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22種企業(yè)盈利模式 1、 客戶解決方案模式（客戶投資模式，先嘗后買） （1） 含義： 為了了解客戶而投資，設(shè)計解決方案，建立良好的客戶關(guān)系，對供應(yīng)商來說，這種做法在發(fā)展客戶關(guān)系的初期是凈投入，但以后會帶來大量的利潤。 （2） 適用情況： （3） 典型案例： 互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)生大大的提高了人們的工作效率，然而目前泛濫的網(wǎng)絡(luò)病毒卻讓人們膽戰(zhàn)心驚，厲害的病毒可以使企業(yè)的信息系統(tǒng)全部癱瘓：個人電腦資料丟失、運轉(zhuǎn)失常，帶來巨大的經(jīng)濟損失。同時也催生了一個新的產(chǎn)業(yè)——“殺毒產(chǎn)業(yè)”。 1999年，金山軟件公司開始介入殺毒市場，他們首先制作了金山毒霸網(wǎng)絡(luò)測試版在互聯(lián)網(wǎng)上免費下載，虛心聽取用戶的意見和建議，及時改進產(chǎn)品，前后歷時18個月，經(jīng)歷了150萬測試用戶的考驗。2000年11月，成熟的金山毒霸軟件正式出籠，金山公司再接再厲，10萬份限時使用版敞開大門免費發(fā)放，將聲勢造至最高潮。等到正式版發(fā)售的當天，一下吃進全行業(yè)最大訂單（16萬套），一夜間超越諸多老牌廠商，邁入殺毒業(yè)三甲行列。 與此同時，金山公司極力打造專業(yè)殺毒軟件供應(yīng)商的形象，每有新病毒出現(xiàn)，金山必先聲奪人在網(wǎng)上向用戶預(yù)警，同時在第一時間推出專用殺毒方案，久而久之，用戶對金山有了強烈的依賴感。 2001年6月，金山在全國100多家主要城市統(tǒng)一啟動“反病毒體驗”行動，以每套5元工本費的價格發(fā)放金山毒霸2體驗版50套，并承諾購買體驗版的用戶有資格以68元的特優(yōu)價格升級到定價168元的正式版。此番連賣帶送，為新版軟件“預(yù)定”了大量客戶。 2001年金山公司銷售額突破1億元，其中殺毒軟件系列就貢獻了3000萬元，利潤近30%，并成功超越老牌勁旅江民公司，位居次席（瑞星首居）。 2、 產(chǎn)品金字塔模式（有賠有賺，總體賺錢） （1） 含義： 在在產(chǎn)品金字塔模式中，滿足客戶關(guān)于產(chǎn)品風格、顏色、價格等偏好因素是最重要的。正式客戶在收入和偏好上的差別，才形成了產(chǎn)品的金字塔，在塔的底部，是低價位、大批量的產(chǎn)品；在塔的頂部，是高價位、小批量的產(chǎn)品。 大多數(shù)利潤集中在金字塔的頂部，但塔底部的產(chǎn)品也具有重要的戰(zhàn)略作用，因為這里的產(chǎn)品可以起到“防火墻”的作用。防火墻產(chǎn)品可以阻礙競爭者的進入，保護金字塔頂部產(chǎn)品的豐厚利潤。 （2） 適用情況： 改模式最適宜應(yīng)用在鐘表業(yè)、汽車業(yè)、信用卡業(yè)、電腦業(yè)等領(lǐng)域。 （3） 經(jīng)典案例：科龍的多品牌戰(zhàn)略 盡管科龍集團最近有點煩，盡管因核銷呆死帳以及格林柯爾入主帶來的負面效應(yīng)，使其連續(xù)兩年虧損，但不得不承認，從1993年至1999年的7年間，產(chǎn)品金字塔模式指引著科龍以年均38%的利潤增長率超速成長，從一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展成為中國家電巨頭之一。 為了拓展市場空間，同時避免在大城市與其他主要品牌直接沖突，科龍瞄準了有待開發(fā)的農(nóng)村和內(nèi)陸省份。農(nóng)村消費者購買能力有限，而且只有基本功能的產(chǎn)品就能滿足透明的需要。為了保護“科龍”品牌的高檔次形象，于是推出了“容聲”和“容聲經(jīng)濟型”冰箱，這是操作簡單，價格低廉的產(chǎn)品。對特殊的客戶群作出適當?shù)膬r值設(shè)計，這是科龍成功的基石。 