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南京大學 MBA管理學案例集 第一章　管理與管理學（案例） 百年老院的現(xiàn)代管理啟蒙[①]改編自《21世紀經濟報道》，2003.3.20。原文作者茅以寧。 [①] 　 北京同仁醫(yī)院是一所以眼科聞名中外的百年老“店”，走進醫(yī)院的行政大樓，其大堂的指示牌上卻令人詫異地標明：五樓MBA辦公室。目前該醫(yī)院已經從北大清華聘請了十一位MBA，另外還有一名學習會計的研究生，而醫(yī)院的常務副院長毛羽就是一位留美的醫(yī)院管理MBA。 　　內憂外患迫使同仁下定決心引進職業(yè)經理人并實施規(guī)模擴張，希望建立一套行政與技術相分離的現(xiàn)代醫(yī)院管理制度。 　　根據(jù)我國加入世貿組織達成的協(xié)議，2003年，我國將正式開放醫(yī)療服務業(yè)。2002年初，圣新安醫(yī)院管理公司對國內數(shù)十個城市的近30家醫(yī)院及其數(shù)千名醫(yī)院職工進行了調查訪談，得出結論：目前國內大部分醫(yī)院還處于極低層次的管理啟蒙狀態(tài)，絕大多數(shù)醫(yī)院并沒有營銷意識，普遍缺乏現(xiàn)代化經營管理常識。更為嚴峻的競爭現(xiàn)實是：醫(yī)院提供的服務不屬于那種單純通過營銷可以擴大市場規(guī)模的市場——醫(yī)院不能指望通過市場手段刺激每年病人數(shù)量的增長。 　　同仁顯然是同行中的先知先覺者。2002年，醫(yī)院領導層在職代會上對同仁醫(yī)院的管理做過“診斷”：行政編制過大、員工隊伍超編導致流動受限；醫(yī)務人員的技術價值不能得到體現(xiàn)；管理人員缺乏專業(yè)培訓，管理方式、手段滯后，經營管理機構力量薄弱。同時他們開出藥方：引入MBA，對醫(yī)院大手筆改造，涉及崗位評價及崗位工資方案、醫(yī)院成本核算、醫(yī)院工作流程設計、經營開發(fā)等。 目前，國內醫(yī)院幾乎所有的醫(yī)院都沒有利潤的概念，只計算年收入。但在國外，一家管理有方的醫(yī)院，其利潤率可高達20%。這也是外資對國內醫(yī)療市場虎視眈眈的重要原因。 　　同仁要在醫(yī)院中引入現(xiàn)代市場營銷觀念、啟動品牌戰(zhàn)略和人事制度改革。樹立“以病人為中心”的服務觀念：以病人的需求為標準，簡化就醫(yī)流程，降低醫(yī)療成本，改善就醫(yī)環(huán)境；建立長期利潤觀念，走質量效益型發(fā)展的道路；適應環(huán)境、發(fā)揮優(yōu)勢、實行整合營銷；通過擴大對外宣傳、開展義診咨詢活動、開設健康課堂等形式，有效擴大潛在的醫(yī)療市場。 同仁所引進的MBA背景各異，絕大多數(shù)都缺乏醫(yī)科背景。他們能否勝任醫(yī)院的管理工作？醫(yī)院職業(yè)化管理至少包括了市場營銷管理、人力資源管理、財務管理、科研教學管理、全面醫(yī)療質量管理、信息策略應用及管理、流程管理等7個方面的內容。這些職能管理與醫(yī)學知識相關但非醫(yī)學專業(yè)。 　　同仁醫(yī)院將MBA們“下放”到手術室3個月之后，都悉數(shù)調回科室，單獨辟出MBA辦公室，以課題組的形式，研究醫(yī)院的經營模式和管理制度。對于醫(yī)院引入的企業(yè)化管理，主要包含醫(yī)院經營戰(zhàn)略、醫(yī)療市場服務營銷、醫(yī)院服務管理、醫(yī)院成本控制、醫(yī)院人力資源、醫(yī)療質量管理、醫(yī)院信息系統(tǒng)和醫(yī)院企業(yè)文化等多部分內容。其中，醫(yī)院成本控制研究與醫(yī)院人力資源研究是當務之急。 　　幾乎所有的中國醫(yī)院都面臨著成本控制的難題，如何堵住醫(yī)院漏洞，進行成本標準化設計，最后達到成本、質量效益的平衡是未來中國醫(yī)院成本控制研究的發(fā)展方向。另外，現(xiàn)有醫(yī)院的薪酬制度多為“固定工資＋獎金”的模式，而由于現(xiàn)有體制的限制，并不能達到有效的激勵效果，醫(yī)生的價值并沒有得到真實的體現(xiàn)，導致嚴重的回扣與紅包問題。如何真正體現(xiàn)員工價值、并使激勵制度透明化、標準化成為當前首先要解決的問題。 　　這一切都剛剛開始。指望幾名MBA就能改變中國醫(yī)院管理的現(xiàn)狀是不可能的。不過，醫(yī)院管理啟蒙畢竟已經開始，這就是未來中國醫(yī)院管理發(fā)展的大趨勢。 思考題： 1.結合案例說明你對管理及管理職能的理解。 2.同仁為什么要引進如此多MBA？你認為MBA們能否勝任醫(yī)院的管理工作？ 第二章　管理思想的發(fā)展（案例） 自我改善的柔性管理[②]改編自張承耀主編的《中國企業(yè)經營與管理案例》經濟管理出版社，2000年，第272－278頁。 [②] 大連三洋制冷有限公司(簡稱大連三洋) 成立于1992年9月，于1993年正式投產，現(xiàn)有職工400余人，是由日本三洋電機株式會社、中國大連冷凍機股份有限公司和日本日商巖井株式會社三家合資興辦的企業(yè)。 大連三洋是在激烈的市場競爭中成立的。當時他們對外，面對來自國內外同行業(yè)企業(yè)形成的市場壓力；對內，則面臨著如何把引進的高新技術轉化成高質量的產品，如何使來自各方面有著文化程度、價值觀念、思維方式、行為方式巨大差異的員工，形成統(tǒng)一的經營理念和行為準則，適應公司發(fā)展的需要的問題。因此，大連三洋成立伊始，即把嚴格管理作為企業(yè)管理的主導思想，強化遵紀守規(guī)意識。 可是，隨著公司的發(fā)展和員工素質的不斷提高，原有的制度、管理思想和方法，有的已不能適應企業(yè)的管理需求，有的滿足不了員工實現(xiàn)其精神價值的需要。更為重要的是，隨著國內外市場競爭的激烈，大連三洋如何增強自身應變能力，為用戶提供不同需求的制冷機產品，就成為公司發(fā)展過程中必須要解決的問題。因此，公司針對逐漸培養(yǎng)起來的員工自我管理的意識，使其逐步升華成為立足崗位的自我改善行為，即自我改善的柔性管理，從而增強了公司在激烈市場競爭中的應變能力。 