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1 1 生產(chǎn)現(xiàn)場質(zhì)量問題分析與解決培訓 2 第一部分 經(jīng)營方針與質(zhì)量理念第二部分 質(zhì)量管理基礎第三部分 問題概述第四部分 QC質(zhì)量管理七大工具第五部分 質(zhì)量問題的解決方法第六部分 質(zhì)量問題的預防 3 3 第一部分 經(jīng)營方針與質(zhì)量理念 4 三星 松下 海爾 經(jīng)營方針與質(zhì)量理念 5 有一家中國企業(yè)為一家日本的企業(yè)生產(chǎn)零部件 零部件生產(chǎn)出來后 需要通過海運發(fā)送到日本 當時正值雨季 紛紛飄落的雨霧夾雜著海風吹來的潮氣彌漫在空氣中 中方廠長善意地考慮 潮濕的環(huán)境有可能令零部件生銹 為了把事情做得更好 他決定額外花一筆錢 為零部件訂購了許多封裝的塑料袋 滿載集裝箱的貨船開走了 中方的廠長長出了一口氣 并為自己周到細致的安排暗暗叫好 因為質(zhì)量就是符合要求 而不是好 不是 多 這種所謂的 好 超越客戶的要求 反而會因為變更了客戶的要求從而產(chǎn)生 不符合要求的代價 額外地損耗了公司的利潤 然而 一個星期之后 電話那端傳來了日本人焦急而憤怒的責問 你們?yōu)槭裁床话次覀兊囊笊a(chǎn) 由于零部件加裝了這個塑料袋 導致生產(chǎn)線的工人在操作程序上額外多了一個打開塑料袋的程序 而工人沮喪地發(fā)現(xiàn) 操作臺上沒有剪刀 習慣于嚴格按生產(chǎn)流程操作的工人一下變得無所適從 生產(chǎn)線因為這個小小的塑料袋停止了運轉 無疑 結果對雙方都是悲劇性的 6 質(zhì)量 不懈地努力來盡可能好地滿足顧客的期望 不斷改進觀念 KVP 預防觀念 標準化的觀念 用戶觀念 零缺陷 顧客滿意 這就是質(zhì)量 什么是 質(zhì)量 7 生產(chǎn)過程中積累的經(jīng)驗 非經(jīng)實踐和理論的論證 與質(zhì)量要求相違背 投機取巧 缺陷源 質(zhì)量 實踐與理論論證 制作規(guī)范 掌握并普遍使用 與質(zhì)量不發(fā)生矛盾 財富 經(jīng)驗往往是缺陷源 也可能轉化成財富 標準化觀念 8 波卡 約基方法 Poka Yoke 戲稱傻瓜不出錯 本意為 根源檢查 目的是 防止人為差錯 使用Poka yoke方法 人為缺陷 整改措施 如何讓人們不需要擔心會出差錯呢 1 增加自動檢測裝置2 增加各類傳感器3 增加擋塊4 Poka yoke方法 預防觀念 9 質(zhì)量基本管理規(guī)程 信任 10 質(zhì)量保證 QA J矩陣 11 質(zhì)量保證體系現(xiàn)場操作 寫 寫 寫 寫 做 做 做 做 12 火爐原則 13 質(zhì)量保證體系中的產(chǎn)品責任PL 14 14 第二部分 質(zhì)量管理基礎 15 質(zhì)量想法的變遷 質(zhì)量檢驗階段 16 品質(zhì)是檢驗出來的 品質(zhì)是制造出來的 品質(zhì)是設計出來的 品質(zhì)是共同努力經(jīng)營出來的 品質(zhì)觀念的四個階段 聆聽客戶的聲音 顧客是上帝VS下一道工位即客戶 13 17 朱蘭質(zhì)量三步曲 18 ManagementCycle 19 起源于20世紀20年代 由著名統(tǒng)計學家休哈特提出 計劃 執(zhí)行 檢查 Plan Do See PSD 的質(zhì)量管理模型 PDS PDCA 美國質(zhì)量管理專家戴明將PDS發(fā)展成為 計劃 執(zhí)行 檢查 改善 Plan Do Check Action 故PDCA循環(huán)又稱為 戴明環(huán) 是一切管理活動有效進行的科學方法和基本程序 PDCA由來 應用 20 20 第三部分 問題概述 21 什么是問題 當現(xiàn)狀與有了差距時 即遇到了問題 當現(xiàn)狀與有了差距時 即遇到了問題 想一想什麼是目標和標準 法律規(guī)定ISO9001 ISO TS16949 RoHS 等國際認證標準產(chǎn)品或製程規(guī)格客戶的要求或期望工作上使用的QI SOP WI 目標 標準 22 問題意識 塞翁失馬 事前問題 預防 有問題不一定是壞事 聞過則喜 也許有人比你更了解這個問題 跨部門多技能 管理者應經(jīng)常抽點時間去現(xiàn)場走走敢于質(zhì)疑現(xiàn)狀解決問題不是想當然的事情數(shù)據(jù)不僅 記住歷史 更是發(fā)現(xiàn)問題解決問題是一種技能 23 發(fā)現(xiàn)問題的方法 2 圖表法控制圖 統(tǒng)計表 直方圖 相關圖等 1 直覺法看聽摸聞經(jīng)驗 3 數(shù)據(jù)分析法 概率分析趨勢分析比較分析流程分析 百思瑞 24 解決問題的素質(zhì)要求 經(jīng)驗判斷 專業(yè)知識 思維技能 24 裝配工人不按作業(yè)單和指導書操作 線性思維解決方式 對裝配工人進行處罰 25 系統(tǒng)思維模式案例分析 系統(tǒng)思維模式 文件是否為員工所理解的格式及文字 是否文件本身有許多問題導致實操性差 文件的放置位置員工無法獲得 未進行培訓 公司沒有明確崗位培訓的要求 上崗前有無進行此類要求的培訓 有無明確新員工培訓時間及內(nèi)容 是新員工 明知故范 檢討公司規(guī)章制度是否合理 增加員工激勵 26 企業(yè)常見的的問題 27 常見問題的錯誤解決方式 