèi)容和管理工具混淆起來 孔茨的結(jié)論是管理學正在走向分歧而不是走向統(tǒng)一 在孔茨去世后 他的同事因茨 韋里克繼續(xù)進行管理理論的 叢林 的分類工作 他認為自孔茨對管理理論進行分類以來 這個 叢林 里的 植物生態(tài)結(jié)構(gòu) 發(fā)生了一些變化 一些新的理論或方法產(chǎn)生了 但管理學理論的發(fā)展 仍然具有 叢林 特色 現(xiàn)代管理理論思想流派或管理方法 流派 流派的特征與貢獻 流派的局限性 經(jīng)驗學派或案例學派 通過案例研究經(jīng)驗 探求成敗的因素 情況是完全不同的 并不企圖去確定一些原則 限制了發(fā)展管理理論的價值 人際行為學派 注重對人際行為 人際關系 領導藝術和激勵的研究 以個人心理學為基礎 不考慮計劃 組織和控制 僅靠心理訓練不足以培養(yǎng)出一名有效的主管人員 群體行為學派 強調(diào)在群體中的人的行為 以社會學和社會心理學為基礎 主要研究群體行為模式 對大型群體的研究常稱為 組織行為 往往沒有完整的管理概念 原則 理論和技術 需要更緊密地結(jié)合組織結(jié)構(gòu)設計 配置人員 計劃和控制 協(xié)作社會系統(tǒng)學派 從事于把人際行為和群體行為兩個方面引導到一個協(xié)作系統(tǒng) 把概念擴大到任何一個具有明確目的的協(xié)作系統(tǒng) 對于管理研究的范圍過于寬泛 同時忽視了許多管理概念 原則和技術 現(xiàn)代管理理論思想流派或管理方法 續(xù) 流派 流派的特征與貢獻 流派的局限性 社會技術系統(tǒng)學派 技術系統(tǒng)對于社會系統(tǒng)有巨大影響 個人態(tài)度和群體行為 只強調(diào) 藍領 和低層辦公工作 忽視更多的其他管理知識 決策理論學派 強調(diào)決策的制定 做決策的人或群體以及決策過程 把決策看作是企業(yè)活動的出發(fā)點 比起決策來 有更多的管理工作 在同一時間 著重點既過于狹隘而又過于寬泛 系統(tǒng)學派 系統(tǒng)概念有廣泛適用性 系統(tǒng)有范圍 但它們也和外部環(huán)境一起相互影響 即組織是開放系統(tǒng) 各系統(tǒng)與子系統(tǒng)的內(nèi)部關系的分析以及組織同它們的外部環(huán)境相互影響的分析 幾乎不考慮新的管理方法 數(shù)學學派或管理科學學派 管理工作被看成是數(shù)學過程 概念符號和模型 把管理看成是一種純粹的邏輯過程 用數(shù)學符號和關系式來表示 管理工作的許多方面并不能模型化 數(shù)學是一種有用的工具 但很難說是一種 學派 或一種管理方法 現(xiàn)代管理理論思想流派或管理方法 續(xù) 流派 流派的特征與貢獻 流派的局限性 權(quán)變學派 管理實務取決于環(huán)境 即是隨機應變或因情況而異 難以確定所有的隨機應變相關因素并指明它們的關系 因為這些關系可能是很復雜的 管理任務學派 確定了主管人員的10項任務并分為 人際關系 信息 決策三類任務 活動實際上就是計劃 組織 人事 領導和控制 但一些重要的管理活動卻未加以考慮 如考評等 7S結(jié)構(gòu)體系 7S是戰(zhàn)略 結(jié)構(gòu) 系統(tǒng) 風格 人員 技能和共同的價值觀 在肯定其實用性的同時 應指出其所用的專有名詞不確切 而且對問題也沒有進行深入討論 運籌學派 把其他領域知識和管理方法的概念 原理 技術匯聚在一起 旨在發(fā)展實用性的科學和理論 這一方法對管理知識加以區(qū)分并圍繞計劃 組織 人事 領導和控制職能制定出分類體系 并不同于某些管理理論家那樣把 代表 或 協(xié)作 看成是一種獨立的職能 例如 協(xié)作是管理人員的本質(zhì)并且是管理工作的目的 二 什么是業(yè)務流程重組 業(yè)務流程重組的兩個經(jīng)典案例 案例1 北美福特汽車公司的采購與應付帳款業(yè)務處理流程案例2 IBM信貸公司的業(yè)務處理流程 二 什么是業(yè)務流程重組 案例1 北美福特汽車公司的采購與應付帳款業(yè)務處理流程20世紀80年代初 北美福特汽車公司2 3的零部件來自外部供應商 公司應付帳款部負責審核并簽發(fā)供貨帳單和應付款項等工作的員工超過500人 他們覺得這么大一家公司 如此大業(yè)務量 500個人干這事兒合情合理 二 什么是業(yè)務流程重組 北美福特汽車公司的采購與應付帳款業(yè)務處理舊流程 收到發(fā)票才付款 二 什么是業(yè)務流程重組 采購部首先給賣方下訂貨單 并發(fā)送一份副本至應付賬款部 當供應商運來貨物后 收貨部門完成一份文件并送至應付賬款部 應付賬款部收到供應商的發(fā)票后 將發(fā)票與采購部的訂單副本和收貨文件匹配 如果這 三證 不一致 更多的人將介入這一流程 促使福特重組應付帳款工作流程的動因來自福特參股的馬自達 馬自達也算是一家大汽車公司 而它負責應付帳款工作的只有5個員工 5 500 福特再也無法泰然處之了 實際上 應付帳款部本身只是負責核對 三證 符則付 不符則查 查清再付 