大連三洋的經營領導者在實踐柔性管理中深深地領悟到，公司不能把員工當成“經濟人”，他們是“社會人”和“自我實現(xiàn)的人”?；诖?，大連三洋形成了自己特有的經營理念和企業(yè)價值觀，并逐步形成了職工自我改善的柔性管理。 通過這種管理和其他改革辦法，大連三洋不但當年投產當年盈利，而且5年利稅超億元，合資各方連續(xù)3年分紅，很快已收回投資，并凈賺了兩個大連三洋。以下是大連三洋自我改善的柔性管理運作的部分內容： 員工是改善活動的主體，公司從員工入廠開始，即堅持進行以“愛我公司”為核心的教育，以“創(chuàng)造無止境改善”為基礎的自我完善教育，以“現(xiàn)場就是市場”為意識的危機教育。他們在吸納和研究員工危機意識與改善欲求的基礎上，總結出了自我改善的10條觀念： 1．拋棄僵化固定的觀念。 2．過多地強調理由，是不求進取的表現(xiàn)。 3．立即改正錯誤，是提高自身素質的必由之路。 4．真正的原因，在“為什么”的反復追問中產生。 5．從不可能中尋找解決問題的方法。 6．只要你開動腦筋，就能打開創(chuàng)意的大門。 7．改善的成功，來源于集體的智慧和努力。 8．更要重視不花大錢的改善。 9．完美的追求，從點的改善開始。 10．改善是無止境的。 這10條基本觀念，如今在大連三洋已成為職工立足崗位自我改善的指導思想和自覺的行為。 大連三洋的職工自我改善是在嚴格管理的基礎上日漸形成的。從公司創(chuàng)建起，他們就制定了嚴格規(guī)范的管理制度，要求員工要適應制度，遵守制度，而當員工把嚴格遵守制度當成他們自我安全和成長需要的自覺行動時，就進一步使制度能有利于發(fā)揮員工的潛能，使制度能促進員工的發(fā)展具有相對的靈活性。 例如，他們現(xiàn)在的“員工五準則”中第一條“嚴守時間”規(guī)定的后面附有這樣的解釋，“當您由于身體不適、交通堵塞、家庭有困難，不能按時到公司時，請撥打7317375通知公司?！痹谶@里沒有單純“不準遲到”、“不準早退”的硬性規(guī)定，充分體現(xiàn)了公司規(guī)章制度“人性化”的一面。公司創(chuàng)立日舉行社慶，公司將所有員工的家屬都請來予以慰問。逢年過節(jié)，公司常駐外地的營銷人員，總會收到總經理親自操筆的慰問信。在他們那里，“努力工作型”的員工受到尊重。職工合理化提案被采納的有獎，未被采納的也會受到鼓勵。企業(yè)與員工共存，為員工提供舒適的工作環(huán)境，不斷提升著員工的生活質量，員工以極大的熱情關心公司的發(fā)展，通過立足崗位的自我改善成了公司發(fā)展的強大動力。 思考題： 1.試分析三洋柔性管理模式的內涵。 2.在三洋的柔性管理中體現(xiàn)了怎樣的管理思想轉變？ 第三章　管理的基本原理（案例1） 人為本、爭第一、零起點[③]改編自王纓，“問玉柴，企業(yè)文化怎樣落地？”，《中外管理》2003年第4期。 [③] 　　廣西玉柴機器集團公司，是國內最大的內燃機制造基地。它的前身是廣西玉林柴油機廠，1984年，2000人的工廠，1000臺柴油機的產量，年利稅96萬元，是當時玉柴的“歷史最高水平”。當時玉柴在國內同行中排名第173位。 1985年，玉柴出爐了玉柴人稱之為“靈魂”的玉柴精神：“頑強進取、刻意求實、竭誠服務、致力文明”。年實現(xiàn)了3010臺的生產計劃，完成了玉柴歷史上的一次大跳躍。 當年年底，玉柴“跳”過了“在國內拿第一”的目標，直接提出要“躋身國際內燃機強手之林”。伴隨著目標追求，誕生了危機哲學：零起點！后來1994年公司在紐約上市，美國的投資銀行、律師事務所在撰寫募股說明書時，問及玉柴的管理哲學，董事長王建明回答了9個字：“人為本、爭第一、零起點”。 1985年玉柴突破3000臺大關時，告誡自己“零起點”；10年后，玉柴在中國內燃機行業(yè)的主要經濟技術指標排名終于躍居第一位時，仍然提“零起點””；進入新世紀，2002年玉柴已經月生產2萬臺發(fā)動機，還是告誡自己“零起點”。當視質量為生命的玉柴實現(xiàn)了柴油機可靠性運行目標達到3萬公里不出故障時，是“零起點”；達到10萬公里不出故障時，是“零起點”；達到國際標準30萬公里不出故障時，還是“零起點”，玉柴稱之為“三級跳”。于是，2002年玉柴正式提出：5年內，玉柴要打入國際前4強，闖進半決賽！要想爭第一，就永遠是“零起點”！ 永遠零起點的玉柴需要不尋常的人才發(fā)揮。玉柴的育人方針是：為每一個崗位的發(fā)展創(chuàng)造機會，為每一個層級的攀登創(chuàng)造條件。玉柴的用人方針是：尊重、愛護、發(fā)揮、發(fā)展。 　　尊重員工的主體利益，玉柴的人本思想體現(xiàn)為：“人本方針”，側重的是育人、用人；“人本保障”，側重的是對責任的公正分配。具體落實在： 　　干部“十字”要求：民主、開朗、頑強、竭誠、約束)和干部的“六項基本功”。 “干部六項基本功”：(1)要對職工說清楚要求——目標機制；(2)要使絕大多數(shù)職工愿意達到要求——民主機制；(3)要使每一個崗位的職工懂得如何達到要求——教育機制；(4)使每一個崗位的職工能夠達到要求——投入機制；(5)使每一個崗位的職工必須達到要求——責任分配機制；(6)集思廣益、反復檢討、周而復始、完善要求——反饋機制。 今天玉柴已經成為中國最大的內燃機生產基地，在世界上其內燃機生產能力在世界上排行第二位。 思考題： 1. 在玉柴的管理中體現(xiàn)出管理的哪些原理？ 2. 結合案例談談你對人本原理和責任原理的理解。 第三章　管理的基本原理（案例2） 文化病變：人性與責任[④]改編自吳維庫、李鋼，“一個上市公司的文化病變”，《企業(yè)管理》2002年第12期。 [④] 　　X公司是國內一家知名的上市公司，公司董事長兼總經理A從工人干起，一步步地成為了當家人。多年來，在他的帶領下，公司一直保持著高速發(fā)展，并于1997年底成功上市。 　　在A總的引領下，公司的文化不乏一些閃光的亮點。 　　重視人才——從1994年開始，公司每年都招收大量的高學歷新員工，給予較高的工資、福利待遇，很快聚集了大量名校的畢業(yè)生，極大地提高了公司的產品技術含量和質量。公司造成了一種尊重人才的氛圍。 