因為提供了恰當?shù)漠a(chǎn)品和具有競爭力的價格，科龍迅速打開了內(nèi)地和農(nóng)村市場，產(chǎn)量繼續(xù)擴大，由于不同的產(chǎn)品有1/3使用的是普通部件，規(guī)模化生產(chǎn)使所有的產(chǎn)品成本降低，科龍既在低檔產(chǎn)品上通過大批量獲得利潤，又在高檔產(chǎn)品上獲得了更高的利潤，而且還為下一步激烈的價格戰(zhàn)預(yù)留了降價空間。 1999年科龍集團銷售額達56億元，凈利潤6.4億，利潤率明顯高于行業(yè)水平。 3、 多種成分系統(tǒng)模式 （1） 含義： 在多種成分系統(tǒng)模式中，一個供應(yīng)系統(tǒng)應(yīng)包含若干個子系統(tǒng)，有的子系統(tǒng)占有較大比重的利潤，有的幾乎無利可圖。 （2） 適用情況： 多種成分系統(tǒng)模式可以應(yīng)用于各種行業(yè)，比如碳酸飲料行業(yè)（利潤主要在飯店和自動售貨機子系統(tǒng)），旅店業(yè)（常規(guī)業(yè)務(wù)利潤比較低，公司會議租用業(yè)務(wù)利潤極高），書店（書店本身是資產(chǎn)密集型的，利潤較低；對企業(yè)、圖書館等機構(gòu)團體的業(yè)務(wù)資產(chǎn)墨跡度較低，利潤較高） （3） 典型案例：“光電”的利潤之門 投拍電視劇怎么賺錢？以一部每集投資20萬元，共20集的電視劇為例，影視公司花10萬元買到劇本，找到投資商投400萬元，聯(lián)系100家電視臺征集廣告。以常規(guī)貼片方式可播4條30秒的廣告，廣告總收入約800萬元，除去先期投資的成本400萬元還贏利400萬。其中影視公司玩空手道賺200萬元，投資商投400萬元賺200萬元。這樣的回報率算低的，高的可達200%-300%。 各家電視臺“購”片幾乎不給一分錢，而是以廣告的時間換節(jié)目，電視制作公司的利潤源于經(jīng)營屬于自己的廣告時段。北京光電文化傳播公司推出《中國娛樂報道》節(jié)目，目前已在全國100多家電視臺黃金時段同步播出，覆蓋人口達8億人，全國平均收視率10%；跟片廣告價格每期是：5、15、30秒分別為2萬元、4.3萬元、6.8萬元。以一期節(jié)目4個30秒廣告計，每期廣告收入可達27萬元，而每期《中國娛樂報道》30秒節(jié)目制作成本在3-6萬元，此外還有欄目冠名廣告可賣，贏利實在不菲。 4、 配電盤模式 （1） 含義： 在某些市場，許多供應(yīng)商與許多客戶發(fā)生交易，雙方的交易成本很高。這就會導(dǎo)致出現(xiàn)一種高價值的中介業(yè)務(wù)。這種業(yè)務(wù)的作用類似于配電盤，其功能是在不同的供應(yīng)商與客戶之間建立一個溝通的渠道，從而降低了買賣雙方的交易成本。 （2） 適用情況： 百貨流通業(yè)、展覽業(yè)、旅行社、明星經(jīng)濟等領(lǐng)域 （3） 典型案例：“紅星”路線 中國紅星家具集團在1996年以前，旗下的連鎖家具城主要賣自產(chǎn)的家具，也代理一些其他的品牌，生產(chǎn)和流通的各個環(huán)節(jié)都由自己完成，占用資金很大，而且人才儲備、管理方式都跟不上迅猛發(fā)展的步伐，企業(yè)出現(xiàn)危機，雖然5年銷售額從600萬上升到1.5億元，然而利潤率卻直線下降，到了1996年竟有60%的連鎖店出現(xiàn)虧損。 從1997年起，車建新采取了一種“虛擬盛業(yè)模式”，這種模式實際上好是配電盤模式。 首先他果斷砍掉了大多數(shù)不贏利的商城，集中資金將余下的家具城每家改擴建到2萬平方米以上，有了規(guī)模的保證，車建新大膽打破只賣家具的傳統(tǒng)，引入“家居”概念，從而形成了家具、裝飾、建材、家電等多位一體的綜合性大商場；在盈利模式上車建新變租賃場地為買斷或自建商城，變獲取產(chǎn)品價差（批發(fā)價和零售價之間的價差）為提供經(jīng)營場地和服務(wù)收取租金和管理費；在管理方式上，紅星不在負責經(jīng)營中的物流進出貨，各個賣點由入駐廠家自主管理經(jīng)營。以“名品進名店”為原則，要想進入紅星，務(wù)必是質(zhì)量、服務(wù)都過得硬的知名品牌。于此同時，紅星把一切售后服務(wù)都攬過來，“一切負責到底”。既提高了入駐廠家的經(jīng)營效率，又使消費者得到了滿意的服務(wù)。 