整個工作大體上是圍著 三證 轉(zhuǎn) 應付帳款本身不是一個流程 但采購卻是一個完整的業(yè)務流程 思緒集中到業(yè)務流程上 重組的火花就瞬間產(chǎn)生了 在對業(yè)務流程進行分析后 發(fā)現(xiàn)員工在具體工作過程中 大量的時間和精力均放在對3張以上的票據(jù)的傳遞 審核和校對上 從而導致一次循環(huán)要花費2周的時間 造成整個部門的工作效率低 成本過高 二 什么是業(yè)務流程重組 收到貨物就付款 北美福特汽車公司的采購與應付帳款業(yè)務處理新流程 二 什么是業(yè)務流程重組 新流程遵循的商業(yè)規(guī)則是 收貨即付款 取代了 見票才付款 當采購部生成一張采購訂單時 即被輸入到數(shù)據(jù)庫中 貨物抵達后 收貨部門的職員通過檢索終端確定運送的貨物是否與訂單相符 如果運貨正確 則簽發(fā)支票給供應商 票據(jù)處理無紙化使福特應付帳款部精簡為125人 實際裁員75 周期縮短為2小時 二 什么是業(yè)務流程重組 案例2 IBM信貸公司的業(yè)務處理舊流程 二 什么是業(yè)務流程重組 案例2 IBM信貸公司的業(yè)務處理新流程 4個小時完成 處理的交易數(shù)目增加100倍 二 什么是業(yè)務流程重組 企業(yè)為什么需要對業(yè)務流程進行重組 企業(yè)為什么要對其傳統(tǒng)管理進行改造 二 什么是業(yè)務流程重組 在工業(yè)實踐中 人們越來越清楚地看到 提高競爭的途徑 絕不單單是引進先進技術這一條道路 管理模式的改進 過程的合理化具有更大的潛力 請舉例說明 新經(jīng)濟時代下企業(yè)總體環(huán)境的主要特征有哪些 二 什么是業(yè)務流程重組 以產(chǎn)品導向轉(zhuǎn)變?yōu)橐?客戶 導向市場 競爭 變得愈來愈殘酷環(huán)境 技術與市場的 變化 不斷加速個性化需求比重不斷增加 生產(chǎn)組織難度增大商品生存周期短 創(chuàng)新工作量增大 在 3C 環(huán)境背景下 時代發(fā)展對傳統(tǒng)管理提出挑戰(zhàn) 企業(yè)如何才能有效地應對這些挑戰(zhàn) 二 什么是業(yè)務流程重組 企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價值 給顧客創(chuàng)造價值的是企業(yè)的流程 企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程運營 優(yōu)異的流程運營需要有優(yōu)異的流程管理 人們需要重新思考企業(yè)存在的價值及其運作方式 二 什么是業(yè)務流程重組 業(yè)務流程重組 BusinessProcessRe engineering 定義 對企業(yè)的業(yè)務流程 Process 進行根本性 Fundamental 再思考和徹底性 Radical 再設計 從而獲得在成本 質(zhì)量 服務和速度等方面業(yè)績的顯著性 Dramatic 的改善 Hammer Champy 1993 二 什么是業(yè)務流程重組 流程 就是以從訂單到交貨或提供服務的一連串作業(yè)活動為著眼點 跨越不同職能與部門的分界線 以整體流程 整體優(yōu)化的角度來考慮與分析問題 識別流程中的增值和非增值業(yè)務活動 清除非增值活動 重新組合增值活動 優(yōu)化作業(yè)過程 縮短交貨周期 二 什么是業(yè)務流程重組 清除非增值活動 1 為實現(xiàn)某個目的的一系列活動構(gòu)成流程2 流程的基本組成單元是活動3 業(yè)務活動可以分為 增值活動 valueadding 是指顧客愿意出錢購買的東西 或者是政府等機構(gòu)愿意出錢支持的事情 非增值活動 non valueadding 豐田公司估計 許多制造業(yè)工廠中任何時刻都有85 的工人沒有做工作 5 的人看不出來是在工作25 的人正在等待著什么30 的人正在為增加庫存而工作25 的人正在按照低效的標準或方法工作 問題 在企業(yè)經(jīng)營中 增值活動多還是非增值活動多 二 什么是業(yè)務流程重組 清除非增值活動 根據(jù)以上的定義 有些活動雖然要歸入非增值活動 但是在經(jīng)濟上仍有其合理性 請舉例說明 例如 檢查顧客的信用狀況并不增加顧客的價值 但是這對企業(yè)避免財務風險是至關重要的 雖然很重要 但還是要盡可能的縮減 怎么縮減 二 什么是業(yè)務流程重組 清除非增值活動和重新組合增值活動之后的業(yè)務流程 二 什么是業(yè)務流程重組 根本性 突破原有的思維定式 以回歸零點的新觀念和思考方式 對現(xiàn)有流程與系統(tǒng)進行綜合分析與統(tǒng)籌考慮 避免將思維局限于現(xiàn)有的作業(yè)流程 系統(tǒng)結(jié)構(gòu)與知識框架中去 以取得目標流程設計的最優(yōu) 我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作 