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創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的股權(quán)分配 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊人員設(shè)置： 現(xiàn)在我們都在講著創(chuàng)業(yè)，首先單打獨斗的創(chuàng)業(yè)時代早就過去，必須要有一個初始的團(tuán)隊，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊一定要找志同道合的人，能和團(tuán)隊相處的人，不能和團(tuán)隊磨合的人，再有能力也不能要，否則會非常麻煩。當(dāng)然，要想讓所有合作伙伴長久團(tuán)結(jié)在一起，最重要的還是要得到市場認(rèn)可的價值，也就是利益。 創(chuàng)始人團(tuán)隊可在2-7個人左右為佳，選的人最好和你互補。如果是兩個人，最好是一個主內(nèi)（產(chǎn)品研發(fā)），一個主外（市場和銷售）。如果是多人，則可按幾個職能來尋找Partner，產(chǎn)品、研發(fā)、UI、運營、市場等，讓產(chǎn)品先做出來、推廣起來，再就是行政、人事、財務(wù)，這些一般都是兼任，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊很難奢侈到有獨立的人事、財務(wù)經(jīng)理，更何況即使有合適人選，你能給他的股份也和他前期實際能起到的作用不成正比，除非他是一人多能。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，每個合伙人都要是萬金油，要兼任很多職能。 權(quán)責(zé)的設(shè)置： 一定要明確誰是CEO。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊一定會爭吵，必須明確吵得不可開交時誰可以拍板。沒有這點共識，團(tuán)隊解散的風(fēng)險很大。CEO不光要有堅定的信心，還得善于協(xié)調(diào)團(tuán)隊關(guān)系，鼓舞團(tuán)隊向前。經(jīng)驗告訴我們，失敗的項目大多是領(lǐng)頭人不明確，先干一段再說。說是大家不計較股份，那只會為以后發(fā)展埋下隱患。等真的干起來了，往往領(lǐng)頭人也選不好了?；蛘呤枪煞菝空f好，后面鬧矛盾。再有就是團(tuán)隊容易放棄，碰到困難就各自去找工作了。創(chuàng)業(yè)伊始就要避免這個問題，和團(tuán)隊講清楚。有能忽悠的CEO為了鼓勵團(tuán)隊，亂承諾，殊不知這樣的承諾都是定時炸彈，來了沒多久就走，還不如不來。 股份如何分配？ CEO在團(tuán)隊里初始股份比例要在40-70%之間，最少不少于30%。具體根據(jù)合伙人多少和能力相當(dāng)程度而定。對于大家公認(rèn)優(yōu)秀的團(tuán)隊Leader，最好能在50%左右。因為誰做了CEO，就意味著從此以后誰的付出最大，承擔(dān)的風(fēng)險最大。即便在中途其他合伙人離開或賣股票，CEO也不能隨隨便便離開或CYE賣股。這也是一種約定，和團(tuán)隊的約定，和投資者的約定。因此也需要對CEO勞動的尊重。隨著團(tuán)隊越來越大，只有CEO能保持20%-30%以上的股份，才能讓公司發(fā)展長治久安。CEO可以不在乎這個物質(zhì)回報，但不能不在乎股份背后的決策權(quán)利。 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的股權(quán)激勵 用股份留住優(yōu)秀的人才是很多公司慣用的手法，對于創(chuàng)業(yè)初期的公司，人才更是稀缺，并且，創(chuàng)業(yè)公司能夠拿出來吸引人的東西并不多，因此，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊?wèi)?yīng)該用好這個途徑來吸納更多的人才。對于股權(quán)激勵的方法使用，也有注意的地方，所承諾股份一定都要有足夠長工作年限規(guī)定，比如四年甚至更長，因為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊是經(jīng)不起折騰的，相對的人員穩(wěn)定是公司發(fā)展壯大的先決條件。對于提前離開合作者 ，公司應(yīng)有權(quán)按原價或者其他約定價格回購其股份，以便用此股份獎勵新合伙人或業(yè)績突出員工、合伙人。最后，注重誠信建設(shè)，沒承諾前不要亂承諾、多承諾。承諾了就得按承諾的執(zhí)行，這樣才能在團(tuán)隊中建立信用和威信。 。