增加作業(yè)人員 提升作業(yè)成本 要求檢驗人員加強檢驗 增加機器維修人員 要求管理人員加強責任意識 常見問題 開會宣傳安全意識 開會討論 成立臨時工作小組 要求作業(yè)人員多加小心 要求控制不良及補料 責任部門填寫改善報告 臨危受命 提升成績突出的 28 品質(zhì)管理的思路QC 培養(yǎng)意識 不接受 不制造 不流出零缺陷質(zhì)量品質(zhì)是制造出來的過程控制 嚴格執(zhí)行作業(yè)指導書及時反饋 越早發(fā)現(xiàn)問題 質(zhì)量成本越少 團隊協(xié)作 讓一線工人參與 掌握相關工具 第一次把事情做對 15 29 質(zhì)量保證的思路QA 對質(zhì)量問題進行分析 找到原因 然后對4M進行事后控制或改善的質(zhì)量管理方法稱為結果管理 對影響產(chǎn)品質(zhì)量的4M進行分析 明確4M和產(chǎn)品質(zhì)量的關系 事先對4M進行控制和改善 從而防止質(zhì)量問題產(chǎn)生的管理方法稱為要因管理 質(zhì)量保證 結果管理 要因管理 產(chǎn)品 人員設備材料工藝 統(tǒng)計技術檢查系統(tǒng)返修報廢 技能培訓標準操作設備保養(yǎng) QC七大工具SPC技術PDCA8DFMEAPOKAYOKE 16 30 30 第四部分 QC質(zhì)量管理七大工具 31 QC七大工具簡介 32 32 33 第一大工具 特性要因圖 特性要因圖 當一個問題的特性 結果 受到一些要因 原因 的影響時 將這些要因加以整理 成為有相互關系且有系統(tǒng)的圖形 簡言之就是將造成某項結果 特性 的諸多原因 要因 以有系統(tǒng)的方式 圖表 來表達結果與原因之間的關系 特性要因圖由石川馨發(fā)明故又稱 石川圖 其目的是闡明因果關系 也稱 因果圖 又因其形狀與魚骨相似 故又稱 魚骨圖 石川馨 IshikawaKaoru QCC之父 日本式質(zhì)量管理的集大成者 出生于日本 畢業(yè)于東京大學工程系 主修應用化學 34 定義 一種能一目了然的表示結果 特性 與 影響特性的要因 原因之影響情形或兩者間關系之圖形 由于形狀就像魚的骨頭 所以又叫做魚骨圖 特性要因圖 35 因果圖 魚骨圖 特性要因圖分類 原因追求型 列出可能會影響過程 或流程 的相關因子 以便進一步由其中找出主要原因 并以此圖形表示結果與原因之間的關系 Why 36 特性要因圖分類 對策追求型 將魚骨圖反轉成魚頭向左的圖形 目的在于追求問題點應該如何防止 目標結果應如何達成的對策 How 37 繪制特性要因圖 確定特性 如不合格率 停機率 客戶抱怨 材料費等繪制骨架大略記載各類原因 可由5M1E人 機 料 法 環(huán)測等六大類著手依據(jù)大要因 分出中要因更詳細地列出小要因圈出最重要的原因 以作進一步討論或采取對策記載所依據(jù)的相關內(nèi)容 如日期 目的 人員等 38 為什么過程不良多 機器 材料 方法 作業(yè)者 精度不夠 潤滑不足 不夠熟練 尺寸超限 控制回路故障 硬度不符規(guī)定 振動不隱 遺漏作業(yè) 自行更改條件 作業(yè)順序顛倒 公差錯誤 作業(yè)條件未注明 制作目的 為什么過程不良多日期 2012 9 10制作者 A B 環(huán)境 正確的繪制方式 如圖所示 39 1897年 意大利經(jīng)濟學家V pareto 1848 1923年 在分析社會經(jīng)濟結構時發(fā)現(xiàn)一個規(guī)律 這個規(guī)律就是80 的社會財富掌握在20 的人手中 后被稱為 柏拉法則 有趣又有理的20 80法則 1907年 美國經(jīng)濟學家勞倫茲 Lorenz 使用累積分配曲線描繪了柏拉圖法則 被稱為 勞倫茲曲線 1930年后 品管泰斗 美國品管專家朱蘭博士將勞倫茲曲線應用到品質(zhì)管理上 創(chuàng)出了 VitalFew TrivialMany 重要的少數(shù) 瑣細的多數(shù) 的名詞 稱為 柏拉圖原理 二十世紀60世紀年代 日本品管大師石川馨在推行他自己發(fā)明的QCC品管圈時使用了柏拉圖 從而成為品管七大手法之一 第二大工具 柏拉圖 40 柏拉圖是為尋找影響產(chǎn)品質(zhì)量的主要問題 用從高到低的順序排列成矩形 表示各原因出現(xiàn)頻率高低的一種圖表 柏拉圖的使用要以查檢表 層別法為前提 將層別法已確定的項目從大到小進行排列 再加上累積值的圖形 柏拉圖可以幫助我們找出關鍵的問題 抓住重要的少數(shù)及有用的多數(shù) 適用于計數(shù)值統(tǒng)計 也有人稱其為ABC圖 又因為柏拉圖的排列是依大小順序 故又稱排列圖 柏拉圖的定義 41 結構 兩個縱坐標 一個橫坐標 幾根柱條 一條折線 42 柏拉圖的制作 決定數(shù)據(jù)的分類項目 決定收集數(shù)據(jù)的期間 依分類項目別 做數(shù)據(jù)整理 并制成統(tǒng)計表 依數(shù)據(jù)大小排列畫出柱狀圖 故又稱排列圖 繪累積曲線 繪累積比率 記入必要的事項 標題 人員等 43 柏拉圖 ParetoDiagram 大多數(shù)質(zhì)量問題都是由少數(shù)質(zhì)量原因引起的 關鍵的少數(shù) 一般性的多數(shù) 用排列圖法可以有效地展現(xiàn)出這些關鍵少數(shù) 從而找出影響質(zhì)量問題的主要因素 44 舉例 例 某卷煙車間2009年第四季度對成品抽樣檢驗后得到外觀質(zhì)量不合格項目的統(tǒng)計資料 