我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式完成這項工作 為什么必須由我們而不是別人來完成這項工作 二 什么是業(yè)務流程重組 徹底性 拋棄所有的陳規(guī)陋習創(chuàng)造全新的業(yè)務處理流程 而非對既存的事物進行膚淺的改良 增強或調(diào)整 二 什么是業(yè)務流程重組 顯著性 企業(yè)競爭力增強 企業(yè)的管理方式與手段 企業(yè)的整體運作效果達到一個質(zhì)的飛躍 體現(xiàn)高效益與高回報 二 什么是業(yè)務流程重組 1 重新構(gòu)思 重新構(gòu)造 設計 重新構(gòu)成 實施 2 面向過程 面向增值 面向顧客 3 先合理化 再自動化 業(yè)務流程重組的整體理解 為什么不能 先自動化 再合理化 二 什么是業(yè)務流程重組 BPR取得的業(yè)績 1 1992年 IBM新總裁郭士納就職后 對 藍色巨人 進行了大規(guī)模的業(yè)務流程重組 在13個業(yè)務流程上每年就節(jié)省了80億美元 2 柯達公司對新產(chǎn)品開發(fā)實施業(yè)務流程重組后 使35毫米焦距的一次性照像機從概念到產(chǎn)品所需要的開發(fā)時間從38周降至19周 一下子縮減了50 3 一家美國礦業(yè)公司通過BPR 實現(xiàn)了縮短工作周期25天 壓縮成本12 市場份額增長20 營業(yè)收入增長30 的好成績 4 對100家大型共用公司的調(diào)查顯示 在其組織變革的努力中 83 都采用的BPR的方法 在這些公司中 70 增強了生產(chǎn)能力 61 降低是生產(chǎn)成本 42 提高了利潤 二 什么是業(yè)務流程重組 BPR取得的業(yè)績 5 通用電氣公司 將顧客從訂購斷路器盒到發(fā)貨之間的時間從3周降低到3天 6 福特公司 將處理銷售支付的人數(shù)從500人減為125人 7 沃爾瑪公司 將儲存時間從本行業(yè)的平均時間6周降低到36小時 8 摩托羅拉公司 將對顧客申請網(wǎng)頁的答復時間從3周降為2天 9 惠普公司 將設計一臺打印機并形成產(chǎn)品的時間從4年降到22個月 第二節(jié)業(yè)務流程重組的原理 一 提供產(chǎn)品和服務的流程二 組織與人員的變革三 BPR相關技術的應用 一 提供產(chǎn)品和服務的流程 一 企業(yè)業(yè)務流程的分類 二 企業(yè)業(yè)務流程的范圍和規(guī)模 一 企業(yè)業(yè)務流程的分類 企業(yè)業(yè)務的基本流程 市場營銷 銷售管理 設計開發(fā) 采購管理 生產(chǎn)管理 儲運管理 服務管理 質(zhì)量管理 人力資源管理 財務管理 信息系統(tǒng)管理等 戰(zhàn)略規(guī)劃 一 企業(yè)業(yè)務流程的分類 企業(yè)業(yè)務的基本流程可以進一步分為 戰(zhàn)略流程 企業(yè)通過這些流程的規(guī)劃和開拓它的未來 包括戰(zhàn)略規(guī)劃 產(chǎn)品 服務設計開發(fā) 以及新流程的開發(fā)等 經(jīng)營流程 企業(yè)通過這些流程組織實現(xiàn)其日常功能 例如贏得顧客 滿足顧客 顧客支持等 保障流程 企業(yè)為戰(zhàn)略流程和經(jīng)營流程的順利實施提供保障的流程 例如人力資源管理 財務管理 信息系統(tǒng)管理等 一 企業(yè)業(yè)務流程的分類 流程的層次 第一層 第三層 第二層 二 企業(yè)業(yè)務流程的范圍和規(guī)模 流程應該從范圍和規(guī)模兩個方面考察 流程的范圍是指穿越的經(jīng)營部門或職能科室等組織單位的數(shù)量 流程范圍的識別有助于協(xié)調(diào)流程的接口和并行處理關聯(lián)工作 考察跨部門的流程 會發(fā)現(xiàn)流程的瓶頸 利于流程的優(yōu)化 流程的規(guī)模取決于它的產(chǎn)品和服務內(nèi)容的簡單與復雜程度及企業(yè)產(chǎn)品規(guī)模 有的流程僅由幾個非常簡單的任務組成 有的則可能包括眾多高度復雜且又相互關聯(lián)的任務 二 企業(yè)業(yè)務流程的范圍和規(guī)模 企業(yè)基礎設施 人力資源管理 技術開發(fā) 采購 原材料儲運 生產(chǎn)制造 產(chǎn)成品儲運 市場與銷售 售后服務 邊際利潤 邊際利潤 基本活動 輔助活動 企業(yè)內(nèi)部價值鏈 二 企業(yè)業(yè)務流程的范圍和規(guī)模 企業(yè)基礎設施 人力資源管理 技術開發(fā) 采購 原材料儲運 生產(chǎn)制造 產(chǎn)成品儲運 市場與銷售 售后服務 邊際利潤 邊際利潤 流程穿過多少部門或組織 流程包括多少活動或步驟 二 企業(yè)業(yè)務流程的范圍和規(guī)模 部門內(nèi)流程 是指一個部門內(nèi)的業(yè)務流程 或者部門業(yè)務內(nèi)的流程 示例1 銷售部門的銷售流程 承接用戶訂單 出貨 用戶繳納定金 用戶信用查詢 