唯才是舉——每年年底，中層干部開始一年一度的干部競爭上崗，干部崗位完全開放。競崗者必須要交書面“競爭上崗報告”，通過后，還要經過答辯。每一年都有干部落馬，都有新人、能人上崗。公司造成了一種緊迫感和危機感。 　　但是，A總個人價值觀上的一些致命缺陷，也導致了公司內部不良文化的滋生和蔓延，使得X公司在一種畸形的氛圍中走入了泥途。 缺乏人情味 　　A總比較獨斷專權。在公司內部，嚴厲打擊異己以及不太馴服的員工和干部。不論你以前有多大貢獻、一旦冒犯“天威”，你是一定要下來。曾經有一位技術部的經理，只因說了句不太恰當?shù)拈e話，就被處罰，寫悔過書，三十七、八歲的男子漢，在保衛(wèi)處，痛哭流涕地檢討自己“我罪該萬死……”。即使這樣，部門經理還是被撤掉了，并且以后永遠不得翻身。 等級制度森嚴、壓抑了人的主動性和創(chuàng)造力 　　A總搞一言堂，上行下效。公司內小報告盛行。公司有不成文的規(guī)定，不允許與辭職人員來往。有一位同志，與從X公司辭職的朋友一起到海邊游泳，被人看到，報告了A總，該同志的工資被降了下來，幾年里，一直不給他漲工資。X公司的工資水平在他們所在的城市是第一位的，沒人愿意丟掉飯碗。所以，大家說話辦事都極其小心。一談到什么敏感話題，一些年長的員工就神秘兮兮地說“莫談國事，莫談國事……”。于是，大家都很知趣地閉上嘴巴。 過度追究責任、矯枉過正，導致扯皮推諉 　　這一點在生產部門、技術部門、質檢部門體現(xiàn)得尤為突出。公司的質量標準是這樣的：技術部門出檢驗方法、標準，生產部門按設計生產，質檢部門照技術部的標準檢驗。一般來講，一旦產品出問題，先找質檢部門，質檢部門說，“我們檢驗的時候沒問題，這是質量不穩(wěn)定，應該找技術部門”，或者說，“我們是按標準檢驗，是不是技術部的標準有問題？”技術部更聰明，把檢驗標準提高、再提高，一直到完美無缺的地步。生產部門做不出那么高水平的產品，但質檢部門按照完美無缺的標準檢驗，于是產品就開始在車間里積壓，生產線中止，但三個部門各不相讓。時間耽擱長了，銷售部開始著急——因為延遲交貨是要罰款和丟失客戶的。 思考題： 1. 結合該案例談談你對“現(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展”這句話的看法。 2. 結合該案例談談你對管理的責任原理的看法。 第四章　管理的基本方法（案例） 西安楊森的人性化管理[⑤]改編自代凱軍編著，《管理案例博士評點：中外企業(yè)管理案例比較分析》，中華工商聯(lián)合出版社，2000年，第331－335頁。 [⑤] 西安楊森制藥有限公司成立于1985年10月。合資中方以陜西省醫(yī)藥工業(yè)公司為代表，外方為美國強生公司的成員比利時楊森制藥有限公司。總投資1.9億元人民幣，注冊資本比例為外方占52％，中方占48％，合資期限50年。 一、嚴格管理，注重激勵 合資企業(yè)的工人和中層管理人員是由幾家中方合資單位提供的。起初，他們在管理意識上比較渙散，不適應嚴格的生產要求。有鑒于此，合資企業(yè)在管理上嚴格遵循楊森公司的標準，制定了嚴格的勞動紀律，使員工逐步適應新的管理模式。 通過調查研究發(fā)現(xiàn)，在中國員工尤其是較高層次的員工中，價值取向表現(xiàn)為對高報酬和工作成功的雙重追求。優(yōu)厚的待遇是西安楊森吸引和招聘人才的重要手段，而不斷豐富的工作意義，增加工作的挑戰(zhàn)性和成功的機會則是公司善于使用人才的關鍵所在。在創(chuàng)建初期，公司主要依靠銷售代表的個人能力，四處撒網(wǎng)孤軍奮戰(zhàn)，對員工采用的是個人激勵。從“人員—職位—組織”匹配原則出發(fā)，選用那些具有冒險精神、勇于探索、爭強好勝又認同企業(yè)哲學對企業(yè)負責的人作為企業(yè)的銷售代表，主要是醫(yī)藥大學應屆畢業(yè)生和已有若干年工作經驗的醫(yī)藥代表。此時，西安楊森大力宣傳以“鷹”為代表形象的企業(yè)文化，“鷹是強壯的，鷹是果敢的，鷹是敢于向山顛和天空挑戰(zhàn)的，他們總是敢于伸出自己的頸項獨立作戰(zhàn)。在我們的隊伍中，鼓勵出頭鳥，并且不僅要做出頭鳥，還要做搏擊長空的雄鷹。作為企業(yè)，我們要成為全世界優(yōu)秀公司中的雄鷹。” 二、注重團隊建設 在1996年底的銷售會議中，集中學習并討論了“雁的啟示”：“……當每只雁展翅高飛時，也為后面的隊友提供了‘向上之風’。由于組成V字隊形，可以增加雁群71％的飛行范圍”。 　　“當某只雁離隊時它立即感到孤獨飛行的困難和阻力。它會立即飛回隊伍，善用前面同伴提供的‘向上之風’繼續(xù)前進”。 三、充滿人情味的工作環(huán)境 　　每當逢年過節(jié)，總裁即使在外出差、休假，也不會忘記郵寄賀卡，捎給員工一份祝福。在員工過生日的時候，總會得到公司領導的問候。員工生病休息，部門負責人甚至總裁都會親自前去看望，或寫信問候。員工結婚或生小孩，公司都會把這視為自己家庭的喜事而給予熱烈祝賀，公司還曾舉辦過集體婚禮。公司的有些活動，還邀請員工家屬參加，一起分享大家庭的快樂。主辦的內部刊物名字就叫《我們的家》，以此作為溝通信息、聯(lián)絡感情、相互關懷的橋梁。 　　經過公司的中外方高層領導之間幾年的磨合，終于形成共識：職工個人待業(yè)、就業(yè)、退休保險、人身保險由公司承擔，由部門專門負責；員工的醫(yī)療費用可以全部報銷。在住房上，他們借鑒新加坡的做法，并結合中國房改政策，員工每月按工資支出25％，公司相應支出35％，建立職工購房基金。 四、加強愛國主義的傳統(tǒng)教育 　　1996年11月22日，西安楊森的90多名高級管理人員和銷售骨干，與來自中央和地方新聞單位的記者及中國扶貧基金會的代表一起由江西省寧崗縣茅坪鎮(zhèn)向井岡山市所在地的茨坪鎮(zhèn)挺進，“進行30.8公里的‘96西安楊森領導健康新長征’”活動。他們每走3.08公里，就拿出308元人民幣捐獻給井岡山地區(qū)的人民，除此以外個人也進行了捐贈。公司還向井岡山地區(qū)的人民醫(yī)院贈送了價值10萬元的藥品。 1996年冬天的早晨，北京天安門廣場上出現(xiàn)了一支身穿“我愛中國”紅藍色大衣的30多人的隊伍，中國人、外國人都有，連續(xù)許多天進行長跑，然后觀看莊嚴肅穆的升國旗儀式，高唱國歌。