如表所示 45 使用Minitab制作 Pareto圖 第一步 將數(shù)據(jù)輸入Minitab工作表 第二步 選擇 統(tǒng)計 質(zhì)量工具 Pareto圖 分別輸入兩組特性數(shù)據(jù) 46 1 鼠標點在圈內(nèi) 2 鼠標點在框內(nèi)雙擊C2缺陷數(shù) 3 鼠標點在框內(nèi)雙擊C1項目 4 鼠標點在圈內(nèi) 5 鼠標點在框內(nèi)雙擊C1項目 6 鼠標點在框內(nèi)雙擊C2缺陷數(shù) 7 鼠標點確定 使用Minitab制作 Pareto圖 47 Pareto圖 48 第三大工具 直方圖 現(xiàn)場工作人員經(jīng)常要面對許多數(shù)據(jù) 如果我們應用統(tǒng)計繪圖的方法 將這些數(shù)據(jù)加以整理 則生產(chǎn)過程中的質(zhì)量散布的情形 問題點所在及過程 能力等 均可呈現(xiàn)在我們的眼前 我們即可利用這些信息來掌握問題點并采取對策 直方圖為生產(chǎn)現(xiàn)場最常用的圖表之一 直方圖是將所收集的測定值 特性值或結果值分為幾個相等的區(qū)間作為橫軸 并將各區(qū)間內(nèi)所測定的值依所出現(xiàn)的次數(shù)累積而成的面積 用柱子排起來的圖形 因此直方圖也稱柱狀圖 49 頻度 4 8 12 16 零件內(nèi)徑尺寸的直方圖 33 5 39 5 27 5 內(nèi)徑尺寸 將一個變量的不同等級的相對頻數(shù)用矩形塊標繪的圖表 每一矩形的面積對應于頻數(shù) 表示特性值 尺寸 重量 時間等計量值 頻度分布的柱狀圖 由此圖可計算出該特性值分布的平均值 標準偏差 工序能力指數(shù)等參數(shù) 一 什么叫直方圖 50 例 某工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品 重量值是其質(zhì)量特性之一 標準要求為1000 0 50 用直方圖分析產(chǎn)品的重量分布情況 1 收集數(shù)據(jù) 收集生產(chǎn)穩(wěn)定狀態(tài)下的產(chǎn)品100個 測定其重量得到100個數(shù)據(jù) 或收集已經(jīng)測定過的數(shù)據(jù)100個 列入下表中 作直方圖的數(shù)據(jù)要大于50個 否則反映分布的誤差太大 也不能太大 直方圖的作法 51 數(shù)據(jù)表單位 注 表中數(shù)據(jù)是實測數(shù)據(jù)減去1000 的簡化值 52 輸入特性數(shù)據(jù) 第一步 將數(shù)據(jù)輸入Minitab工作表 第二步 選擇 圖形 直方圖 包含擬合 確定 使用Minitab制作 直方圖 53 1 鼠標點在此處 2 鼠標雙擊C1成品重量 3 鼠標點在此處 使用Minitab制作 直方圖 54 直方圖的觀察分析 1 正常直方圖 高低不一 有缺齒情形 結論 測量值有誤 分組不當 測量方法或讀數(shù)有問題 高處偏向一邊 另一邊低 拖長尾巴 可分為右偏形和左偏形結論 工具磨損或松動 應檢查在技術上能否接受 中間高 兩邊低 有集中趨勢 結論 左右對稱分布 呈正態(tài)分布 顯示過程正常 鋸齒型 偏向型 55 直方圖的觀察分析 2 雙峰型平均值不同的兩個分布混在一起結論 有兩種分布相混 如兩臺機器 兩家供方 應先分層 孤島型在右端或左端形成小島 結論 測量有錯誤 不同原料 一定有異常原因存在 平頂型形狀似高原狀 結論 多個總體混在一起 生產(chǎn)過程中某種緩慢的傾向在起作用 質(zhì)量指標在某個區(qū)間內(nèi)均勻分布 56 把握分布形態(tài) 判斷工序狀況直方圖最基本的使用方法是把握分布的形態(tài) 規(guī)則形狀為正態(tài)分布 調(diào)查分散和偏離的程度 原因通過用5M1E等方法分層的直方圖 可以了解分散和偏離的原因 通過與規(guī)格比較 可了解工序能力是否有問題 記入規(guī)格值后 可了解相對于規(guī)格的分散程度 不良的發(fā)生狀況 當上規(guī)格 下規(guī)格不小于時 可取消測試 研究改善的效果比較改善前后的直方圖 可了解平均值 分散 分布形狀的變化 直方圖的用途 57 第四大工具 查檢表 有效解決問題 依據(jù)事實 收集資料 查檢表 避免 觀察 與 分析 同時進行的管理方式 例 瞎子摸象3 以 記錄 代替 記憶 使觀察深入 4 收集數(shù)據(jù)時 避免滲入情緒文字等不具體因素 查檢表的定義 查檢表的用途 查檢表是使用簡單易了解的標準化表格或圖形 人員只需填入規(guī)定的檢查表記號 再加以統(tǒng)計匯總 即可提供量化分析或比對檢查 有時也稱為點檢表或查核表 58 查檢表 記錄用 改善用 查檢表 查檢用查檢表 把數(shù)據(jù)分類成數(shù)個項目 以符號 數(shù)字記錄作為分析問題及改善的圖或表 把非做不可 非查檢不可的工作或項目按點檢順序列出 逐一點檢 記錄的圖或表 按功能分類 記錄用 改善用 查檢表 查檢用查檢表 查檢表的分類 59 查檢表的制作 明確制作檢查表的目的決定檢查的項目決定檢查的頻率決定檢查的人員及方法相關條件的記錄方式 如作業(yè)場所 日期 工程等決定檢查表格式 圖形或表格 決定檢查記錄的符號 60 查檢表制作要點 并非一開始就要求完美 可先參考他人的示例 使用時如不理想 再加以改善越簡單越好 容易記錄 看圖 以最短的時間將現(xiàn)場的資料記錄下來一目了然 檢查的事項應清楚陳述 使記錄者在記錄問題的同時 即能明了所記錄的內(nèi)容以TeamWork的方式進行 大家集思廣益 切記不可遺漏重要項目設計不會讓使用者記錄錯誤的檢查表 以免影響日后統(tǒng)計分析的真實性 61 改善前數(shù)據(jù)收集 日期 5 2 5 13收集人 黃沐祥單位 包 檢查表示例 62 第五大工具 層別法 在實際工作中經(jīng)?？