非上市公司如何做股權(quán)激勵(lì)
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非上市公司如何做股權(quán)激勵(lì) 不上市的華為,憑借員工持股所迸發(fā)出的韌勁和激情,演繹了令人稱(chēng)道的“土狼傳奇”。而離職的創(chuàng)業(yè)元老因股權(quán)分配問(wèn)題而狀告“老東家”,則引發(fā)了“土狼”的疑惑和騷動(dòng),華為又一度陷入“股權(quán)風(fēng)波”。一石激起千層浪,自此,股權(quán)激勵(lì),尤其是非上市公司股權(quán)激勵(lì)的是非功過(guò)成為輿論爭(zhēng)執(zhí)的熱點(diǎn)話(huà)題。 那么,對(duì)于非上市公司來(lái)說(shuō),股權(quán)激勵(lì)的意義何在?操作中需掌握哪些步驟?又需注意規(guī)避哪些誤區(qū)呢? 解題:財(cái)散人聚,財(cái)聚人散 在人們的記憶中,股權(quán)激勵(lì)盡管誘惑力十足,但它卻是一把充滿(mǎn)殺傷力的雙刃劍。從實(shí)施案例來(lái)看,股權(quán)激勵(lì)的推行時(shí)刻伴隨著來(lái)自企業(yè)的疑慮和來(lái)自社會(huì)的爭(zhēng)議。如果排斥股權(quán)激勵(lì),必將影響到企業(yè)核心人才的工作積極性,也不符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要;而實(shí)行股權(quán)激勵(lì),倘若操作不當(dāng),又容易抬高人力成本,出現(xiàn)分配不公、股權(quán)糾紛等新問(wèn)題。 年薪一元,卻可以獲得逾千萬(wàn)的財(cái)富,這是“一元CEO”帶給人們的謎團(tuán),也是股權(quán)期權(quán)吸引人們視線的關(guān)鍵原因之一。百度上市創(chuàng)造了8位億萬(wàn)富翁,50位千萬(wàn)富翁,240位百萬(wàn)富翁。作為非上市公司,盡管不能分享資本市場(chǎng)的盛宴,但依然可以借助于股權(quán)激勵(lì)點(diǎn)燃員工的工作激情,加快企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的步伐。 成功推行股權(quán)激勵(lì),其關(guān)鍵之處在于能夠產(chǎn)生財(cái)散人聚的積極效用,規(guī)避財(cái)散人散的悲劇發(fā)生。歸結(jié)起來(lái),股權(quán)激勵(lì)對(duì)于企業(yè)而言,有以下幾方面的深遠(yuǎn)意義: 其一,有利于端正員工的工作心態(tài),提高企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。從雇員到股東,從代理人到合伙人,這是員工身份的質(zhì)變,而身份的質(zhì)變必然帶來(lái)工作心態(tài)的改變。過(guò)去是為老板打工,現(xiàn)在自己成了企業(yè)的“小老板”。工作心態(tài)的改變定然會(huì)促使“小老板”更加關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況,也會(huì)極力抵制一切損害企業(yè)利益的不良行為。 其二,規(guī)避員工的短期行為,維持企業(yè)戰(zhàn)略的連貫性。據(jù)調(diào)查,“缺乏安全感”是導(dǎo)致人才流失的一個(gè)關(guān)鍵因素,也正是這種“不安全感”使員工的行為產(chǎn)生了短期性,進(jìn)而危及企業(yè)的長(zhǎng)期利益。而股權(quán)授予協(xié)議書(shū)的簽署,表達(dá)了老板與員工長(zhǎng)期合作的共同心愿,這也是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略順利推進(jìn)的一種長(zhǎng)期保障。 其三,吸引外部?jī)?yōu)秀人才,為企業(yè)不斷輸送新鮮血液。對(duì)于員工來(lái)說(shuō),其身價(jià)不僅取決于固定工資的高低,更取決于其所擁有的股權(quán)或期權(quán)的數(shù)量和價(jià)值。另外,擁有股權(quán)或期權(quán)也是一種身份的象征,是滿(mǎn)足員工自我實(shí)現(xiàn)需求的重要籌碼。所以,吸引和保留高層次人才,股權(quán)激勵(lì)不可或缺。 其四,降低即期成本支出,為企業(yè)順利過(guò)冬儲(chǔ)備能量。