這是西安楊森愛國主義教育的又一部分。 　　前任美籍總裁羅健瑞說：“我們重視愛國主義教育，使員工具備吃苦耐勞的精神，使我們企業(yè)更有凝聚力。因為很難想象，—個不熱愛祖國的人怎能熱愛公司？而且我也愛中國!” 思考題： 1.西安楊森的管理實踐中用到了哪些管理方法？ 2.失去員工認同的經營理念會成功得到貫徹嗎？ 3.你認為在企業(yè)管理中應該如何正確運用教育方法？ 第五章　管理倫理（案例1） 南京冠生園事件[⑥]根據(jù)搜狐網(wǎng)、揚子晚報等相關媒體的報道整理。 [⑥] 一、良心的“霉變” 通過央視2001年9月3日的節(jié)目，觀眾有幸看到以下畫面：賣不出去的月餅拉回廠里，刮皮去餡、攪拌、炒制入庫冷藏，來年重新出庫解凍攪拌，再送上月餅生產線…… 年年出爐新月餅，周而復始陳餡料。在月餅生產企業(yè)（特別是中小企業(yè)）中，這是個公開的秘密。據(jù)從事質監(jiān)工作的人后來說，對廠家的此等下作之事早就見怪不怪，央視的報道還能讓他感受震驚，無非是此回的坑人者竟是南京冠生園。 冠生園是一家百年老號，素以童叟無欺、貨真價實作為經商的理念。其原本所生產的各類食品、糕點不但享譽中華，在整個東南亞、日、韓等國都很有口碑。 南京廣東路的一條小巷里，冠生園廠區(qū)已經是人去樓空。小巷居民也是一聲嘆息：“效益好的時候，提貨的車一輛接一輛。如今，說敗也就這么敗了……” 曝光之后，不只是月餅，其它產品如元宵、糕點等也銷不動了。 南京冠生園向法院提出破產申請的理由是“經營不善，管理混亂，資不抵債”。 使用陳年餡做月餅的隱情被揭露后，冠生園受到巨大的市場沖擊。工商部門進廠調查，衛(wèi)生防疫部門再三檢測，“南冠”月餅在全國范圍內被撤柜。南京分布最廣的連鎖商業(yè)零售企業(yè)——蘇果超市的營銷人士介紹說，雖然撤柜后商家又接到通知說“南冠”的月餅陳餡在菌群衛(wèi)生指標方面均為合格，可以恢復面市，但當時顧客一聽說是“南冠”的產品，避之惟恐不及。 二、“南京冠生園事件”事件對月餅市場的影響 “南京冠生園事件”影響了6成多消費者2001年購買月餅的意愿；有14%的消費者表示今年不會買月餅。這是中國社會調查事務所進行的一次問卷調查透露的信息。并有學者提出，要警惕短視的商業(yè)行為對中國傳統(tǒng)節(jié)日文化的負面影響。 　　“應景調查”表明，31%的消費者表示，聽說“南京冠生園事件”后十分氣憤。他們認為相關月餅廠家實在是太可惡了，應當受到法律的嚴懲；40%的消費者認為政府應當規(guī)范月餅市場；25%的消費者表示，這種事時下太多了，對他們來說無所謂，大不了以后不買月餅就是了。 　　現(xiàn)在月餅在中國人心目中的地位已經發(fā)生了變化。調查表明，近5%的消費者不再認為“月餅是中秋節(jié)不可分割的一部分”。表示“今年不會買月餅”的人群中，有一半的人想找一些新的方式去過節(jié)。任何對傳統(tǒng)文化的破壞，恢復起來就艱難。 附：冠生園資料 ●冠生園品牌創(chuàng)始人是1918年到上海經商的廣東人冼冠生，最早經營粵式茶食、蜜餞、糖果。1934年，其品牌月餅即聘影后胡蝶為形象代言人，打出廣告詞“惟中國有此明星，惟冠生園有此月餅”，產品一時名傾大江南北。 ●1925年前后，上海冠生園在天津、漢口、杭州、南京、重慶、昆明、貴陽、成都開設分店，在武漢、重慶投資設廠。其南京分店即是現(xiàn)“南京冠生園”前身。 ●1956年，冠生園進行公私合營。冼氏控股的冠生園股份有限公司解體，上海總部“一分為三”，各地分店企業(yè)都隸屬地方，與上海冠生園再無關系。 ●目前，重慶、南京等近十家冠生園均有冼冠生的歷史痕跡。在上海也有工業(yè)冠生園和商業(yè)冠生園之分，1996年在上海市經委支持下，上海工業(yè)冠生園與商業(yè)冠生園合并，實現(xiàn)上海冠生園字號的統(tǒng)一，成立冠生園（集團）有限公司。但在全國范圍，仍有多家冠生園未統(tǒng)一字號。 ●合資之前，南京冠生園因大幅虧損面臨倒閉。成立中外合資南京冠生園食品有限公司后第二年轉虧為盈，利潤連年遞增，累計上繳利稅1560萬元，由小型企業(yè)發(fā)展為南京市政府核定的240家大中型企業(yè)之一。 ●2001年9月3日，中央電視臺報道“南京冠生園大量使用霉變及退回餡料生產月餅”的消息，舉國震驚。當年，各地冠以“冠生園”的企業(yè)更深受連累，減產量均在50%以上。其中，上海冠生園所受影響最大。 ●2002年春節(jié)剛過，南京冠生園食品有限公司向南京市中級法院申請破產。 思考題 1. 1. 如何看待管理倫理在企業(yè)發(fā)展中的作用？ 2. 2. 如何理解企業(yè)不符合倫理的行為可能造成的危害？ 第五章　管理倫理（案例2） 榮事達的自律宣言[⑦]改編自蘇勇、陳小平主編，《管理倫理學教學案例精選》，復旦大學出版社，2001年，第173-182頁。 [⑦] 　　零缺陷管理和倡導相互尊重、互相平等、互惠互利、共同發(fā)展、誠信至上、文明經營、以義生利、以德興企的“和商”理念，是榮事達十幾年經營成果的結晶，現(xiàn)已成為全體員工的群體意識。 1．以和為貴的“和商理念” 1997年5月，榮事達集團在國內一些大報上以整版廣告的形式推出了《榮事達企業(yè)競爭自律宣言》，據(jù)稱這是中國第一部“自律宣言”。 在榮事達的企業(yè)文化中，“和商”是整個企業(yè)管理的精神基石。他們將此概括為四句話：“相互尊重，互相平等；互惠互利，共同發(fā)展；誠信至上，文明經營；以義生利，以德興企。”榮事達副總經理李洪峰說，“和商”是中國商人生意經的精髓，是所謂“和氣生財”、“買賣不成仁義在”、“義利并重以義生利”，一個“和”字，浸透了中國商業(yè)文化的原汁原味。 榮事達在企業(yè)發(fā)展的早期，先借的是“百花”牌子，后來又借上海的“水仙”牌子，于是有了“上海水仙”和“合肥水仙”兩種稱謂。那時候洗衣機屬賣方市場，各地的營銷商都來找陳榮珍要洗衣機，陳榮珍說：“我沒有像銷路不錯的廠子那樣擺起架子拒人于千里之外，我有一個原則，即使無法多給，也要少給，不能給人家吃閉門羹。”這樣與許多商家建立了融洽關系。