砂l(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量因人 機 料 法 環(huán) 檢測等不同時 會有差異存在 當不合格品產(chǎn)生時 很可能是其中的一種因素有問題 如數(shù)據(jù)未能適當分層 往往在調(diào)查上浪費了大量的人力 物力 時間 有時甚至最終還是無法尋找到真正的原因 同樣在質(zhì)量較優(yōu)時 也可從分層的數(shù)據(jù)中尋找規(guī)律獲得改善 因各種不同的特點會對結果產(chǎn)生影響 在收集數(shù)據(jù)時以個別特性加以分類 統(tǒng)計 稱為層別法 或分層法 63 依原料別 機器別 人員別 工作方法別 時間別等分別收集數(shù)據(jù) 并進一步加以整理 以找出其間差異的方法 稱為層別法或分層法 層別法的定義 64 層別法之對象及項目別 65 層別法之用途 收集后之數(shù)據(jù)記憶層別分類 經(jīng)過整理與分析 以發(fā)現(xiàn)其間的差異 便于比較成效 問題顯在化 比較 層別 縮小問題范圍 比較 層別 發(fā)現(xiàn)問題 明確問題 原因分析 提出對策與實施 效果確認 標準化與檢討 66 層別法的應用 1 在收集數(shù)據(jù)或使用查檢表時 必須先作層別才有意義 才能做進一步的解析 才能取得更多的情報 2 層別法無固定之圖形 必須與其他QC手法作應用 如特性要因圖 柏拉圖 直方圖 散布圖 管制圖等 方能發(fā)揮效用 67 現(xiàn)況分析 1 何謂伺服機構 供應充填機冰水 冷卻水 雙氧水 蒸餾水 液壓油 潤滑油 Air 包材之各部結構 統(tǒng)稱為充填機伺服機構 2 生產(chǎn)線別伺服機構故障率統(tǒng)計分析 層別法示例 68 某裝配廠的氣缸體與氣缸蓋之間經(jīng)常發(fā)生漏油 經(jīng)調(diào)查50套產(chǎn)品后發(fā)現(xiàn) 一是由于三個操作者在涂粘結劑時 操作方法不同 二是所使用的氣缸墊是由兩個制造公司所提供的 在用分層法分析漏油原因時采用 1 按操作者分層 表1 2 按氣缸墊生產(chǎn)廠家分層 表2 層別法示例1 69 由上兩表容易得出 為降低漏油率 應采用袁紹的操作方法和選用易偉公司的氣缸墊 然而事實并非此 當采用此方法后 漏油率并未達到預期的指標 表3 即漏油率為3 7 43 因此 這樣的簡單分層是有問題的 正確的方法應該是 1 當采用宏達公司生產(chǎn)的氣缸墊時 應推廣采用袁紹的操作方法 2 當采用易偉公司的氣缸墊時 應推廣采用呂布的操作方法 OK OK 層別法示例1 70 圖1的總體直方圖呈雙峰型且出現(xiàn)不良品 經(jīng)分層直方圖知道問題出在設備B上 應著眼于對設備B進行改善活動 制作分層直方圖要注意組距相同 否則不便于比較 圖3設備B的直方圖 標準 圖2設備A的直方圖 標準 分層直方圖 層別法示例2 71 也稱相關圖 分布圖 散點圖 散布圖能表明兩個變量之間的關系以及相關程度 特性要因圖可以了解工程上哪些原因會影響產(chǎn)品的質(zhì)量特性 散布圖也是以這種因果關系的方式來表示其關連性 第六大工具 散布圖 72 散布圖的用途 1 判斷兩組因素是否相關 2 確認數(shù)據(jù)中是否有異常數(shù)值制作散布圖時 如果數(shù)值中存在異常值 往往很容易發(fā)現(xiàn) 在描出的點中 比較離群的點往往被判定為異常值 3 因素和特性值關聯(lián)性高的話 那么可以通過散布圖預測由因素的變化引起的特性值變化 4 在要因分析中 進行真因判定在因果圖的判定真因步驟時 有一項 影響程度 那么通過制作散布圖來判斷原因對結果的影響程度 73 1 強正相關 X增大 Y也隨之增大 稱為強正相關 2 弱正相關 X增大 Y也隨之增大 但增大的幅度不顯著 散布圖的判讀 74 3 強負相關 X增大時 Y反而減小 稱為強負相關 4 弱負相關 X增大時 Y反而減小 但幅度並不顯著 散布圖的判讀 75 5 曲線相關 X開始增大時 Y也隨之增大 但達到某一值后 當X增大時 Y卻減小 6 無相關 X與Y之間毫無任何關系 散布圖的判讀 76 散布圖示例 實例 硬度是某廠鋼產(chǎn)品的質(zhì)量特性之一 產(chǎn)品加工過程的淬火溫度與硬度存在著非確定的關系 現(xiàn)利用散布圖分析硬度與淬火溫度之間的關系 以確定質(zhì)量改進點 77 1 收集成對的數(shù)據(jù)收集生產(chǎn)相對穩(wěn)定狀態(tài)下的淬火溫度值30個 并收集與淬火溫度相對應的產(chǎn)品硬度30個 n 30少 太少圖形的相關性不明顯 判斷不準確太多 增加計算的工作量制成下表 1 收集成對的數(shù)據(jù) 78 2 整理成數(shù)據(jù)表 79 第二步 選擇 圖形 散點圖 包含回歸 確定 分別輸入兩組特性數(shù)據(jù) 第一步 將數(shù)據(jù)輸入Minitab工作表 3 使用Minitab制作散點圖 80 1 鼠標點在Y1處 2 雙擊C2硬度Y 5 鼠標點確定 第三步 3 鼠標點在X1處 4 