目前，至少有2000個國內(nèi)知名廠家的知名品牌緊密團結(jié)在紅星的周圍，家居必備的所有物品都可以在紅星的家具城里一站購齊。到2001年，紅星集團已陸續(xù)開業(yè)了12家超級家居大賣場，營業(yè)總面積超過50萬平方米。年規(guī)模銷售額達到36億元，集團光是場地租金收入就近2億元，利潤高達1億元，占到集團利潤總額的80|%。而且紅星的賣場每開到一地，因其中性薈萃，品種繁多而成為消費者的家居購物首選，紅星每興建一家商場，尚未達成，營業(yè)場地就已預(yù)定一空，基本沒有招商廣告投入。 5、 速度模式 （1） 含義： 在某些行業(yè)，創(chuàng)新業(yè)務(wù)的供應(yīng)上具有先天優(yōu)勢，從而可以獲得超額回報。隨著效仿者的跟進，利潤開始受到侵蝕。速度模式正是反映了創(chuàng)新者的先行之利。在速度模式中，利潤來自于產(chǎn)品或服務(wù)的獨特性。超額利潤將隨著效仿者的進入而逐漸消失。 （2） 適用情況: 應(yīng)用速度模式的關(guān)鍵并不像許多人認為的那樣，在于進入市場的早晚，而是在于比你后面的競爭者有兩年時間的領(lǐng)先期，因為幾乎全部利潤都發(fā)生在產(chǎn)品發(fā)布后的幾個季度。 （3） 典型案例：華為巨艦的速度 華為技術(shù)有限公司成立于1998年，從事通信產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，它的發(fā)展速度國內(nèi)罕有：1992年銷售額1億元，1996年26億元，1998年89億元，2000年220億元，2001年255億元。 華為發(fā)展的超速度源于技術(shù)創(chuàng)新的超速度。在22000人的員工團隊中，技術(shù)研究及開發(fā)人員就有10000多人，占員工總數(shù)的46.5%。華為擁有4個海外研究所和7個國內(nèi)研究所。華為每年將銷售額的10%以上作為科研投入。華為對研制推出新產(chǎn)品（技術(shù)）的做法是，一批投入規(guī)模的商業(yè)運用，一批進入中試階段，一批進入研制階段、一批進入立頂程序、一批新點子出籠，逐漸演進，去舊去新。截至2001年12月，已累計申請專利1021項，已申請國內(nèi)外商標468件次，近5年來，華為以平均2天推出一項專利技術(shù)的速度，總走在國內(nèi)甚至世界通信設(shè)備技術(shù)的前沿，長年的技術(shù)積累，國內(nèi)絕大多數(shù)同行已難望其項背。 對于通信領(lǐng)域推出的新鮮事物，華為總是第一時間作出反應(yīng)。無論是最先的移動電話的GSM系統(tǒng)，還是目前熱門的CMDA.GPRS系統(tǒng)；無論是調(diào)制解調(diào)器上網(wǎng)時代，還是目前的寬帶上網(wǎng)。華為總能結(jié)合國內(nèi)外先進技術(shù)，在第一時間拿出符合中國國情的業(yè)務(wù)解決方案，同事采用客戶解決方案模式，銷售自己的設(shè)備和技術(shù)。由于技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢明顯，中國移動、聯(lián)通、網(wǎng)通、鐵通等大客戶紛紛與之建立長期的合作方案，大單紛來沓至，雖然華為方面沒有透露利潤情況，據(jù)估計每年的凈利潤應(yīng)在40-60億之間。 6、 賣座“大片”模式 （1） 含義： 在創(chuàng)新十分重要的行業(yè)，掌握速度模式對企業(yè)十分必要。在研究和開發(fā)商投資巨大、產(chǎn)品推介成本高、產(chǎn)品周期有限的行業(yè)，主要是那些制藥公司、出版商（書籍、音樂CD）、制片商、軟件公司，則更應(yīng)側(cè)重于賣座“大片”模式。 在產(chǎn)品開發(fā)成本固定（通常較高）、開發(fā)之后的邊際制造成本較低時，獲得高利潤的最好方式是增加產(chǎn)品的銷售數(shù)量。 （2） 適用情況： 在制藥、音樂出版、影視制作、出版等行業(yè)，主要的業(yè)務(wù)活動是圍繞著項目進行的。 （3） 典型案例：“太太”的拳頭 成立于1992年的太太藥業(yè)，主要從事保健品及中西藥品開發(fā)，生產(chǎn)和銷售。1993年投入巨額研制出太太口服液，因其定位準確，遂一炮走紅，經(jīng)過長期的品牌形象塑造和改進配方，8年來一直長盛不衰，成為太太藥業(yè)的當家花旦。 2001年太太藥業(yè)股票成功上市，募集資金17億元，隨后大規(guī)模擴建口服液生產(chǎn)線，建成兩個通過國家GMP認證的現(xiàn)代化大型制藥基地。為了延長口服液的生命期，兩度改換提升原產(chǎn)品包裝檔次，并在中央級媒體上高密度地播出口服液廣告新片，與此同時，花費2000萬研制的另一拳頭產(chǎn)品“太太靜心口服液”開始推向市場。 2001年太太藥業(yè)主營業(yè)務(wù)收入6.8億元，主營業(yè)務(wù)毛利率高達73%，凈利潤超過2億元，凈利潤高達30%，2001年中期“太太藥業(yè)”每10股派2.4元，2001年末期又每10股轉(zhuǎn)增5股派2.4元，顯示了極強的盈利能力，其綜合指標列上市公司醫(yī)藥類企業(yè)第一名。 取得如此驕人的業(yè)績，源于太太成功運用賣座“大片”模式的結(jié)果。2001年，太太公司已上市產(chǎn)品30多個，而其主推的兩個拳頭產(chǎn)品——太太口服液和靜心口服液，為公司總收入及利潤貢獻率接近80%，雖然為他們投資1億元的廣告費，也是物有所值。 7、 利潤乘數(shù)模式 （1） 含義： 利潤乘數(shù)模式是指從某一產(chǎn)品、產(chǎn)品形象、商標或服務(wù)，重復(fù)地收獲利潤。 （2） 適用情況： 對于擁有強大消息品牌的公司來說，利潤乘數(shù)模式是一個強有力的盈利機器，一旦投巨資建立了一個品牌，消費者就會在一系列產(chǎn)品上認同這一品牌。當然，利潤乘數(shù)模式的應(yīng)用也有風險，因為品牌可能應(yīng)用于一個對客戶沒有影響的領(lǐng)域。迪斯尼一直控制米老鼠形象的適用，避免將其應(yīng)用于可能威脅其價值的地方。品牌是寶貴的資產(chǎn)，但也是脆弱的。 （3） 典型案例： 應(yīng)用利潤乘數(shù)魔術(shù)最好的例子是迪斯尼公司。迪尼斯公司將同一形象以不同的方式包裝起來。米奇、米妮、小美人女等角色出現(xiàn)在電影、影視、書刊、服裝、手表、午餐盒、主題公園、專賣店。不管采用什么形式，這些角色都為迪斯尼公司帶來回報。在迪斯尼公司，沒有人像這些角色那么忙碌。 8、 創(chuàng)業(yè)家模式 （1） 含義： 當創(chuàng)業(yè)成功與發(fā)展時，規(guī)模不經(jīng)濟開始發(fā)揮作用：企業(yè)的間接費用上升，不必要的支出增加，決策緩慢，脫離客戶。 為了抵消這種消極力量，有些公司“例如ABB和軟銀公司”重組自己，將公司分成很小的利潤中心，以便強化盈利責任。更加接近客戶。 （2） 適用情況： 企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功與發(fā)展后。 （3） 典型案例： 應(yīng)用創(chuàng)業(yè)家模式的一個極端的例子是美國熱電公司。該公司不斷分拆出一些新的子公司，以保持與客戶的直接聯(lián)系，承擔盈利指標，對公司股價責任。同時，這種模式還釋放了一種強大的力量——一種向上的激勵。新公司的管理者持有自己公司的股權(quán)。如果他們業(yè)績良好，也可以得到巨大回報。 9、 專業(yè)化利潤模式 （1） 含義： 在許多行業(yè)，專業(yè)化廠商的盈利是“萬金油”型廠商盈利的數(shù)倍。專業(yè)化廠商獲利豐厚的原因是：低成本、優(yōu)良的聲譽、較短的銷售期、更高的現(xiàn)金流入。 （2） 適用情況： 行業(yè)中的中型專業(yè)化公司。 （3） 典型案例：“九陽王”磨豆?jié){ 1994年九陽電器開始生產(chǎn)豆?jié){機時，這個市場還很不成熟，豆?jié){一煮就糊的技術(shù)缺陷使消費者望而卻步，廠家紛紛轉(zhuǎn)產(chǎn)。九陽經(jīng)過數(shù)年的技術(shù)攻關(guān)，發(fā)明了智能不粘技術(shù)，遂在業(yè)界名聲鵲起。