幾年之后，“合肥水仙”賣得好過“上海水仙”，居然許多華東地區(qū)的顧客也提出要“合肥產的”。陳榮珍決定不再借牌，而要自己創(chuàng)牌。他說：“我當時的信心除了對自己企業(yè)的自信，更多的是來自多年友好往來的營銷商們的鼓舞，他們聽說我要創(chuàng)牌子，紛紛表示大力支持?！睒s事達洗衣機出來后，果然被商家們放在好位置進行推銷，新牌子一下子叫響市場。 2．同行交惡引發(fā)“自律宣言” 海爾與新飛的“上海灘大戰(zhàn)”是較為典型的惡性競爭事件。據(jù)上海媒體報道，某年3月海爾銷售人員發(fā)放印刷品，聲稱新飛冰箱原材料就地購買，暗示其生產技術不過關，售后服務跟不上，產品積壓30萬臺云云，在上海市場的許多大商場里公開散發(fā)，新飛對此提出抗議。海爾的答復是，“海爾散發(fā)的歪曲事實的宣傳單頁”純屬招聘工作人員的個人行為，公司不能代其受過。兩家交惡，欲對簿公堂。 1999年6月，在濟南市人民商場，某家電企業(yè)的員工曾和“小鴨”公司員工發(fā)生過毆打事件，而在南京，也發(fā)生過類似事件。許多惡性競爭事件的主角都是如雷貫耳的國產名牌。 　　當前最讓企業(yè)感到痛苦的就是由賣方市場轉向買方市場之后爆發(fā)的惡性競爭。 　　自榮事達自律宣言之后，“自律”開始成為商家的“口頭禪”。2000年7月，中國VCD行業(yè)剛剛經過遍體鱗傷的價格大戰(zhàn)，各企業(yè)坐在一起第一件事就是商量搞出一個“自律宣言”。 思考題： 1.結合案例談談你對管理倫理的認識。 2.請談談自律與他律的關系、行業(yè)自律與合謀的關系。 第六章　組織文化（案例1） TCL的企業(yè)文化[⑧]改編自李東生，《銷售與市場》1998年的TCL網(wǎng)絡制勝專刊，以及TCL集團公司主頁的相關介紹。 [⑧] 　　TCL集團股份有限公司創(chuàng)辦于1981年。經過20年的發(fā)展，TCL集團現(xiàn)已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產品系列。特別是進入九十年代以來，連續(xù)十二年以年均50%的速度增長，是全國增長最快的工業(yè)制造企業(yè)之一。2001年，TCL集團銷售總額211億元，利潤7.15億元，稅金10.8億元，出口創(chuàng)匯7.16億美元。2001年TCL品牌價值144億元，在全國知名品牌中排第5名。 TCL的企業(yè)宗旨是“為顧客創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造機會，為社會創(chuàng)造效益”。 “為顧客創(chuàng)造價值”。這是TCL文化生生不息的價值根本，明確企業(yè)最重要的工作目標就是用高質量的產品、全方位的服務滿足社會廣大顧客的需求，通過卓有成效的工作，讓更多的顧客認同TCL產品和服務的價值。這就要求TCL人在生產經營的每一個環(huán)節(jié)，都必須把顧客的需求放在第一位。 “為員工創(chuàng)造機會”。這是TCL文化生生不息的動力源，明確員工既為手段又為目的。TCL要建立一個科學、公平的員工考核和價值評價體系，建立員工教育和培訓制度，建立合理的薪酬和福利制度，使員工在企業(yè)能獲得更好的成長和發(fā)展機會，實現(xiàn)自己的事業(yè)追求，同時也獲得合理的回報和生活福利保障。 “為社會創(chuàng)造效益”。這是TCL文化生生不息的生態(tài)鏈。TCL是國有控股企業(yè)，企業(yè)所創(chuàng)造的效益，在更大程度上是為社會創(chuàng)造效益，是為國家經濟的振興、為民族工業(yè)的發(fā)展盡力盡責，這是所有TCL人的使命。 TCL倡導的企業(yè)精神是“敬業(yè)、團隊、創(chuàng)新”。 “敬業(yè)”是鼓勵為事業(yè)而獻身的精神，這種敬業(yè)實質上是TCL過去“艱苦拼搏”精神的延續(xù)；追求更高的工作目標，勇于承擔工作責任，掌握更好的工作技能，培養(yǎng)踏踏實實和精益求精的工作作風。 “團隊”是要求企業(yè)內部要有協(xié)作和配合的精神，營造企業(yè)和諧健康的工作環(huán)境，員工不但要對自己的工作負責，同時也對集體的工作負責，對整個企業(yè)負責，提倡員工間互相鼓勵、互相關心和幫助。 “創(chuàng)新”精神一直是TCL高速發(fā)展的重要動力。創(chuàng)新包涵了“開拓”的內涵。 TCL提出的企業(yè)經營目標、宗旨、精神，構成了一個相互支撐的企業(yè)文化體系。 思考題： 1. 結合案例談談你對企業(yè)文化在企業(yè)管理中的作用的看法。 2. TCL的文化是如何體現(xiàn)組織文化的基本特征的？ 第六章　組織文化（案例2） 華為基本法[⑨] 《華為基本法》摘錄自http://www.eduyang.com/exellence/haweifa.html. [⑨] 華為技術有限公司成立于1988年，是由員工持股的高科技民營企業(yè)，主要從事通信網(wǎng)絡技術與產品的研究、開發(fā)、生產與銷售，是中國電信市場的主要供應商之一，并已成功進入全球電信市場。2002年，華為的銷售額為220億元人民幣，目前有員工22000多人,85%大學以上學歷。 總結華為二十多年來的迅速發(fā)展，其獨特的企業(yè)文化功不可沒。1996年初開始，華為公司開始了“華為基本法”的起草工 《華為公司基本法》（摘要） 一、核心價值觀 （追求） 　　第一條 華為的追求是在電子信息領域實現(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業(yè)。 （員工） 　　第二條 認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內在要求。 　?。夹g） 　　第三條 廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優(yōu)秀企業(yè)學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發(fā)展領先的核心技術體系，用我們卓越的產品自立于世界通信列強之林。 　　