收款 二 企業(yè)業(yè)務流程的范圍和規(guī)模 部門間流程 是指跨越多個部門的業(yè)務流程 示例2 產(chǎn)品事業(yè)部內(nèi)的業(yè)務流程 研發(fā) 服務 銷售 生產(chǎn) 示例3 新產(chǎn)品試產(chǎn)試銷的業(yè)務流程 產(chǎn)品策劃 產(chǎn)品設計 成本計算 零件采購 產(chǎn)品制造 產(chǎn)品試銷 市場分析 二 企業(yè)業(yè)務流程的范圍和規(guī)模 企業(yè)內(nèi)流程 是指企業(yè)內(nèi)各事業(yè)部運行的業(yè)務流程 研發(fā) 服務 市場營銷 生產(chǎn) 研發(fā) 生產(chǎn) 銷售 示例4 事業(yè)部的獨立運作與統(tǒng)一運作業(yè)務流程 二 企業(yè)業(yè)務流程的范圍和規(guī)模 企業(yè)間流程 是指跨越多個企業(yè)的業(yè)務流程 示例5 成衣公司交易流程 織布公司 批發(fā)商 成衣公司 示例6 信息共享的商業(yè)企業(yè)和制造企業(yè)的交易流程 商品銷售資料 分析 銷售預測 生產(chǎn)計劃 銷售 各商店庫存 各商店需求 商店POS系統(tǒng) 產(chǎn)品 產(chǎn)品 工廠產(chǎn)品信息 二 企業(yè)業(yè)務流程的范圍和規(guī)模 簡單產(chǎn)品和復雜產(chǎn)品的流程規(guī)模 簡單產(chǎn)品和復雜產(chǎn)品對企業(yè)來說是指產(chǎn)品的設計和制造難度 對用戶來說是指使用的難度 一般來說 產(chǎn)品的設計和制造難度大的產(chǎn)品的流程規(guī)模大 比如 與工業(yè)品相比 一般家用產(chǎn)品的設計流程及工藝流程的規(guī)模較小 一般來說 用戶使用難度大的產(chǎn)品的流程規(guī)模較大 例如 對于用戶來說 桌子 空調(diào)和軟件這三種產(chǎn)品的使用難度是不同的 因此這三種產(chǎn)品的銷售服務流程的規(guī)模也不盡相同 請畫出流程圖 二 企業(yè)業(yè)務流程的范圍和規(guī)模 產(chǎn)品線多的企業(yè)的流程規(guī)模 一般來說 單一產(chǎn)品公司的流程規(guī)模與多產(chǎn)品公司的流程規(guī)模比起來要相對簡單一些 電視機公司主要業(yè)務流程 顧客需要 設計開發(fā) 產(chǎn)品生產(chǎn) 產(chǎn)品銷售 售后服務 二 企業(yè)業(yè)務流程的范圍和規(guī)模 集團業(yè)務流程 顧客需求 產(chǎn)品設計 產(chǎn)品生產(chǎn) 產(chǎn)品銷售 電視機公司 顧客需求 產(chǎn)品設計 產(chǎn)品生產(chǎn) 產(chǎn)品銷售 空調(diào)公司 顧客需求 產(chǎn)品設計 產(chǎn)品生產(chǎn) 產(chǎn)品銷售 計算機公司 營銷中心 產(chǎn)品銷售 二 組織與人員的變革 什么時候組織需要變革 IBM公司為了使自己成為百年老店 專門在1995年聘請著名的咨詢公司調(diào)查了一百家成功的企業(yè)和不成功的企業(yè) 寫出了企業(yè)的管理圣經(jīng) 憂郁的巨人 文章中談到以下三種情況出現(xiàn)了的時候 組織就會面臨巨大的危險 干部天天在開會 組織決策和效率越來越慢 不知道自己的客戶是誰 二 組織與人員的變革 過去對合適的工作組織方式的研究主要集中在正式組織的結(jié)構(gòu)方面 所構(gòu)建的是機械型組織 這種組織的四個主要支柱是勞動分工 職能 結(jié)構(gòu)和控制幅度 機械型組織的主要特點是 嚴格的層級關系固定的職責高度的正規(guī)化正式的溝通渠道集權(quán)的決策 二 組織與人員的變革 業(yè)務流程重組必須要求對組織進行變革 即由機械型組織變革成為有機型組織 有機型組織的主要特點是 縱向和橫向的合作不斷調(diào)整的職責低度的正規(guī)化非正式的溝通渠道分權(quán)的決策 二 組織與人員的變革 組織變革實質(zhì)上是以人員變革為重心的 應該建設什么樣的文化 流程需要多少人 應該怎樣組織這些人 授權(quán)到什么程度 需要具有什么樣行為特點的人員 需要擁有哪些技能的人員 行為和技能是流程生命力的基礎 如何招聘所需人員 提供什么樣的聘用條件 員工應該怎樣發(fā)展 對組織人員的哪些方面做變革 二 組織與人員的變革 組織與人員變革的最終目標是建立學習型組織 學習型組織能夠保持持續(xù)的內(nèi)部創(chuàng)新 即以改善績效為直接目標的 學習 學習型組織有三個主要特點 1 重視知識 包括建立各種機制 促進和鼓勵在整個組織中知識與思想的收集和傳播 2 積極更新 學習型組織提倡應用知識于實際操作 業(yè)務流程和工作程序 3 思想開放 對外部環(huán)境發(fā)生的事情反應敏銳 二 組織與人員的變革 如何才能構(gòu)建成功的學習型組織 彼得 圣吉認為 為了幫助組織適應越來越紛亂復雜的世界 管理者需要進行變革的能力是學習型組織的 