雙擊C1淬火溫度X 81 散點圖 鼠標放在藍色線上 82 SPC英文全稱是 StatisticalProcessControl 統(tǒng)計過程控制 SPC是1924年由美國貝爾電話實驗室的休哈特 W A Shewhart 首創(chuàng)的 SPC的重要手段是控制圖 SPC控制圖 若過程正常 即分布不變 大約有99 73 的數(shù)據(jù)點會落在上下控制界限之內(nèi) 數(shù)據(jù)點落在上下控制界限之外的概率約為0 27 若過程異常 譬如異常原因為車刀磨損 即隨著車刀的磨損 加工的螺絲將逐漸變粗 逐漸增大 于是分布曲線上移 點子超過UCL的概率將大為增加 可能為0 135 的幾十 幾百倍 第七大工具 控制圖 83 控制圖應用于各行各業(yè) 現(xiàn)有控制作為質(zhì)量控制的有力武器已廣泛應用于各行各業(yè) 美國某電氣公司 美國柯達彩卷 我國航空飛機制造廠 3000人制定5000張 5000人制定35000張 一些工序應用控制圖 84 LCL UCL SpecificationLimits USL LSL 由顧客或管理層確定 表述過程的理想狀態(tài) 已經(jīng)產(chǎn)生不良品 變異是質(zhì)量的敵人 這里才是最安全的 ControlLimits UCL LCL 由抽樣數(shù)據(jù)計算確定 表述過程的實際狀態(tài) 85 UCL u 3 LCL u 3 質(zhì)量特性值 控制圖的結構 控制圖的結構 1 DataPoints3 UpperControlLimit2 CenterLine4 LowerControlLimit USL LSL 86 控制圖的種類很多 一般按數(shù)據(jù)的性質(zhì)分為計量值控制圖 計數(shù)值控制圖兩大類 控制圖的分類 87 計量值控制圖 防患未燃 愈多愈好計數(shù)值控制圖 亡羊補牢 愈少愈好 計量控制圖和計數(shù)控制圖 優(yōu)缺點 88 某公司新安裝一臺裝填機 該機器每次可將5000g的產(chǎn)品裝入固定容器 規(guī)范要求為5000 g 0 50 使用控制圖的步驟如下 將多裝量 g 看成應當加以研究并由控制圖加以控制的重要質(zhì)量特征 由于要控制的多裝量使計量特性值 因此選用x R控制圖 以5個連續(xù)裝填的容器為一個樣本 n 5 每隔1h抽取一個樣本 收集25個樣本數(shù)據(jù) k 5 并按觀測順序將其記錄與表中 見多裝量 g 和樣本統(tǒng)計量 計算每個樣本的統(tǒng)計量x 5個觀測值的平均值 和R 5個觀測值的極差 見多裝量 g 和樣本統(tǒng)計量 控制圖實例 1 89 多裝量 g 和樣本統(tǒng)計量 90 多裝量 g 和樣本統(tǒng)計量 91 計量值控制圖計算公式中的系數(shù)值表 92 計算各樣本平均值 x 和各樣本極差的平均值 R x k R R k 計算統(tǒng)計量的中心值和控制界限 中心值CL 29 86 g UCL A2R 45 27 g 圖 LCL A2R 14 46 g 注 A2為隨著樣本容量n而變化的系數(shù) 可由控制圖系數(shù)選用表中選取 計算各統(tǒng)計量的控制界限 UCL LCL 93 圖 LCL D3 0注 D3為隨著樣本容量n而變化的系數(shù) 可由控制圖系數(shù)選用表中選取 中心值CL 26 7 g UCL D4 56 47 g 注 D4為隨著樣本容量n而變化的系數(shù) 可由控制圖系數(shù)選用表中選取 94 7 畫控制圖 一般放在上方 R圖放在下方 橫軸表示樣本號 縱軸表示質(zhì)量特性值和極差 樣本號 5 10 15 20 25 0 20 40 60 20 30 40 50 20 極差R UCL 45 69 CL 29 86 LCL 14 03 UCL 58 04 CL 27 44 n 5 95 控制圖沒有出現(xiàn)越出控制線的點子 也未出現(xiàn)點子排列有缺陷 即非隨機的跡象或異常原因 可以認為該過程是按預計的要求進行 即處于統(tǒng)計控制狀態(tài) 受控狀態(tài) 在不對該過程做任何調(diào)整的同時 繼續(xù)用同樣的方法對多裝量抽樣 觀察和打點 如果在繼續(xù)觀察時 控制圖顯示出存在異常原因 則應進一步分析具體原因 并采取措施對過程進行調(diào)整 96 分別輸入五組特性數(shù)據(jù) 第一步 將數(shù)據(jù)輸入Minitab工作表 第二步 選擇 統(tǒng)計 控制圖 子組的變量控制圖 Xbar R 97 1 點下拉菜單選擇 2 點方框內(nèi) 3 雙擊X1 X5 4 點Xbar R選項 5 檢驗菜單 6 點確定 98 1 點下拉菜單選擇 2 左邊全部打勾 3 點確定 4 點確定 99 100 控制圖的實施循環(huán) 抽取樣本 檢驗 繪制管制圖 制程是否異常 制程正常 制程異常 原因分析 對策措施 Yes No 101 點子呈現(xiàn)往上或往下趨勢現(xiàn)象 控制圖的區(qū)域檢定 趨勢性變化 可能由於零件或工具逐漸老化而導致 亦可能因作業(yè)員疲勞 102 數(shù)據(jù)點子呈現(xiàn)平移的現(xiàn)象 控制圖的區(qū)域檢定 平均值平移 可能肇因於新的作業(yè)者 新方法 物料 機器 檢驗方法改變所造成 103 數(shù)據(jù)點子呈現(xiàn)循環(huán)變化現(xiàn)象 控制圖的區(qū)域檢定 循環(huán)型變化 