（精神） 　　第四條 愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。責任意識、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團結合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。實事求是是我們行為的準則。 　?。ɡ妫? 　　第五條 華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產要素分配的內部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓蟆? 　?。ㄎ幕? 　　第六條 資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉化成物質的，物質文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。 　　（社會責任） 　　第七條 華為以產業(yè)報國和科教興國為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。 二、基本目標 　?。ㄙ|量） 　　第八條 我們的目標是以優(yōu)異的產品、可靠的質量、優(yōu)越的終生效能費用比和有效的服務，滿足顧客日益增長的需要。 （人力資本） 　　第九條 我們強調人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標。 　?。ê诵募夹g） 　　第十條 我們的目標是發(fā)展擁有自主知識產權的世界領先的電子和信息技術支撐體系。 　?。ɡ麧櫍? 　　第十一條 我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長的要求，設立每個時期的合理的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。 三、公司的成長 　?。ǔ砷L領域） 　　第十二條 我們進入新的成長領域，應當有利于提升公司的核心技術水平，有利于發(fā)揮公司資源的綜合優(yōu)勢，有利于帶動公司的整體擴張。順應技術發(fā)展的大趨勢，順應市場變化的大趨勢，順應社會發(fā)展的大趨勢，就能使我們避免大的風險。 　　（成長的牽引） 　　第十三條 機會、人才、技術和產品是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的機會。加大這四種力量的牽引力度，促進它們之間的良性循環(huán)，就會加快公司的成長。 　　（成長速度） 　　第十四條 我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。我們必須達到和保持高于行業(yè)平均的增長速度和行業(yè)中主要競爭對手的增長速度，以增強公司的活力，吸引最優(yōu)秀的人才，和實現(xiàn)公司各種經營資源的最佳配置。在電子信息產業(yè)中，要么成為領先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。 　?。ǔ砷L管理） 　　第十五條 我們不單純追求規(guī)模上的擴展，而是要使自己變得更優(yōu)秀。因此，高層領導必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的脆弱和隱藏的缺點，必須對成長進行有效的管理。在促進公司迅速成為一個大規(guī)模企業(yè)的同時，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢與做實的協(xié)調發(fā)展。 四、價值的分配 　?。▋r值創(chuàng)造） 　　第十六條 我們認為，勞動、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價值。 　?。ㄖR資本化） 　　第十七條 我們實行員工持股制度。一方面，普惠認同華為的模范員工，結成公司與員工的利益與命運共同體。另一方面，將不斷地使最有責任心與才能的人進入公司的中堅層。 　　（價值分配形式） 　　第十八條 華為可分配的價值，主要為組織權力和經濟利益；其分配形式是：機會、職權、工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權、紅利，以及其他人事待遇。我們實行按勞分配與按資分配相結合的分配方式。 　?。▋r值分配原則） 　　第十九條 效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展，是我們價值分配的基本原則。 　　按勞分配的依據(jù)是：能力、責任、貢獻和工作態(tài)度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)和不出現(xiàn)拐點。股權分配的依據(jù)是：可持續(xù)性貢獻、突出才能、品德和所承擔的風險。股權分配要向核心層和中堅層傾斜，股權結構要保持動態(tài)合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當，分配數(shù)量和分配比例的增減應以公司的可持續(xù)發(fā)展為原則。 　?。▋r值分配的合理性） 　　第二十條 我們遵循價值規(guī)律，堅持實事求是，在公司內部引入外部市場壓力和公平競爭機制，建立公正客觀的價值評價體系并不斷改進，以使價值分配制度基本合理。衡量價值分配合理性的最終標準，是公司的競爭力和成就，以及全體員工的士氣和對公司的歸屬意識。 思考題： 1. 華為文化的重要特征是什么? 2. 企業(yè)應如何發(fā)展有自身特色的企業(yè)文化? 第七章　管理信息（案例） 上海港龍吳港務公司信息化管理①改編自謝陽群、賴檳，“中國國有企業(yè)面臨的信息問題研究——上海港龍吳港務公司案例分析”，《圖書情報工作》，2002年第6期，第30-36頁。 