隨后九陽花大力氣培育豆?jié){機市場，在全國報刊上聯(lián)辦豆?jié){營養(yǎng)知識專欄。短短數(shù)年，全國市場容量從不到10萬臺迅速擴容到2001年的200萬臺。九陽順勢又推出了外加豆豆?jié){機、濃香型豆?jié){機等新品，逐漸確立了豆?jié){機在市場的王者地位。 2000年九陽公司豆?jié){機銷售近100萬臺，銷售額達到2.7億元。雖然每臺豆?jié){機售價僅在200-400元之間，但利潤卻高達20%以上，這是所有大家電巨頭們難以企及的。 哪里有利潤，哪里就有競爭。100多家大大小小的豆?jié){機生產(chǎn)企業(yè)前赴后繼的冒出來。2001年6月，家電巨頭榮事達、美的先后宣布進軍豆?jié){機領(lǐng)域，均揚言在1-2年內(nèi)成為該市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌。 可結(jié)果怎么樣呢？2001年，九陽公司銷售同比猛增60%，達160萬臺，號稱市場占有率超過80%。銷售額近4億元，利潤仍然保持較大幅度的增長。過于樂觀的大家電巨頭們并沒有實現(xiàn)自己的“宏偉”計劃。 10、 技術(shù)產(chǎn)品模式 （1） 含義： 在許多用于基礎(chǔ)產(chǎn)品模式的業(yè)務(wù)中，基礎(chǔ)產(chǎn)品的銷售額或利潤并不高，但其衍生產(chǎn)品的利潤極有吸引力。 （2） 適用情況： 復(fù)印機、打印機、剃須刀、電梯等等。 （3） 典型案例：柯達相機的播種計劃 2000年柯達（中國）公司推出“9.9萬當老板”建店行動計劃，欲建柯達快速沖印店中小投資者趨之若鶩。目前在中國市場上已開設(shè)7000家彩擴店。其實柯達沖印設(shè)備的利潤微薄，而后續(xù)的巨星相紙和沖印套藥供應(yīng)所帶來的豐厚利潤，則讓柯達樂開了花。 中國照相機普及率則只有15%，只及美國的1/5，廣大農(nóng)村人口更甚，這給柯達膠卷銷售再創(chuàng)佳績帶來了困難。 2001年，柯達實施以讓更多人擁有相機為主旨的“相機播種計劃”，在中國西部地區(qū)二級城市為主的市場上，每年投放30萬套KB10的相機膠卷套裝。該套裝由4個柯達MAX400的膠卷和一臺可重復(fù)使用的相紙組成，僅售99元。而單個MAX400膠卷的零售價就得26元。套裝本身幾乎沒有利潤可言（柯達還向成都、西安、重慶三地的中小學(xué)分別贈送了3000套），但套裝的購買者必將成為未來柯達膠卷的消費者，這將讓柯達受用無窮。 11、 行業(yè)標準模式 （1） 含義： 行業(yè)標準模式最引人注目的特征是它的規(guī)模收益性。在具有正在規(guī)模收益的行業(yè)，大量的競爭者（從起點的設(shè)備制造商，到應(yīng)用開發(fā)商，到用戶）被吸入行業(yè)標準持有人的“引力場”。進入這個系統(tǒng)的人越多，這個系統(tǒng)的價值就越高。 （2） 適用情況： 先期介入并有領(lǐng)先優(yōu)勢的企業(yè)。 （3） 典型案例：如風管——鋁塑管的代名詞 1994年，日豐公司率先引進鋁塑管生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備，開創(chuàng)國內(nèi)鋁塑管業(yè)之先河。由于鋁塑管比傳統(tǒng)的鍍鋅水管環(huán)保節(jié)能、經(jīng)久耐用重量輕，市場前景廣闊。日豐公司遂組織力量攻關(guān)，1996年實現(xiàn)鋁塑管管件和安裝工具100%國產(chǎn)化。并制訂出兩套企業(yè)鋁塑管生產(chǎn)標準，鑒于此標準的先進性與可操作性，被國家主管部門列為國內(nèi)行業(yè)標準，隨后國家命令以鋁塑管取代鍍鋅管。日豐公司迅速崛起，利潤滾滾而來。此后的4年間，總銷量翻了30倍，利潤以每年50%以上的超速度激增。2001年，日豐各型鋁塑管總產(chǎn)量達到2.5億元，占有近一半的市場份額，銷售額超過15億元，產(chǎn)品平均利潤率30%，最高達100%。 為了鞏固自己在業(yè)內(nèi)的核心地位，日豐公司把自己的企業(yè)標準訂得比行業(yè)標準還略高，又相繼參與制訂了三項有關(guān)“管道”的國家行業(yè)標準和一項省級地方標準，擁有專利技術(shù)10多項，申報專利技術(shù)30多項。