五項修煉 自我超越 是指不斷學習并加深個人的真正愿望 集中精力 培養(yǎng)耐心 并客觀地觀察現(xiàn)實 它是學習型組織的精神基礎 改善心智模式 心智模式是根深蒂固于心中 影響我們?nèi)绾瘟私膺@個世界 以及如何采取行動的許多假設 成見 或甚至圖象 印象 二 組織與人員的變革 建立共同愿景 是指組織應發(fā)掘共有 未來景象 的技術 以培養(yǎng)組織成員主動而真誠地奉獻和投入 而非被動的遵從 團體學習 是發(fā)展團體成員整體搭配與實現(xiàn)共同目標能力的過程 系統(tǒng)思考 是整合其他各項修煉成一體的理論和務實 防止組織真正實踐時 將各項修煉列為互不相干的名目或一時流行的時尚 系統(tǒng)思考強化其他每一項修煉 并不斷提醒我們 融合整體能得到大于各部分加總的效力 書籍推薦 英 邁克爾 C 杰克遜 系統(tǒng)思考 適于管理者的創(chuàng)造性整體論 M 北京 中國人民大學出版社 2005 二 組織與人員的變革 自我超越 系統(tǒng)思考 心智模式 共同愿景 團體學習 演練 具體的練習 原理 指引的概念 精髓 修煉純熟的人所處的境界 修煉進階 三 BPR相關技術的應用 企業(yè)流程重組和其他管理技術的區(qū)分對于各組織機構(gòu)取得成功是十分重要的 BPR 工業(yè)自動化 信息技術 小型化 SBU 扁平化 TQM 組織方式 工業(yè)技術方式 增值性改進方式 BPR與工業(yè)技術方式 企業(yè)流程重組中總是混合著兩種工業(yè)技術 工業(yè)自動化和信息技術 當信息技術應用于現(xiàn)有低效率業(yè)務流程時 常常造成 IT黑洞 無助于企業(yè)取得成功 在80年代 美國的服務業(yè)用于自動化的投資達到了8000億美元 但在那個階段 白領階層的生產(chǎn)率卻降低了3 就業(yè)人數(shù)的增加超過了產(chǎn)量 Schnitt 1993 90年代初期 一個驚人的發(fā)現(xiàn)開始在許多計算機專家和高層管理者中傳開 大量的金錢被花費在先進技術上 但在大多數(shù)時間里 我們建立了錯誤的系統(tǒng) 據(jù)估計 每臺PC機的費用要超過1萬美元 這還不包括計算機人員放下其他工作 用來維護設備的時間 JamesMartin 1995 BPR與工業(yè)技術方式 如何解決 IT黑洞 問題 BRP與IT的關系 BPR方案設計 BPR實施 IT 指導 適應 采用 支持 IT與BPR是彼此協(xié)調(diào)和相互促進的 一方面 在設計BPR方案時要充分考慮IT的潛能 并盡可能將IT應用到企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)之中 另一方面 IT要適應BPR方案的要求 并且在BPR實施時提供技術上的支持 BPR與增值性改進方式 質(zhì)量改進計劃的實施常與企業(yè)流程重組混淆 下表列出了BRP與TQM主要區(qū)別 BPR與增值性改進方式 BRP與TQM也擁有許多共同的特征 流程原理組織和文化變革的必要性基本標準的使用對顧客需求的關注流程度量的重要性通過改善業(yè)務績效以達到提高競爭性收益的目的 BPR與組織方式 BRP與組織小型化 結(jié)構(gòu)扁平化相似 所以也容易被混淆 然而 這些方法在動機 結(jié)果和流程上均不相同 組織小型化是通過淘汰不能贏利的事務或部門來減少企業(yè)規(guī)模 以達到高效 經(jīng)濟的運作水平 BRP也可能會導致員工的消減 但它不同于小型化 小型化將人員消減定為主要目標 并不需要為了戰(zhàn)略上的利益創(chuàng)新業(yè)務流程 組織結(jié)構(gòu)扁平化是要減少中間管理層次 減少組織中各層次人數(shù) 進而改變組織結(jié)構(gòu) 其焦點是組織中的階層結(jié)構(gòu) 而不是基本的業(yè)務流程 三 BPR相關技術的應用 在BRP實施中也還與如下的技術有一定的聯(lián)系 準時制生產(chǎn) Just In Time JIT 時間壓縮管理 Time Compress Management TCM 快速反應周期 Fast Cycle Response FCR 并行工程 ConcurrentEngineering CE 價值工程 ValueEngineering VE JIT是一種以需求即時滿足 完美的質(zhì)量和零浪費率為目標的生產(chǎn)管理方法 它力求在適當?shù)臅r間 適當?shù)膱龊咸峁┻m當?shù)牟考?