金融危機(jī)的侵襲使企業(yè)對(duì)每一分現(xiàn)金的支出都表現(xiàn)得格外謹(jǐn)慎,盡管員工是企業(yè)“最寶貴的財(cái)富”,但在金融危機(jī)中,捉襟見(jiàn)肘的企業(yè)也體會(huì)到員工有點(diǎn)“貴得用不起”。股權(quán)激勵(lì),作為固定薪酬支付的部分替代,能在很大程度上實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。 概而言之,作為一種長(zhǎng)效激勵(lì)工具,股權(quán)所迸發(fā)的持續(xù)激情是工資、提成和獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)工具所無(wú)法比擬的。鑒于此,股權(quán)激勵(lì)受到越來(lái)越多非上市公司的追捧和青睞。 操作:散財(cái)有“道”亦有“術(shù)” 對(duì)于大股東而言,股權(quán)激勵(lì)是一種“散財(cái)”行為。散得好,財(cái)散人聚;散不好,財(cái)散人散。相比上市公司而言,非上市公司的股權(quán)激勵(lì)沒(méi)有相關(guān)的法律法規(guī)可供參照,其復(fù)雜程度、棘手程度由此可見(jiàn)一斑。下面筆者以一家曾為其做過(guò)股權(quán)激勵(lì)方案的公司為例,來(lái)闡述非上市公司股權(quán)激勵(lì)的“道”與“術(shù)”。 案例背景:受人才流失之困,渴望股權(quán)激勵(lì) S公司是北京一家大型自主研發(fā)企業(yè),近年來(lái)市場(chǎng)一片大好,公司轉(zhuǎn)入高成長(zhǎng)期。但令大股東擔(dān)憂(yōu)的是,團(tuán)隊(duì)的工作士氣開(kāi)始有下降的征兆,高層次人才流失率有不斷上升的趨勢(shì)。為扭轉(zhuǎn)員工的工作心態(tài),保留核心骨干員工,公司嘗試推行股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。 談到股權(quán)激勵(lì)的構(gòu)想,S公司表達(dá)了這樣幾點(diǎn)期望:第一,合理確定每位員工的股權(quán)授予數(shù)量,避免分配不公;第二,合理確定股價(jià),確保激勵(lì)對(duì)象能按個(gè)人實(shí)際付出分享公司的經(jīng)營(yíng)成果;第三,確定適合公司的激勵(lì)方式,既操作簡(jiǎn)單又有激勵(lì)效果;第四,合理確定激勵(lì)周期,既不使員工覺(jué)得遙不可及,又要規(guī)避一些員工的短期行為。 另外,S公司也表達(dá)了自己的一些擔(dān)憂(yōu),比如,在目前經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時(shí)候?qū)嵤┕蓹?quán)激勵(lì),時(shí)機(jī)合適嗎?授予股權(quán)后,員工不努力工作怎么辦?員工中途離職,股權(quán)收益如何結(jié)算?員工對(duì)股權(quán)不感興趣,怎么辦? 解決方案:在系統(tǒng)診斷的基礎(chǔ)上進(jìn)行分層激勵(lì)、分步推進(jìn) 盡職調(diào)查后,筆者所在團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn),S公司目前采用的是“拍腦袋”式的薪酬激勵(lì)方式,沒(méi)有科學(xué)的依據(jù),激勵(lì)機(jī)制缺乏公平性和競(jìng)爭(zhēng)性,也沒(méi)有長(zhǎng)期留人手段。這是導(dǎo)致士氣低落、人才外流的主要原因。為從根源上解決這一問(wèn)題,我們對(duì)S公司的治理結(jié)構(gòu)、所處的發(fā)展階段、戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化、薪酬結(jié)構(gòu)、考核方式等方面進(jìn)行了深入分析,并在此基礎(chǔ)上擬定了系統(tǒng)的股權(quán)激勵(lì)方案。其關(guān)鍵點(diǎn)如下: 第一步,從人力資本附加值、歷史貢獻(xiàn)、難以取代程度三個(gè)方面確定激勵(lì)對(duì)象范圍。 全員持股盡管在美國(guó)非常流行,但在中國(guó)并不適用,用在中國(guó)的非上市公司身上更不妥當(dāng)。