在消費者心中，“日豐”早已成為中國鋁塑管的代名詞。即使日豐管超過其他同類產(chǎn)品售價30%，依然是產(chǎn)銷兩旺。 12、 品牌模式 （1） 含義： 多年來，應(yīng)用品牌模式的公司投下巨額營銷投資，以增加公眾對自己產(chǎn)品的了解、認同、信任和信譽。 反過來，用戶使用“品牌”公司產(chǎn)品和服務(wù)的經(jīng)歷可以增強這種無形的品牌效應(yīng)。當客戶愿意為這樣的產(chǎn)品支付高價，品牌效應(yīng)便轉(zhuǎn)化成有形的利潤。由于品牌產(chǎn)品的價格大大高于同樣功能其他產(chǎn)品的價格，因而成為品牌持有人盈利的主要來源。 （2） 適用情況： （3） 典型案例：IBM公司 13、 獨特產(chǎn)品模式 （1） 含義： 當企業(yè)開發(fā)了新的產(chǎn)品，就會從這種產(chǎn)品的溢價獲利。在競爭對手開始效仿之前，獨特產(chǎn)品獲利豐厚。 （2） 適用情況： 可以應(yīng)用獨特產(chǎn)品模式的行業(yè)包括制藥業(yè)和化學(xué)工業(yè)。這些行業(yè)的產(chǎn)品周期從8年到15年不等。隨著時間的推移，由于專利到期或競爭等因素，獨特產(chǎn)品的收益開始下降。于是，這些企業(yè)的關(guān)鍵任務(wù)就是明智地選擇研究與開發(fā)新的項目，準備明天的獨特產(chǎn)品。 （3） 典型案例：驢皮的利潤之泉 山東東阿盛產(chǎn)阿膠已有2000多年的悠久歷史，阿膠是用優(yōu)質(zhì)純驢皮加?xùn)|阿泉水熬制濃縮而成，具有補血、止血、促進造血，增加免疫力等獨特功效，至今在中醫(yī)藥界仍然廣泛使用。由于阿膠的熬制工藝千古一脈相傳，而且非東阿泉水不能熬制出上等阿膠，更是奇貨可居。但多少年來東阿阿膠的生產(chǎn)商們均是作坊式生產(chǎn)，一直難以形成氣候。 山東東阿阿膠集團運用現(xiàn)代科學(xué)工藝將原有秘制古方予以改進，成功實現(xiàn)阿膠自動化流水生產(chǎn)。在傳統(tǒng)阿膠片的基礎(chǔ)上，相繼研制出復(fù)方阿膠漿、阿膠補血膏、阿膠三寶膏、阿膠飲寶、阿膠紅酒等藥品和保健品。1995年至今，集團銷售收入、利稅總額、人均利稅年均遞增35%以上。1997年“東阿阿膠股份上市，募集的5億資金用于六度擴產(chǎn)，使企業(yè)走上了規(guī)?；缆贰? 2001年集團完成銷售收入4.52億元，毛利率62%，凈利率高達25%，超過1億元。利潤總額及增幅名列全省醫(yī)藥行業(yè)和市直工業(yè)企業(yè)首位。主導(dǎo)產(chǎn)品阿膠、復(fù)方阿膠漿產(chǎn)品，口量分別占全國總量的75%和90%。東阿阿膠集團還被《中國證券報》評為2000年度中國最具投資價值的100家上市公司之一。 今年上半年集團銷售額2.78億元，實現(xiàn)利稅1.13億元，預(yù)計在未來3年內(nèi)利潤復(fù)合增長率為23%。 14、 區(qū)域領(lǐng)先模式 （1） 含義： 在許多行業(yè)，公司業(yè)務(wù)幾乎完全是區(qū)域性的。 （2） 適用情況： 上門醫(yī)療、食品店、零售部門等。 （3） 典型案例： 一家在美國處于領(lǐng)導(dǎo)地位的上門醫(yī)療公司案例說明了區(qū)域領(lǐng)先模式的作用機制。從這家公司的成本結(jié)構(gòu)來看，發(fā)生的絕大多數(shù)成本是區(qū)域性的，重要的是成為區(qū)域領(lǐng)袖，而不是全國性公司。當它的300個分支機構(gòu)都成為各個區(qū)域的領(lǐng)袖時，就會呈現(xiàn)附圖所顯示的形態(tài)。 當這家公司考慮選擇哪些客戶和哪些城市的時候，顯然有一種投資政策將會帶來最高層的回報。這是一種有序的投資政策。將其分支機構(gòu)朝著區(qū)域領(lǐng)袖方向轉(zhuǎn)變。 15、 大額交易模式 （1） 含義： 按照大額交易模式、控制大額交易的公司將得到最多的回報。因此，關(guān)鍵是識別哪些客戶并投資這些客戶。 