可能因為系統(tǒng)環(huán)境有週期性的變化所造成 如 環(huán)境溫 濕度 輪班制作業(yè) 作業(yè)者疲勞 所造成 104 數(shù)據(jù)點子呈規(guī)律上下跳動現(xiàn)象 控制圖的區(qū)域檢定 系統(tǒng)性變化 可能肇因於不合理之抽樣 如 中心線上方為機器A 下方為機器B 105 數(shù)據(jù)點子大部分落於接近上 下管制界線附近 中心線附近只有少數(shù)點子 控制圖的區(qū)域檢定 混合型變化 主因可能為來自兩個或多個群體分配 來自兩部機臺或作業(yè)員 作業(yè)員調(diào)動頻繁而導致過度反應 即可能如此 106 數(shù)據(jù)點集中於中心線附近而缺乏自然變異現(xiàn)象 控制圖的區(qū)域檢定 層別型變化 發(fā)生原因在於管制界限設定錯誤 亦可能是原群體可能已經(jīng)加以檢剔過 107 製程不安定狀態(tài)之處置方案 A 107 108 製程不安定狀態(tài)之處置方案 A 註 上表亦適用於計數(shù)值管制圖之異常處置 108 109 製程不安定狀態(tài)之處置方案 B 109 110 製程不安定狀態(tài)之處置方案 B 110 111 製程不安定狀態(tài)之處置方案 C 111 112 製程不安定狀態(tài)之處置方案 C 112 113 製程不安定狀態(tài)之處置方案 D 113 114 製程不安定狀態(tài)之處置方案 D 114 115 QC七大工具總結 七大工具口決層別作解析查檢集數(shù)據(jù)柏拉抓重點魚骨追原因散布看相關直方顯分布管制找異常 116 戴明 P A C D 精益生產(chǎn)TOYOTA QCC石川馨 六西格瑪MOTOROLA 8DFORD 第五部分 質(zhì)量問題的解決方法 117 P 計劃 1 分析現(xiàn)狀 找出存在的質(zhì)量問題1 1確認問題1 2收集和組織數(shù)據(jù)1 3設定目標和測量方法2 分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種原因或影響因素3 找出影響質(zhì)量的主要因素4 制定措施 提出行動計劃4 1尋找可能的解決方法4 2測試并選擇4 3提出行動計劃和相應的資源 D 實施 5 實施行動計劃 C 檢查 6 評估結果 分析數(shù)據(jù) A 處理 7 標準化和進一步推廣8 在下一個改進機會中重新使用PDCA循環(huán) PDCA 戴明 118 顧客輸入 問題鑒別 問題描述 原因分析 行動方案 行動計劃 行動執(zhí)行 評估標準化 步驟1 步驟2 步驟3 步驟4 步驟5 步驟6 解決問題 文不如表 表不如圖 解決問題應集中于顧客滿意 腦力風暴柏拉圖 魚骨圖FTA腦力風暴 系統(tǒng)圖決定矩陣 行動步驟負責人甘特圖 完成行動步驟檢查表SPC控制圖 FMEA確保成功溝通泛化 問題鑒別 鑒別原因 制訂 篩選方案 制訂計劃 行動 評估標準化 六西格瑪 MOTOROLA 119 QCC 石川馨 對于每一個QCC品管圈從組建到每一個課題的完成 大致有以下的程序 120 8D方法 8D 所謂8D方法 eightdisciplines 又稱團隊導向問題解決步驟 是福特公司處理問題的一種方法 亦適用于制程能力指數(shù)低于其應有值時有關問題的解決 所謂 八個步驟 其每個步驟意義及其流程請參閱附圖 該圖雖已列出解決問題的各個步驟 但各個步驟的先后順序可視問題的困難度及復雜程度而異 不必拘泥于圖示順序 且問題解決經(jīng)過應有書面記錄 如 某一問題發(fā)生及團隊組成時 可能制造人員已經(jīng)先行采取臨時對策 惟其永久解決方案 則可能尚需小組人員的共同參與 經(jīng)多方研討后才能產(chǎn)生 121 何時采用8D 並不是要求每一件發(fā)生的問題都必須采取8D方法 而是針對重復發(fā)生的 一直沒有解決的比較重大的問題 針對客戶要求回覆的客訴抱怨 122 了解問題 1 成立小組 2 清楚描述問題 3 執(zhí)行和確認臨時措施 識別可能原因 選擇最有可能的原因 最有可能的原因是否是根本原因 識別可能的解決方案 5 確定及驗證糾正措施 6 執(zhí)行永久糾正措施 7 避免再發(fā)生 8 恭賀小組 8D FORD 123 1 成立小組 邀請具備產(chǎn)品及制程知識 能支配時間 且擁有職權及技能的人士 組成一個小組 解決所見問題及采取糾正措施 此小組應指定一位小組領導人員 124 2 清楚描述問題 將所遭遇的外界 內(nèi)部客戶問題 以計量方式 確認該問題的人 事 時 地 如何 為何 及多少 即所謂5W 2H 何人Who 識別哪一個客戶在抱怨何事What 適當 精確地識別問題何時When 從什么時候問題開始發(fā)生何地Where 什么地方發(fā)生問題為何Why 識別已知的解釋如何How 在什么模式或狀態(tài)下發(fā)生這問題多少Howmany 量化問題的程度 125 3 執(zhí)行和驗證臨時措施 根據(jù)問題的性質(zhì) 確定并執(zhí)行相應的臨時措施 以控制外界 內(nèi)部客戶問題發(fā)生的效應不致擴大 直到永久措施執(zhí)行 驗證所采取臨時措施的效果 126 運用目前已知的信息以及問題的陳述來采取臨時遏制措施 在每一個過程點停止缺失并將其退回原處 確認臨時措施采取后是否完全有效 選擇 事先驗證 執(zhí)行 確認產(chǎn)品以及讓客戶不滿意已不存在 執(zhí)行後的確認 127 4 