在一定程度上來(lái)說(shuō),無(wú)原則地?cái)U(kuò)大激勵(lì)對(duì)象范圍是產(chǎn)生股權(quán)糾紛的根源所在。所以,確認(rèn)激勵(lì)資格,應(yīng)從人力資本附加值、歷史貢獻(xiàn)、難以取代程度三個(gè)方面予以考察。 從人力資本附加值來(lái)看,激勵(lì)對(duì)象應(yīng)該能夠?qū)疚磥?lái)的持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生重大影響,畢竟著眼于未來(lái)是股權(quán)激勵(lì)的根本。從歷史貢獻(xiàn)來(lái)看,激勵(lì)對(duì)象應(yīng)該對(duì)公司過(guò)去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)或管理能力提升做出了突出貢獻(xiàn),因?yàn)樽鹬貧v史貢獻(xiàn),是避免出現(xiàn)內(nèi)部爭(zhēng)議風(fēng)波的基礎(chǔ)。從難以取代程度來(lái)看,激勵(lì)對(duì)象應(yīng)該包括那些掌握核心商業(yè)機(jī)密和專(zhuān)有技術(shù)的特殊人力資本持有者,關(guān)注難以取代程度,是保護(hù)企業(yè)商業(yè)機(jī)密的現(xiàn)實(shí)需要。 根據(jù)以上原則,我們將S公司的激勵(lì)對(duì)象分成了三個(gè)層面:第一層面是核心層,為公司的戰(zhàn)略決策者,人數(shù)約占員工總數(shù)的1%—3%;第二層面是經(jīng)營(yíng)層,為擔(dān)任部門(mén)經(jīng)理以上職位的管理者,人數(shù)約占員工總數(shù)的10%;第三層面是骨干層,為特殊人力資本持有者,人數(shù)約占員工總數(shù)的15%。 第二步,進(jìn)行人力資本價(jià)值評(píng)估,結(jié)合公司業(yè)績(jī)和個(gè)人業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)情況,綜合確定激勵(lì)力度。 激勵(lì)人還是激勵(lì)人所在的崗位?這是個(gè)爭(zhēng)論不休的話(huà)題。筆者以為,解答“對(duì)人還是對(duì)崗”這個(gè)難題,需要上升到企業(yè)的發(fā)展階段及面臨的管理主題這個(gè)層面來(lái)考察。 對(duì)于處在成長(zhǎng)期的企業(yè)來(lái)說(shuō),其業(yè)務(wù)模式尚不固定,兼崗、輪崗現(xiàn)象非常普遍,很難用一個(gè)固化的崗位說(shuō)明書(shū)來(lái)界定員工的工作內(nèi)容。在這種情況下,崗位價(jià)值不應(yīng)該成為確定股權(quán)激勵(lì)力度的依據(jù)。對(duì)于處在成熟期的企業(yè)來(lái)說(shuō),其業(yè)務(wù)模式趨于固化,員工的能力發(fā)揮在很大程度上取決于其所在的崗位,“統(tǒng)一、規(guī)范、有序”成為企業(yè)的管理主題。此時(shí),進(jìn)行基于崗位價(jià)值的評(píng)估對(duì)于確定股權(quán)激勵(lì)力度來(lái)說(shuō)非常重要。鑒于S公司尚處在成長(zhǎng)期,我們以人力資本價(jià)值評(píng)估為依據(jù)來(lái)確定員工的初始激勵(lì)力度。結(jié)合S公司的實(shí)際情況,在評(píng)定人力資本價(jià)值時(shí),我們重點(diǎn)考慮了激勵(lì)對(duì)象的影響力、創(chuàng)造力、經(jīng)驗(yàn)閱歷、歷史貢獻(xiàn)、發(fā)展?jié)摿?、適應(yīng)能力六大因素。 值得一提的是,無(wú)論對(duì)人激勵(lì)還是對(duì)崗激勵(lì),固化激勵(lì)額度的作法都是不妥當(dāng)?shù)?。為此,我們引入了股?quán)激勵(lì)的考核機(jī)制,并且將考核分為公司績(jī)效、部門(mén)績(jī)效(或項(xiàng)目績(jī)效)、個(gè)人績(jī)效三個(gè)層面。對(duì)于層面比較高的員工,強(qiáng)化對(duì)公司績(jī)效的考核;對(duì)于層面稍低的員工,強(qiáng)化對(duì)個(gè)人績(jī)效的考核。根據(jù)考核成績(jī)從高到低劃分成S、A、B、C、D五個(gè)等級(jí),按考核等級(jí)確定最終激勵(lì)額度,依次為1.2倍、1.1倍、1.0倍、0.8倍、0倍。 