在投資銀行、不動產(chǎn)、商業(yè)貸款、元距離運輸、長途旅行等行業(yè)，營業(yè)收入隨著交易量的增加而增加，但成本并不以同樣的速度增加。所以小額交易的利潤也很少，而超大額交易的利潤可以達到收入的90%。 在這樣的行業(yè)，“經(jīng)驗曲線”的作用不大。甚至完全不起作用。“相對市場份額”也不像開展大額交易業(yè)務(wù)的能力那樣重要。對于兩家時常份額相同的企業(yè)，一家有100筆小額交易，另一家是5-6筆大額交易，兩家的盈利水平肯定是不會一樣，后者的盈利將會是前者的數(shù)倍。 （2） 適用情況： 在某些以交易為特征的行業(yè)，隨著交易和收入的增加，完成每筆交易的成本并不是以同樣的速度增加，利潤集中在大額交易上，這樣的例子包括投資銀行業(yè)務(wù)、不動產(chǎn)經(jīng)營、遠距離航空運輸。 （3） 典型案例: 應(yīng)用大額交易模式的一個杰出的例子是20世紀70年代早期的摩根士丹利投資銀行。摩根士丹利在這一時期的突出業(yè)績并不是來自它在整個投資銀行的市場份額，而是來自它在《財富》100強公司業(yè)務(wù)份額的優(yōu)勢地位，《財富》100強公司擁有最大規(guī)模的金融交易。對于摩根士丹利來說，處理一筆1億美元融資的成本并不比處理一筆500萬美元融資的成本高出多少，而兩項融資手續(xù)費的差異卻是巨大的。毫無疑問，摩根士丹利的競爭對手要拼命爭奪《財富》100強的業(yè)務(wù)。這里正是大額利潤所在。在奉賢投資行業(yè)中，在幾家基金一直在建立自己的市場地位，去爭奪最好的和最大交易。 資本市場里大額交易的好處也適用于運輸市場，長途運輸比短途運輸更有利可圖，長途飛行比短途飛行更有利可圖。其原因在于，每英里的實際成本并不像收入增長的那么快，將業(yè)務(wù)集中于長途海運的公司將比他們的同行做的更好。 英國航空公司（British Airways）從前業(yè)績不佳，但一直努力開拓長途空運市場。這種關(guān)注大額交易的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變使公司獲益匪淺，即使在經(jīng)濟蕭條中仍然有利可圖。 16、 價值鏈定位模式 (1) 含義： 在許多行業(yè)，利潤集中在價值鏈的某些環(huán)節(jié)，而其他環(huán)節(jié)利潤極少。按照價值鏈定 模式，把業(yè)務(wù)集中在某些環(huán)節(jié)可以獲得更高的回報。 (2) 適用情況： 在計算機行業(yè)，利潤集中在微處理器和軟件領(lǐng)域。在化工行業(yè)，利潤集中在生產(chǎn)領(lǐng)域，而不是銷售領(lǐng)域。對一般產(chǎn)品來說，利潤集中在銷售領(lǐng)域，而不是生產(chǎn)領(lǐng)域。在汽車行業(yè)，利潤集中在金融服務(wù)、貸款擔保等下游服務(wù)，而不是總裝或銷售。 (3) 典型案例： 17、 周期利潤模式 （1） 含義： 按照周期利潤模式的解釋，有些公司比其他公司業(yè)績更好，豐田公司認識到其業(yè)務(wù)受到行業(yè)周期的制約，因此長期致力與降低企業(yè)盈虧平衡點，取得了比別人優(yōu)異的業(yè)績。豐田無法改變行業(yè)周期，但可以在了解周圍的基礎(chǔ)上優(yōu)化自己的市場地位。 雖然企業(yè)盈利水平受到行業(yè)周期的制約，但管理得法可以帶來一種成本優(yōu)勢或定價優(yōu)勢，從而對企業(yè)盈利水平帶來很大影響。 （2） 適用情況： 許多行業(yè)都具有獨特的、明顯的周期性。比如化工、鋼鐵、設(shè)備制作等行業(yè)。在這些行業(yè)中，企業(yè)利潤是行業(yè)周期變化的函數(shù)。于是，生產(chǎn)能力的利用狀況可以反映一個企業(yè)的利潤水平。 （3） 典型案例： 道氏化學(xué)公司（Dow Chemical）就掌握了在周期不同階段的定價方法。在生產(chǎn)能力達到滿負荷時，道氏化學(xué)首先提高價格，當生產(chǎn)能力利用不足時，道氏化學(xué)滯后降低價格。 