來消除生產(chǎn)過程中的所有資源浪費 JIT的哲理包括 1 消除浪費 簡化生產(chǎn) 2 員工參與 3 持續(xù)改進 從本質(zhì)上講 VE是為了以最低的使用成本 切實可靠地實現(xiàn)用戶對產(chǎn)品或服務所要求的必要功能而進行的有組織的 系統(tǒng)的分析研究活動 第三節(jié)業(yè)務流程重組的實踐過程 一 營造變革環(huán)境二 重新設計流程三 重構(gòu)組織四 試點與切換五 實現(xiàn)戰(zhàn)略目標六 各階段之間的關系七 BRP實施的成功因素和失敗原因總結(jié) BRP的總體過程 評審 重新設計的流程 愿景 一 營造變革環(huán)境 一 危機意識 二 文化變革 三 營造變革環(huán)境的步驟 一 危機意識 小故事 溫水煮青蛙 一般來說 除非明確地認識到變革的必要性 組織是不會有充分的動力進行重大改進的 或者說 只有時刻活在生死線上 站在懸崖邊上的公司才會擁有自我更新的主動意識 才會有非盈利組織所不具備的內(nèi)在沖動開辟出嶄新的管理模式 例如 GM公司的變革 啟示 對組織來說 并不是總能認識到自己正在慢慢地變成惰性的犧牲品 看不到環(huán)境的變化 沒有重大的改進 慢慢地失掉競爭銳氣 唯有具有對更好 利潤能力更大的組織的愿景意識的高層管理者才能在危機還沒有到來時向組織提供必要的激勵 例如 公司的杰克 韋爾奇 一 危機意識 對變革的一般反應 一 危機意識 管理者的作用就是 拉動 pull 人們通過這些階段以保證倡導改進的努力不被變革阻力所壓住 常見的變革阻力有 人們滿足于現(xiàn)狀人們不理解為什么需要變革人們懷疑公司實現(xiàn)變革目標的能力變革阻力的大小取決于變革的類型以及人們對變革的理解程度 特別是對實際或人們想像的變革后果的認識 一 危機意識 其一 阻力并非都是通過對話消除的 克服阻力有時可能需要通過改變扭曲或阻滯溝通的物質(zhì)和意識條件 簡言之 要想消除阻力 首先必須改變隱藏在阻力背后的權(quán)力結(jié)構(gòu) 小故事 乞丐與石頭湯 其二 變革的最高境界是 隨風潛入夜 潤物細無聲 也就是說 變革在不知不覺之中進行和完成 使變革的阻力最小 除此而外 變革者還應該做些什么 溝通 二 文化變革 什么是組織文化 組織文化主要指一個企業(yè)長期形成的并為全體員工認同的價值信念和行為規(guī)范 它主要包括世界觀 價值觀 道德觀 思維方式 行為規(guī)范等內(nèi)容 每一個企業(yè)都會有意或無意地形成自己特有的文化 它來源于企業(yè)經(jīng)營管理者的思想觀念 企業(yè)的歷史傳統(tǒng) 工作習慣 社會環(huán)境和組織結(jié)構(gòu)等 例如 IBM 松下 索尼等公司的組織文化具有不同的特點 文化對組織和個人的觀念 行為和績效有著非常重大的影響 l 尊重個人2 盡可能給予顧客最好的服務3 追求卓越的工作表現(xiàn) 組建公司的目的是創(chuàng)造理想的工作場所 自由 充滿活力與快樂 在這里 富于獻身精神的工程師們將能使自己的技能得到最大限度的實現(xiàn) 自來水經(jīng)營哲學 二 文化變革 管理理念是對組織存在意義的哲學思考 是組織成員共同的精神支柱 是組織文化的核心內(nèi)容 組織文化是管理理念在組織內(nèi)部滲透的結(jié)果 思維方式是組織成員認識世界的方法 屬認識論 方法論范疇 它既受管理理念的影響 又同時影響組織成員的行為 起到承上啟下的作用 行為規(guī)范是管理理念和思維方式的具體表現(xiàn)形式 體現(xiàn)在組織成員的行為之中 小故事 喬致庸的文化理念與經(jīng)營行為 二 文化變革 德爾菲咨詢公司在1993年進行的一項關于BPR的研究發(fā)現(xiàn) 三分之二的被調(diào)查對象列舉文化阻力是BRP取得成功的主要挑戰(zhàn) 雖然每個人可能會堅持不同于他人的信念 但是對整個組織而言 總是在某個層面上存在著一組共同的核心價值 信念和假設 格里 約翰遜 GerryJohnson 1992 將這組共同的核心價值 信念和假設稱為 范式 paradigm 二 文化變革 格里 約翰遜的 文化蛛網(wǎng)模型 1993年 二 文化變革 格里 約翰遜認為 范式主導和影響組織對自身和環(huán)境的認識 范式隨著時間而演化 受歷史影響而增強加固 制約著一定情況下組織的行動和反應的選擇 格里 約翰遜還認為 正是通過范式 一個組織才能形成和保持了自己經(jīng)營活動的一致性 要想使文化發(fā)生變革并使變革轉(zhuǎn)變成有形的行動和結(jié)果 必須對文化蛛網(wǎng)上的所有要素都給予關注 進行審察和采取行動 而不只對 硬 要素 如權(quán)力結(jié)構(gòu) 控制系統(tǒng)和組織結(jié)構(gòu) 下功夫 三 營造變革環(huán)境的步驟 1 樹立愿景 就是要回答顧客是誰 工作對象是什么和工作方式應該怎樣的問題 2 獲得管理層的支持 需要取得哪一層高級管理者的支持取決于BRP項目的范圍和規(guī)模 3 制訂計劃和開展必要的培訓4 找出核心流程5 建立團隊和指定領隊6 溝通愿景和目標 改進的必要性和改進計劃 通過溝通可以使員工認識到進行變革的原因和提高他們的積極性 三 營造變革環(huán)境的步驟 哈默和錢皮建議下面兩條關鍵的信息必須解釋清楚并傳達到每個員工 我們公司目前的處境以及為什么我們不能停留在這里 作為一個公司我們應該變成什么樣子 二 重新設計流程 一 重新設計流程的方法 二 流程分析 診斷和重新設計的步驟 一 重新設計流程的方法 可以將各種BPR方法分為兩大類 系統(tǒng)化改造法 