確定并驗證根本原因 對問題之何以發(fā)生 指出其一切可能形成的原因 再分別針對每一可能原因予以測試 以驗證真正之根因 然后找出消除該項根本原因的各項糾正措施 128 評審所有的過程 考慮所有的變異來源 應用特性要因圖來了解所有的可能原因 分析最有可能的根本原因 決定需要什麼樣的資料以識別可能的原因為一根本原因 根據(jù)資料顯示確定根本原因 收集適當?shù)馁Y料信息 列出所有可能的原因 采用適當?shù)慕y(tǒng)計方法對資料進行分析 129 決定及驗證糾正措施 針對真正的原因 大家群策群力 腦力激盪 并提出糾正措施 每一糾正措施最好有其他選擇方案 運用生產(chǎn)前試驗方案 用計量方式驗証何項糾正措施可以解決客戶之問題 而不致引發(fā)不良之副作用 必要時 應進行一項風險評估 以確認是否需采補救措施 130 針對根本原因 群策群力 腦力激蕩提出所有可能的糾正措施 生產(chǎn)前小批試驗糾正措施 選擇最佳方案 必要時 考慮選擇方案所涉及的風險 確定可行有效的糾正措施 131 執(zhí)行永久對策 執(zhí)行永久性的糾正措施 應注意持續(xù)實施控制 以確保根本原因已經(jīng)消除 并應監(jiān)視糾正措施的長期效果 必要時采取補救措施 當驗證永久對策有效后 即可以停止臨時措施 132 針對選定的糾正措施 建立糾正措施執(zhí)行計劃 審核改版的設計FMEA 審核改版的過程FMEA 修正衡量指標以及對現(xiàn)行的質(zhì)量控制模式進行工程變更 識別設計或生產(chǎn)過程中的主要 安全 關鍵特性 開發(fā)或修正控制計劃以及過程表單以監(jiān)控製造過程 利用三十天的數(shù)據(jù) 如SPC或推移圖 來進行確認 經(jīng)過推移圖和初次的測量來停止臨時措施 133 通知所有相關人員 針對避免再發(fā)生進行各項必須的變更 標準化新的執(zhí)行方式 此時 應著手進行管理制度 作業(yè)系統(tǒng) 作業(yè)實務 及作業(yè)程序等項的修改 以防止同一問題及類似問題再度發(fā)生 避免再度發(fā)生 134 對所有積極參與的小組成員進行適當?shù)某姓J 對小組的效益進行溝通 恭賀小組成員 恭賀小組的每一成員 問題解決完成后 應對小組成員的努力予以肯定 135 上述各項步驟 不一定必須完全依順序進行 各步驟的順序可因個別問題而異 例如 某一問題于提出報告 並組成小組之時 負責之領班或作業(yè)員可能早已采取臨時措施 136 0 問題的提出 2013年11月4日客戶 浙江某機械制造公司投訴 在其包裝車間對 ALT 5檢測器 進行包裝時 使用公司的MHT機用膜時一拉就斷裂 并發(fā)現(xiàn)使用的機用膜端口破裂 造成ALT 5檢測器包裝工作進度延誤 要求派人處理 案例說明 137 1 成立小組 按問題涉及范圍確定小組成員 責屬單位 生產(chǎn)課 銷售課 工程課 品保課責屬人員 賈正羽 莊衛(wèi)年 趙曉明 許麗 138 2 問題描述 何時 2013年11月4日 何人 浙江精密機械廠 何地 浙江精密機械廠 包裝車間 何事 包裝ALT 5檢測器時 使用20 MHT機用膜一拉就斷 如何 在IPEX預拉型纏繞機上使用 轉速為30M MIN 預拉后倍數(shù)為3 為什么 機用膜卷端口破損 多少 20卷中目前發(fā)現(xiàn)6卷有問題 139 3 執(zhí)行和確認臨時措施 品保課立即派員到浙江精密機械廠檢查全部20 MHT機用膜 并挑出有問題的膜 許麗完成日期13 11 05 對挑選出的破損20 MHT機用膜運回公司 按數(shù)補給浙江精密機械廠 并確認補貨后的情況 許麗完成日期13 11 05 對現(xiàn)有生產(chǎn) 貯存 出貨的20 MHT機用膜進行全數(shù)檢驗 許麗完成日期13 11 05 140 4 識別并驗證根本原因 4 1識別可能原因 因果圖 4 2選擇最有可能的原因 矩陣圖 4 3確定根本原因 141 4 1因果分析 142 4 2確定選擇最有可能的原因 不良情況統(tǒng)計表 143 4 2確定選擇最有可能的原因 0 5 10 15 20 0 100 50 25 75 A B C D E F G H 端口破損數(shù) 卷 52 17 69 56 86 93 144 4 3確定根本原因 通過小組因果分析 試驗統(tǒng)計確定產(chǎn)品堆放高度過高 包裝方式不合理是導致產(chǎn)品端口受損根本原因 145 5 決定及驗證糾正措施 針對根本原因 現(xiàn)采用下列方法進行整改 1 修改搬運 貯存作業(yè)方法 將原來搬運和堆放高度3層改為2層 減少重壓 2 改變包裝方法 產(chǎn)品從散裝改為托盤運裝 3 包裝箱內(nèi)上下層增墊泡沫 以減少碰撞沖力 5 1決定可能的糾正措施 146 5 2驗證糾正措施 小批量驗證 小組采用同一規(guī)格型號100卷產(chǎn)品按照三項措施進行小批量驗證 147 6 執(zhí)行永久糾正措施 通過小批量驗證 小組一致決定采用以下措施進行永久整改 1 修改搬運 貯存作業(yè)方法 將原來搬運和堆放高度3層改為2層 減少重壓 2 包裝箱內(nèi)部增加泡沫 以減少碰撞沖力 148 7 防止再發(fā)生 為鞏固所采用的各項糾正措施能得以防止同類形問題再度發(fā)生 小組將各項措施進行標準化與宣貫 1 文件標準化 修改搬運 貯存作業(yè)標準書 2 對庫管課員工進行標準的培訓宣貫 149 8 恭賀小組 1 成效計算 以每卷成本50元計 改善前自13年5 