18、 售后利潤模式 （1） 含義： 在產(chǎn)品制作和航空運輸?shù)刃袠I(yè)，企業(yè)并不是依靠銷售產(chǎn)品或提供服務(wù)來獲利的，而是依靠產(chǎn)品的售后服務(wù)和融資來獲利。當發(fā)現(xiàn)利潤已經(jīng)遷移時，企業(yè)不得不向下游去尋找新的利潤來源。 （2） 適用情況： 產(chǎn)品制作和航空運輸?shù)刃袠I(yè)。 （3） 典型案例： 通用電氣是一家應(yīng)用售后利潤模式的絕好例子。通用電氣在它的航空發(fā)動機和內(nèi)燃機事業(yè)部已經(jīng)開展了服務(wù)和融資業(yè)務(wù)，以便客戶得到更多的價值。 盡管售后利潤模式與基礎(chǔ)產(chǎn)品模式較為類似，但二者存在根本區(qū)別。一家公司即使沒有基礎(chǔ)產(chǎn)品，也可以利用售后利潤模式得到好處。例如，軟銀公司雖然沒有生產(chǎn)計算機方面的基礎(chǔ)產(chǎn)品，但通過它的子公司Kingston向個人電腦用戶出售附加存儲器，得到很高的利潤。 19、 新產(chǎn)品模式 （1） 含義： 新產(chǎn)品利潤是新產(chǎn)品及其發(fā)展速度的函數(shù)。新的高利潤產(chǎn)品推出之后，發(fā)展將會很快，一旦產(chǎn)品成熟，利潤就不會下降。 （2） 適用情況： 電腦、汽車、復(fù)印機、機械設(shè)備、樂器、制造業(yè)等。 （3） 典型案例： 一個經(jīng)典的例子是一個電腦商行，臺式電腦市場已經(jīng)從成熟到無利可圖。位于S曲線中部的筆記本電腦仍然有利可圖。位于S曲線底部的服務(wù)器最為有利可圖?？蛋毓镜拇蟛糠掷麧櫠紒碜杂谒诜?wù)器市場的領(lǐng)先地位。 20、 相對市場份額模式 （1） 含義： 在許多行業(yè)，市場份額高的企業(yè)較其他企業(yè)更為盈利。由于大型企業(yè)擁有較多的產(chǎn)品制造經(jīng)驗和批量購買原材料的條件，因而具有成本和定價方面的優(yōu)勢，較大的銷售量也相對降低了廣告費和固定成本。相對市場份額是針對同行業(yè)競爭對手來說的，而不是指絕對的市場份額。按照相對市場份額模式，相對市場份額越大，企業(yè)也能盈利。 （2） 適用情況： （3） 典型案例： 21、 經(jīng)驗曲線模式 （1） 含義： 經(jīng)驗曲線模式是指企業(yè)在制造產(chǎn)品會提供服務(wù)方面積累了更多的經(jīng)驗的時候，每筆交易的成本就會下降。與沒有經(jīng)驗的企業(yè)相比，一個積累了許多經(jīng)驗的企業(yè)將會更多的盈利。 （2） 適用情況： （3） 典型案例： 22、 低成本企業(yè)設(shè)計模式 （1） 含義： 你總是能夠戰(zhàn)勝過去的經(jīng)驗，許多人都能做到這一點。你可以采用低成本企業(yè)設(shè)計來戰(zhàn)勝過去的經(jīng)驗，從而使行業(yè)現(xiàn)有對手的經(jīng)驗失去價值。 （2） 適用情況： （3） 經(jīng)典案例: 紐科公司在鋼鐵行業(yè)應(yīng)用低成本企業(yè)設(shè)計模式，使小型鋼廠戰(zhàn)勝了大型綜合鋼廠。西南航空公司應(yīng)用低成本企業(yè)設(shè)計模式，用“點對點”空運模式戰(zhàn)勝了傳統(tǒng)的街頭店鋪銷售方式和多層銷售渠道。 面對采用低成本企業(yè)設(shè)計的供應(yīng)商，重視常規(guī)方式和經(jīng)驗積累的供應(yīng)商總是處于劣勢。如果企業(yè)設(shè)計不正確，再多的經(jīng)驗對你幫助也不大。 歡迎您的光臨，Word文檔下載后可修改編輯.雙擊可刪除頁眉頁腳.謝謝！希望您提出您寶貴的意見，你的意見是我進步的動力。贈語； 1、如果我們做與不做都會有人笑，如果做不好與做得好還會有人笑，那么我們索性就做得更好，來給人笑吧！ 2、現(xiàn)在你不玩命的學(xué)，以后命玩你。3、我不知道年少輕狂，我只知道勝者為王。4、不要做金錢、權(quán)利的奴隸；應(yīng)學(xué)會做“金錢、權(quán)利”的主人。5、什么時候離光明最近？那就是你覺得黑暗太黑的時候。6、最值得欣賞的風景，是自己奮斗的足跡。7、壓力不是有人比你努力，而是那些比你牛幾倍的人依然比你努力。