第三步,按激勵(lì)層面確定激勵(lì)方式。 激勵(lì)效果不僅取決于激勵(lì)總額,還取決于激勵(lì)方式。確定激勵(lì)方式,應(yīng)綜合考慮員工的人力資本附加值、敬業(yè)度、員工出資意愿等方面。結(jié)合S公司的實(shí)際情況,相應(yīng)的激勵(lì)方式如下: 對(duì)于附加值高且忠誠(chéng)度高的員工,采用實(shí)股激勵(lì),以使員工體會(huì)到當(dāng)家作主的感覺(jué)。參照上市公司股權(quán)激勵(lì)的相關(guān)規(guī)定(用于股權(quán)激勵(lì)的股本比例不得超過(guò)總股本的10%),結(jié)合S公司的股本結(jié)構(gòu)及激勵(lì)期內(nèi)預(yù)期業(yè)務(wù)增長(zhǎng)情況,我們建議用于實(shí)股激勵(lì)的股本數(shù)量為500萬(wàn)股(約占公司總股本的5%)。個(gè)人授予量根據(jù)人力資本價(jià)值予以確定,即個(gè)人授予量=500萬(wàn)股個(gè)人人力資本價(jià)值/∑個(gè)人人力資本價(jià)值。 對(duì)于不愿出資的員工,采用分紅權(quán)激勵(lì)和期權(quán)激勵(lì),以提升員工參與股權(quán)激勵(lì)的積極性。分紅權(quán)數(shù)量取決于激勵(lì)對(duì)象的人力資本價(jià)值及激勵(lì)期的每股分紅額,即個(gè)人獲授分紅權(quán)數(shù)量=個(gè)人人力資本價(jià)值/每股分紅額。期權(quán)授予量取決于人力資本價(jià)值及激勵(lì)期內(nèi)的股價(jià)增長(zhǎng)情況,即個(gè)人獲授期權(quán)數(shù)量=個(gè)人人力資本價(jià)值/每股價(jià)差收益。 第四步,按企業(yè)戰(zhàn)略確定股價(jià)增長(zhǎng)機(jī)制。 股權(quán)激勵(lì)之所以能調(diào)動(dòng)員工的積極性,其重要的一個(gè)原因就是,激勵(lì)對(duì)象能夠通過(guò)自身的工作努力影響激勵(lì)成果的大小和實(shí)現(xiàn)概率。選取恰當(dāng)?shù)募?lì)標(biāo)的物,可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。 確定激勵(lì)標(biāo)的物,應(yīng)綜合考慮這樣四個(gè)因素:第一,激勵(lì)標(biāo)的物必須與公司的價(jià)值增長(zhǎng)相一致;第二,激勵(lì)標(biāo)的物的價(jià)值評(píng)定應(yīng)該是明確且令人信服的;第三,激勵(lì)標(biāo)的物的數(shù)值應(yīng)該是員工可以通過(guò)自身努力而影響的;第四,公開(kāi)激勵(lì)標(biāo)的物時(shí)應(yīng)不至于泄露公司的財(cái)務(wù)機(jī)密,這一條對(duì)非上市公司而言非常重要。 對(duì)照上述標(biāo)準(zhǔn),結(jié)合S公司所處的發(fā)展階段及財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀,我們選取了銷(xiāo)售額這一增長(zhǎng)類(lèi)指標(biāo)作為股價(jià)變動(dòng)的標(biāo)的物??紤]到銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率與凈利潤(rùn)或凈資產(chǎn)的增長(zhǎng)率并非一一對(duì)應(yīng),結(jié)合S公司的歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),我們將股價(jià)增長(zhǎng)率確定為銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率的60%(可由董事會(huì)根據(jù)當(dāng)期實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況予以適當(dāng)調(diào)整)。舉例說(shuō),如果目標(biāo)年度銷(xiāo)售額相對(duì)于基期銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)率為50%,則股價(jià)增長(zhǎng)率為30%。 