上海港龍吳港務公司是一家典型的國有中型企業(yè)。20世紀80年代，上海港務局為了調整上海港生產布局，在黃浦江上游建設了龍吳新港區(qū)。建港初期，公司主要依靠港務局下達的計劃指令來組織各項業(yè)務，運行狀況還算不錯。但自從1993年逐漸向市場經濟轉軌以來，公司每況愈下。面對嚴峻的形勢，公司領導開始越來越清楚地意識到信息對企業(yè)生存發(fā)展的重要性，并開始加強信息工作。公司有關部門陸續(xù)購進了少量的小型計算機和微機等相關信息設備，逐漸建立了庫存管理、財務管理、吞吐量管理等計算機管理信息系統(tǒng)。但受到資金、人才、基礎結構等種種因素的影響和制約，企業(yè)信息化工作進展緩慢，且存在著很多問題。 1. 信息調研不充分導致決策失誤 龍吳港務公司離出海口遠，需要4個小時的航程，時間成本高，使龍吳港處于明顯的劣勢。這是一個典型的因缺乏信息調研而導致的決策失誤。 2. 對信息及信息的重要性認識不足 調查顯示，30%的被調查者至今尚未認識到信息已成為一種商品，50%的被調查者沒有意識到信息作為一種戰(zhàn)略資源的重要性，而只有20%的被調查者認識到信息是與物質、能量同等重要的社會賴以發(fā)展的三大支柱之一。此外，只有四成的被調查者意識到信息對企業(yè)的發(fā)展起著非常重要的作用，6.67％的被調查者認為信息只起到一定的作用。可見，我國國有企業(yè)職工信息意識極為薄弱。 3. 信息獲取渠道狹窄，信息溝通領域閉塞 調查顯示，該公司信息獲取渠道過于狹窄，2／3以上的信息來自于政策文件和內部文件，而來自于專業(yè)技術企業(yè)、技術市場、各類信息網(wǎng)絡的信息只占很小的比例。同時，調查表明國有企業(yè)對信息渠道的需求利用遵循的規(guī)律是：先“易”后“難”；先“內”后“外”；由“近”而“遠”；先內部渠道后外部渠道；縱向渠道在先，橫向渠道在后；政策文件、上級機構、內部文件等縱向渠道優(yōu)先，市場調查、利用網(wǎng)絡等橫向渠道補充。可見，政企之間仍存在許多密不可分的聯(lián)系，企業(yè)收集信息仍以傳統(tǒng)信息溝通渠道為主，而以信息網(wǎng)絡、市場調查等新渠道為輔。 4. 信息管理機構地位低 公司的技術部設有一個所謂的“信息中心”，實為機房，編制2人，只負責編程、硬件維修、軟件安裝、PC使用指導等一些基礎性工作，根本沒有發(fā)揮對企業(yè)所需的信息進行統(tǒng)一收集、分析、處理、傳遞、輸出、貯存等各項管理職能，更不用說運用信息支持公司的經營、管理、決策工作了。公司有1／3的職工甚至不知道公司設有信息中心這一機構。 5. 信息系統(tǒng)建設落后 調查發(fā)現(xiàn)，龍吳港務公司的整套信息工作仍以傳統(tǒng)的手工方式為主，除了上海港務局每日上午10：30發(fā)送的幾條信息是通過計算機網(wǎng)絡傳遞以外，其余信息的交流包括內部信息的傳遞及外部信息的收集等均是通過陳舊的文獻形式。 6. 信息化建設資金投入嚴重不足，設備陳舊 龍吳公司僅經理辦公室與市場經營部有專款用于信息工作，其余部門的信息費用一再被壓縮。目前，公司由于資金短缺，無力購買一些先進的信息技術設備，致使信息的收集、加工、存儲、傳遞、控制仍以手工方式為主，嚴重影響了企業(yè)信息工作的開展。資金嚴重不足，致使該公司關于建設LAN(局域網(wǎng))、加快企業(yè)信息化進程的愿望無法實現(xiàn)，這一在國企中普遍存在的現(xiàn)象應引起全社會的廣泛重視。 7. 專業(yè)信息人員匱乏、素質普遍偏低 調查發(fā)現(xiàn)，龍吳公司無一名專業(yè)信息人員，從事信息工作的人員高中(中專)畢業(yè)生占一半以上(54.5%)，大專(相當大專)畢業(yè)生占了其余的45.5%，本科生尚未有“零”的突破。人員結構不合理，缺乏既懂現(xiàn)代信息技術又懂經營管理的復合性專業(yè)人員。 思考題： 1. 信息在企業(yè)中起著什么樣的作用？ 2. 龍吳港務公司在信息方面存在著哪些不足？有何改進意見？ 第八章　管理決策（案例） 一個決策成功的案例①改編自紀建國，“一個決策成功的案例”，《北京商學院學報》，1991年第1期，第72-75頁。 紹興自行車總廠1980年開始生產“金龍”（后改“飛花”）牌自行車，到1983年已達到31萬輛的生產能力。“飛花”質量也逐年有所提高，為消費者所喜愛，銷路不錯。根據(jù)該廠現(xiàn)有生產能力，參考市場形勢，利用一元回歸分析法測算出今后5年的年產量。(見表1) 　 　　表一　　　　　　單位：輛 N Yi x x2 yix 1980 1308 -2 4 -2616 1981 60056 -1 1 -60056 1982 200227 0 0 0 1983 313510 1 1 313510 1984 400000 2 4 800000 n=5 ∑yi =975101 0 ∑x2=10 ∑yix =1050836 有： yi ＝a+bx＝195020.2+105083.6x 預測結果基本上是按每年l0萬輛的速度遞增。但問題是， 1、根據(jù)當時國家要求輕工業(yè)有較大發(fā)展的政策，各地自行車廠也都紛紛上馬，自行車行業(yè)前景競爭是十分激烈的； 2、如果按每年10萬輛速度遞增產量，當“飛花”產量達到一定量時，是否能保證全部售出； 3、若銷不出，將怎么辦? 4、國內三大名牌自行車聲譽好、銷路好。“飛花”與之比較，競爭能力有限。企業(yè)管理者面臨上述問題將怎么辦? 根據(jù)前述問題，考慮企業(yè)前景，有兩個解決思路。 思路之一，走聯(lián)合之路。即利用現(xiàn)有設備、技術、生產能力，尋找一家生產名牌自行車的廠家進行聯(lián)營。 思路之二，繼續(xù)自家生產“飛花”自行車，眼前銷路不成問題，但若干年后就很難說了。 聯(lián)營初步考慮為5年。據(jù)測算，5年產量為306萬輛。若銷路差則按產量的四分之一計算，盈利，“飛花”為27元（單位－成本）；“鳳凰”為32元。該廠生產能力只有50萬輛，若擴建成年生產能力100萬輛，則需投資800萬元，使用期為15年。 