systematicredesign 辨析理解現(xiàn)有流程 系統(tǒng)地通過在現(xiàn)有流程基礎上創(chuàng)建提供所需產(chǎn)出的新流程 該方法常用于短期績效的改進 全新設計法 cleansheetapproach 從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務的提供方式 零起點設計新流程 該方法適合于開拓中長期的競爭新途徑 無論哪種方式 流程重新設計都需要動機 態(tài)度 知識和創(chuàng)造性的結(jié)合 系統(tǒng)化改造現(xiàn)有流程 重新設計現(xiàn)有流程 或者進一步完善剛設計完成的流程 其目的是 更好 更快和更省 更好是指進一步提高組織的利益相關者 尤其是顧客的滿意程度 更快是指盡可能快地提高顧客響應程度 更省是指以最高的效率實現(xiàn)前兩項任務 系統(tǒng)化改造現(xiàn)有流程 從理論上講 所有組織的最終目的應該是它的一切活動都要以某種方式為顧客 增加價值 因此 重新設計現(xiàn)有流程的重點就是消除非增值活動和調(diào)整核心增值活動 其基本規(guī)律可以概括為用ESIA代表的四個詞 清除 Eliminate 流程中所有的非增值活動都應該徹底鏟除 obliterate 簡化 Simply 在盡可能清除了非必要性任務之后 簡化余下的活動 整合 Integrate 對簡化的任務進行整合 使其流暢 連貫 以滿足顧客需求 實現(xiàn)服務任務 自動化 Automate 在做好對流程任務的清除 簡化和整合基礎上應用自動化 系統(tǒng)化改造現(xiàn)有流程 系統(tǒng)化改造的重點內(nèi)容 自動化最有效的領域是流程中那些常規(guī)的重復性任務或者高度復雜的模型處理 零缺陷目標 強生公司與沃爾瑪公司的整合 一 重新設計流程的方法 系統(tǒng)化改造法 這種方式的優(yōu)點在于改變可以逐漸的一點一點地積累實現(xiàn) 因此能夠迅速取得收效 并且風險較低 對正常運營干預小 其缺點是仍然以現(xiàn)有流程為基礎 創(chuàng)新流程雖然不是不可能 但與全新設計方式相比 更不大容易實現(xiàn) 當在大規(guī)模基礎上應用時 這種漸進方式的確能夠產(chǎn)生顯著的步進式績效改善 Kaizen 例如 許多歐洲汽車制造廠商 通過引入JIT方法 生產(chǎn)率和質(zhì)量都取得了很大改觀 一 重新設計流程的方法 示例 豐田生產(chǎn)方式的成功應用豐田生產(chǎn)方式原理的應用已經(jīng)顯效于生產(chǎn)力的提高 在本田飛輪生產(chǎn)線 原來是4人兩班每周生產(chǎn)750個飛輪 引入U型生產(chǎn)單元和有關改進措施后 3人每周生產(chǎn)1000個飛輪 現(xiàn)在 第三個人又被安排了其他工作 但是產(chǎn)量還是每周1000個沒變 據(jù)報道 另一家公司普來梅爾公司引入本田的U型生產(chǎn)單元后 生產(chǎn)率提高了30 40 一家領先的歐洲汽車制造企業(yè)已經(jīng)將普來梅爾作為其廢氣系統(tǒng)的供應商 顯示了學習日本生產(chǎn)方式在質(zhì)量和成本方面的效果 可以說是對其他歐洲汽車配件廠商的一種啟示 資料來源 JohnGriggiths Drivingouttheoldregime FinancialTimes 20 August 1993 全新設計新流程 從根本上說 全新設計就是要回答如下基本問題 什么 What 是我們要滿足的需求 都是誰的需求 即 服務任務 為什么 Why 我們要滿足這些需求 這個目標同組織的戰(zhàn)略一致嗎 何處 Where 需要我們提供滿足需求的服務 顧客家里 商業(yè)區(qū)里 還是別的地方 何時 When 需要我們滿足這些需求 我們在什么時間范圍經(jīng)營 如何 How 實現(xiàn)上述各項任務 需要什么流程 誰來運營這些流程 有哪些增強流程和人員績效的技術機會 全新設計新流程 全新設計新流程的步驟 從高層次理解現(xiàn)有流程 必須找出核心流程 通常會有6 8個核心流程 標桿瞄準 集思廣益和奇思幻想 特別是從顧客的角度出發(fā)的思考 是產(chǎn)生新思路的好途徑 流程設計 對集思廣益出來的流程思路的細節(jié)進行探討 特別是對新的工作方式 以及對技術能力和標桿瞄準進行考慮 以確保不會回到傳統(tǒng)的做事方式 檢驗 通過在現(xiàn)實中模擬新流程來的檢驗設計結(jié)果 一 重新設計流程的方法 全新設計法 這種方式的優(yōu)點是拋開現(xiàn)有流程中所隱含的全部假設 從根本上重新思考企業(yè)開展業(yè)務的方式 全新設計 將從目標開始 逐步倒推 設計能夠達到要求的流程 這種方式提供了績效飛躍的可能性 使得所求結(jié)果成倍地改變 其缺點是風險高 組織經(jīng)歷的痛苦深 對正常運行干擾大 因此 這種方式易造成BPR的失敗 據(jù)估計 BPR的失敗率高達70 尤其值得注意的是 