第五步,綜合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃期、員工的心理預(yù)期、工作性質(zhì)確定激勵(lì)周期。 若要產(chǎn)生長(zhǎng)期激勵(lì)效用,股權(quán)激勵(lì)必須分階段來(lái)推進(jìn),以確保員工的工作激情能夠得以延續(xù)。劃分激勵(lì)時(shí)段,可參照企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃期、員工的心理預(yù)期、工作性質(zhì)三個(gè)方面進(jìn)行綜合確定。 一方面,作為支撐企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的激勵(lì)工具,股權(quán)激勵(lì)的周期應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃期相匹配。另一方面,股權(quán)激勵(lì)旨在通過(guò)解除員工的后顧之憂(yōu)來(lái)贏取員工的忠誠(chéng),過(guò)長(zhǎng)的激勵(lì)周期會(huì)弱化激勵(lì)效果,無(wú)法調(diào)動(dòng)員工的參與欲望,但過(guò)短的激勵(lì)周期也會(huì)使一部分員工萌生投機(jī)念頭。最后,企業(yè)之所以采用股權(quán)激勵(lì),也是因?yàn)槟承徫坏墓ぷ鞒晒麩o(wú)法在短期內(nèi)呈現(xiàn)出來(lái),所以股權(quán)激勵(lì)的周期設(shè)置還應(yīng)考慮激勵(lì)對(duì)象的工作性質(zhì)。 根據(jù)S公司的實(shí)際情況,我們將股權(quán)激勵(lì)的授予期設(shè)為3年,按3:3:4的比例,每年1次,分3次授予完畢,同期股權(quán)的解鎖及期權(quán)的兌現(xiàn)亦分3年期實(shí)施,這樣,一項(xiàng)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的全部完成就會(huì)延續(xù)6年。之所以設(shè)成循環(huán)機(jī)制,其原因在于,在激勵(lì)的同時(shí)施加必要的約束——員工中途任何時(shí)刻想離開(kāi)企業(yè),都會(huì)覺(jué)得有些遺憾,以此增加其離職成本,強(qiáng)化長(zhǎng)期留人的效用。 第六步,簽署授予協(xié)議,細(xì)化退出機(jī)制,避免法律糾紛。 為規(guī)避法律糾紛,在推行股權(quán)激勵(lì)方案前應(yīng)事先明確退出機(jī)制。參照《勞動(dòng)合同法》,結(jié)合研發(fā)型企業(yè)的工作特點(diǎn),S公司可從三個(gè)方面界定退出辦法: 其一,對(duì)于合同期滿(mǎn)、法定退休等正常的離職情況,已實(shí)現(xiàn)的激勵(lì)成果歸激勵(lì)對(duì)象所有,未實(shí)現(xiàn)部分則由企業(yè)收回。若激勵(lì)對(duì)象離開(kāi)企業(yè)后還會(huì)在一定程度上影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),則未實(shí)現(xiàn)部分也可予以保留,以激勵(lì)其能繼續(xù)關(guān)注公司的發(fā)展。 其二,對(duì)于辭職、辭退等非正常退出情況,除了未實(shí)現(xiàn)部分自動(dòng)作廢之外,已實(shí)現(xiàn)部分的收益可適度打折處理。 其三,對(duì)于只出勤不出力的情況,退出辦法規(guī)定,若激勵(lì)對(duì)象連續(xù)兩次考核不合格,則激勵(lì)資格自動(dòng)取消,即默認(rèn)此激勵(lì)對(duì)象不是公司所需的人力資本,當(dāng)然沒(méi)有資格獲取人力資本收益。 在確定股權(quán)激勵(lì)方案后,與激勵(lì)對(duì)象簽署股權(quán)授予協(xié)議是一個(gè)不可或缺的環(huán)節(jié)。這是股權(quán)激勵(lì)正式實(shí)施的標(biāo)志,也是對(duì)雙方權(quán)利和義務(wù)的明確界定。- 1.請(qǐng)仔細(xì)閱讀文檔,確保文檔完整性,對(duì)于不預(yù)覽、不比對(duì)內(nèi)容而直接下載帶來(lái)的問(wèn)題本站不予受理。
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