11月統(tǒng)計破損200卷 損失金額10 000元 改善后雖成本投入增加1元 同樣可減少損失9 800元2 領導承認工作成績3 鼓勵與表揚 150 P A C D 第六部分 質(zhì)量問題的預防 151 FMEA的基本概念 早知道 就不會 早知道作好機場安檢就不會造成911美國國難早知道改進防洪排水設計就不會造成城市大淹水早知道不濫墾濫伐就不會造成泥石流早知道作好橋梁維護就不會造成大橋倒塌 有些早知道是必需的 有些就不會是不允許發(fā)生的 核能電廠 水庫 衛(wèi)星 飛機 有效運用FMEA可減少事后追悔 151 我先 所以沒有 我先看了氣象預報所以沒有淋成落湯雞我先評估金融大樓高度所以沒有影響飛行安全我先設計計算機防火墻所以沒有被黑客入侵 有些我先是必需的 有些所以沒有是預期可避免的 核能電廠 水庫 衛(wèi)星 飛機 有效運用FMEA可強化事先預防 失效模式與影響分析FailureModeandEffectsAnalysis 追求完美強調(diào)預防深思熟慮萬無一失 152 采用客戶至上的原則 致力于計劃中的事前準備 將問題防止于未然 以圖順暢生產(chǎn)的高效模型 經(jīng)濟性 大 質(zhì)量成本 小 先期對應管理 防患于未然 真正的原因管理 FMEA FEEDFORWARD PREACTION 按照被稱作高度成長期遺留物的落后對應型 樹立計劃并實施 事后處理已發(fā)生的問題 是高損失成本的模型 LOSSCOST 大 質(zhì)量成本 大 落后對應管理 事后管理 現(xiàn)象管理 QC7種工具 FEEDBACK 評價成本大失敗成本大預防成本小 評價成本小失敗成本小預防成本大 事后解決問題型開發(fā)被動的QA防止再發(fā)生 假設先行型開發(fā)主動的QA防患于未然 現(xiàn)有方式 改進方向 從被動 后發(fā)管理 到主動 先期管理 的轉變 153 FMEA的起源 時間軸 20世紀50年代 20世紀60年代 20世紀70年代 現(xiàn)在 全面推廣 美國格魯曼公司開發(fā)了FMEA 主要用于飛機制造業(yè)和發(fā)動機故障評估 取得很好的實效 美國航空及太空署 NASA 實施阿波羅登月計劃時 在合同中明確要求實施FMEA 1972年 美國福特汽車公司受到美國太空總署許可正式在汽車行業(yè)使用FMEA 今天FMEA已經(jīng)是一個國際化標準要求 已經(jīng)進入一般性工業(yè) 如 電子 醫(yī)藥 計算機等 153 154 組成FMEA團隊 資料收集 訂定執(zhí)行方案 組織實施分析 產(chǎn)品設計 制造工藝 環(huán)境 使用維修 表格格式 分析層次 失效定義 確定時機 成果整合 見下頁 FMEA分析步驟流程 154 155 分析過程特性 定義制造流程 分析產(chǎn)品特性 分析失效模式 分析失效原因 分析頻度 分析現(xiàn)行控制方法 分析探測度 計算風險優(yōu)先數(shù) 決定優(yōu)先改善的失效模式 分析失效后果 分析嚴重度 改善實施及評估 建議改善措施 FMEA分析步驟流程 155 156 案例 157 一輛汽車有多少零部件 一輛中檔的轎車由五千多個零件組成 汽車大的零部件總成共70多 按國家編制的零配件目錄編號計算 其中每一個總成部件 少則由幾十個零件組成 如一根最普通的筒式減震器 多則由幾百上千的零件組成 如發(fā)動機 以上所提到的數(shù)目還不包括成百上千的互換及通用標準件 螺栓 螺母和墊片一類等等 如果把螺栓 螺母和墊片一類的小件也算上 一輛普通轎車大概由零件組成 三萬個左右 30000 0 1 30個零件 有缺陷 158 我們不能接受缺陷的產(chǎn)品 Poka yoke Whydoweneed 159 日本的質(zhì)量管理專家 著名的豐田生產(chǎn)體系的創(chuàng)建者新鄉(xiāng)重夫 ShingeoShingo 先生根據(jù)其長期從事現(xiàn)場質(zhì)量改進的豐富經(jīng)驗 首創(chuàng)了Poka yoke 防錯防呆 的概念 并將其發(fā)展成為用以獲的零缺陷 最終免除檢驗的質(zhì)量管理工具 之后隨著工業(yè)品質(zhì)管理的推展傳播至全世界 防錯法的起源 定義 防錯法日文稱Poka yoke 又稱愚巧法 防呆法 意即在過程失誤發(fā)生之前即加以防止 是一種在作業(yè)過程中采用自動作用 報警 標示 分類等手段 使作業(yè)人員不特別注意也不會失誤的方法 Poka yoke是Yokeru 避免 和poka 無意的誤差 錯誤 的日語 160 防錯法的十個原理 161 防錯七步法 防錯技術是實踐性很強的改進方法 主要依靠現(xiàn)場工作人員的經(jīng)驗來發(fā)現(xiàn)和實施 這在很大程度上妨礙了防錯技術的技術的推廣實施 為了更好地普及防錯技術 一方面需要不斷積累已有的應用案例 另外一方面還要考慮提供一個一般性的改進實施流程 幫助大家發(fā)現(xiàn)和解決問題 避免走彎路 162 防錯系統(tǒng)的管理流程 顧客需求 設計FMEA 過程FMEA 控制計劃 作業(yè)SOP 設計防錯 設計修改 過程防錯 過程修改 防錯輸出 防錯運行 FMEA 故障模式潛在影響分析 是將設計的不完全或潛在的問題點顯像化 并根據(jù)其重要度 發(fā)生頻度和檢出度的綜合評估和解析其影響程度的一種手法 163 163 ThankYou 解決問題的過程就是提高能力的過程 問題就是機會 是改進的機會 教育當事人及員工的機會