絕大部分大型項目都沒有取得項目開始時所確定的全部目標 一 重新設計流程的方法 示例 GM公司土星業(yè)務部的成功運作從20世紀70年代中期到80年代中期短短的10年中 日本汽車制造企業(yè)在美國轎車市場的占有率迅速攀升到30 80年代末期 通用汽車公司最終決定用一款稱作 土星 牌的新車進行反擊 由汽車工人聯(lián)合會和通用汽車公司共同組成一個99人的工作團隊 從零開始 對該公司的設計進行了仔細規(guī)劃 工人們和管理人員訪問了世界各地成功的制造廠 考察和學習它們?nèi)绾胃倪M質(zhì)量 降低成本 最后決定建立一個全新的工廠 生產(chǎn)設施全部采用柔性設備 這樣裝配線上就能制造各種不同的車型 以適應市場多變的需要 同時 認真研究了競爭對手的產(chǎn)品 以找出 世界一流 作為趕超的目標 生產(chǎn)現(xiàn)場的實際崗位也以與通用汽車公司其他任何制造廠不同的方式來設計 1990年秋 土星車剛一上市就引起了巨大的轟動 二 流程分析 診斷和重新設計的步驟 1 組建和培訓團隊 按照團隊建設階段模式進行管理 組建 forming 規(guī)范 norming 動蕩 storming 共事 performing 2 找出流程的結(jié)果和聯(lián)系 評價所需要的流程結(jié)果以及同其他流程的關系 3 分析并量化度量現(xiàn)有流程 畫出現(xiàn)有流程的流程圖并理解它 運用定量指標 如時間 次數(shù)等 度量流程和流程的每個階段 4 診斷環(huán)境條件 理解現(xiàn)有流程要改進的要求和范圍 5 標桿瞄準最佳實踐 不建議嘗試或抄襲這些最佳實踐 關鍵是要有創(chuàng)造性和創(chuàng)新性 6 重新設計流程 運用系統(tǒng)化改造法或全新設計法 或兩種方法并用 二 流程分析 診斷和重新設計的步驟 7 評審新流程設計對人員的要求 對人員需求進行詳細的分析 往往可能會改變?nèi)肆Y源一個或幾個方面的內(nèi)容 8 評審新流程設計對技術的要求 對技術要求進行細節(jié)的評審 決定每個IT系統(tǒng)的具體方式 9 檢驗新流程設計 強調(diào)實境試驗 反復幾次 直到團隊確信流程能夠按照要求運行 三 重構(gòu)組織 重構(gòu)組織的步驟 1 評審組織的人力資源 結(jié)構(gòu) 能力和動機2 評審技術結(jié)構(gòu)與技術能力3 設計新的組織形式 管理層次 規(guī)章制度 角色和責任等都可能需要調(diào)整 4 定義新角色 指導和培訓員工5 必要的外部或內(nèi)部轉(zhuǎn)崗服務6 建設新的技術基礎結(jié)構(gòu)和技術應用 應該從企業(yè)整體角度而不僅僅從正在改造的單個流程的角度來考慮對技術的需求 四 試點與切換 試點與切換的步驟 1 選定試點流程 能夠顯著顯現(xiàn)BRP計劃的效果 成功幾率高 涉及的因素較多的流程 2 組建試點流程團隊 理想的試點團隊不應該太大 而且能支持其他團隊 3 約定參與試點流程的顧客和供應商 選擇最好的顧客和最好的供應商 他們愿做新方式的 試驗品 4 啟動試點 對試點監(jiān)督并提供支持 高級管理者應該賦予試點團隊負責人調(diào)動必要的資源完成任務的權(quán)力 5 評審試點和來自其他流程團隊的反饋6 排定切換次序 在整個組織范圍分階段實施 切換次序要考慮風險和收效的平衡 高收效低風險的流程應該優(yōu)先切換 五 實現(xiàn)戰(zhàn)略目標 實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的步驟 1 評價流程再造的收效 盡快地對經(jīng)過再造的業(yè)務流程作出業(yè)績評價是非常重要的 但在項目初期 有些收效可能難于換算成基本的效益指標 如人員節(jié)約的效益等 2 獲取改進績效的效益 找出項目的成功之處后 就應該考慮如何充分發(fā)揮它們的效益 3 發(fā)展流程再造所得能力的新用途 拓展業(yè)務能力或?qū)ｉL為現(xiàn)有顧客提供新產(chǎn)品和新服務 以及為新顧客提供新產(chǎn)品和新服務 4 不斷改進 應該堅持不斷的地改進以獲得整個組織的改變 六 各階段之間的關系 從總體上說 組織的改進順序通過上述五個階段 但是 各個階段之間還存在許多往復關系 而且一定要控制好 此外上述五個階段內(nèi)部的步驟并不一定是順序關系 很多活動在情況允許時應該平行進行 七 BRP實施的成功因素和失敗原因總結(jié) BRP實施成功的關鍵因素有 核心管理層的優(yōu)先關注企業(yè)的戰(zhàn)略引導可以度量的重組目標團結(jié)協(xié)作的項目實施小組充足的財務預算面向客戶和供應商整合企業(yè)業(yè)務流程分享愿景健全的管理機制外腦的支持 七 BRP實施的成功因素和失敗原因總結(jié) BRP實施失敗的主要原因有 不恰當?shù)捻椖堪l(fā)起人一味強調(diào)消減成本過分集中于狹窄的技術范疇相互影響的管理機制不健康的財務狀況忽視信息技術的應用過分依賴信息技術的應用誤擇時機不適宜的組織文化低估變革阻力