分析評價：1、計算各結點的期望值E，2、聯(lián)與不聯(lián)的決策。比較結點②和③，可知聯(lián)營方案優(yōu)于不聯(lián)營方案。3、擴建與否的決策。比較結點④和結點⑤，應擴建。4、聯(lián)營決策。市場上有三種商標的自行車質量好、聲譽高、銷路暢。為此，有必要從九個方面對三家聯(lián)營廠定性定量分析。具體見表2 通過對方案A、B、C的分析評價，最后確定同生產“鳳凰”自行車的上海自行車三廠進行聯(lián)營。企業(yè)于1984年同上自三廠聯(lián)營生產“鳳凰”65型自行車，一直供不應求。在聯(lián)營的基礎上，該廠又進一步擴建，使年生產能力達到l00萬輛。經過5年來的實踐證明，經濟效益和社會效益十分明顯。(見表3) 企業(yè)被輕工業(yè)部列為全國自行車生產的九個地方名牌之一，“鳳凰”QE65型自行車榮獲國家銀質獎。“飛花”QE80l型自行車獲部優(yōu)、省優(yōu)稱號，“飛葉”牌自行車、20時BMX越野車出口美國、加拿大等國。1988年5月通過省級先進企業(yè)驗收，1989年又被評為國家二級企業(yè)。 思考題 1. 決策樹分析法有什么優(yōu)點？ 2. 你對該廠的決策過程有什么評價？ 第九章　計劃與計劃工作（案例） “XX膠囊”商業(yè)計劃書（綱要）①改編自陳宇，“‘XX膠囊’商業(yè)計劃書（綱要）”，《中國商人》，2002年第4期，第44-46頁。 一、xx膠囊產品的概況 xx膠囊是JL藥業(yè)集團公司研制開發(fā)的保健食品，內含體內平衡因子。經多年的實驗證明，體內平衡因子具有改善胃腸功能和抗衰老的功效。對便秘、肥胖、色斑、粉刺及并發(fā)癥等現(xiàn)代文明病有一定的預防作用和療效。 二、xx膠囊生產計劃 2001年生產50萬盒、2002年500萬盒，2003年1000萬盒、2004年1500萬盒、2005年2000萬盒(每盒60粒)。 三、xx膠囊的市場前景分析 （一）我國保健品市場發(fā)展現(xiàn)狀及展望 2000年我國保健品銷售額超過500個億，其中年銷量超過10億的產品有紅桃K、腦白金、昂立1號等。我國保健品市場在經過前些年的風雨洗禮后，已漸漸成熟，并被譽為“朝陽產業(yè)”。同時由于百姓消費觀念的變化，花錢買健康將漸漸成為消費時尚。 xx膠囊是一個具有國際品質的體內環(huán)保產品。體內環(huán)保在西方發(fā)達國家如美國、日本等已形成一股熱潮。公司審時度勢，率先研制推出體內環(huán)保產品——xx。 (二)國際上體內環(huán)保消費及產品開發(fā)情況（略） (三)xx膠囊的市場優(yōu)勢 人們由于年齡的增長、工作的壓力、生活方式的改變和飲食環(huán)境的污染及藥物的毒副作用，造成體內平衡因子不斷減少，致使機理失去平衡。通過攝入xx——體內平衡因子，可改善胃腸道功能，使體內保持平衡，恢復體內自然排毒除污的功能。 1、體內環(huán)保與排毒、洗腸的區(qū)別（略） 2、產品定位點 (1)xx在我國首次提出“體內環(huán)保”概念，這一鮮明而獨特的口號，必將沖破市場競爭的巨大壓力，在市場競爭中取勝。 (2)科學而富有創(chuàng)造性的“體內平衡因子”的概念，定能掀起我國體內環(huán)保的一場深刻革命和消費熱潮。 3、市場機會點 (1)生態(tài)環(huán)境保護已深入人心，而xx所倡導的“體內環(huán)保”概念，迎合了國際體內環(huán)保的消費潮流。 (2)生態(tài)環(huán)境污染的破壞、工作的壓力、飲食的改變等等，是導致現(xiàn)代文明病如便秘、肥胖、色斑等的主要原因，特別是女性。便秘、粉刺、色斑、皮膚老化等病癥將使她們成為以膠囊的龐大而穩(wěn)定的消費群體、市場潛力巨大。 4、xx膠囊的消費群體分析 (1)從性別的角度看、女性將是xx膠囊消費的主力軍。 (2)從療效的角度看，便秘、肥胖患者將成為主要消費對象。 (3) xx正是體內腸道的“清道夫”，人人都需要天天消除宿便。 (4)防治“現(xiàn)代文明病”的人越來越多。 因此，xx膠囊市場發(fā)展?jié)摿薮蟆? 四、營銷策略 1、市場目標。在新產品上市的第一年度，以山東、湖南、廣東、福建、湖北等省市為重點市場，將這些地區(qū)作為本年度的主攻市場，以東北、華北、西南為次重點市場，將這些地區(qū)作為公司下一步考慮的重點市場。在第一年里，公司不以利潤為出發(fā)點，主要是做好市場部署工作，為以后的全國市場作演習。 2、營銷策略：為達到上述目標，公司有針對性地實施差異化的市場策略，以重點市場為主要戰(zhàn)場。在廣告方面，以電視、報紙為主要媒體。 五、經濟效益分析 項目 年 2001 2002 2003 2004 2005 發(fā)展計劃（萬盒） 50 500 1000 1800 2000 產值（萬元） 3400 34000 68000 122400 136000 收入（萬元） 2375 23750 47500 85500 95000 支 出 成本費 630 6300 12600 22680 25200 廣告費 1700 5000 4400 4000 3000 合計（萬元） 2330 11300 17000 26680 28200 毛利（萬元） 45 12450 30500 58820 66800 六、投資風險分析 1、行業(yè)風險。保健食品品種繁多，競爭激烈。 2、廣告風險。廣告投資較大。在廣告大戰(zhàn)中，如不注意搞好廣告策劃，建好終端銷售網(wǎng)絡，有可能失敗。 七、投資說明 1、資金需求及用途 2001年生產50萬盒xx膠囊，需原材料、包裝費等630萬元。投入廣告費、網(wǎng)絡建設費1700萬元，收入2375萬元，廣告投入與收入之比為1：2。2002年生產膠囊500萬盒，需原材料、包裝費6300萬元。廣告費、網(wǎng)絡建設費5000萬元，收入23750萬元，廣告投入與收入之比為1：5。從第三年開始，可以滾動發(fā)展，因網(wǎng)絡已建好，廣告費逐漸減少，廣告效應會越來越大。 2、成立股份公司 3、投資參股模式 投資方可直接為本項目主體公司進行投資，并按投資協(xié)議持有項目公司擴資后一定比例的股份。投資方可以委派人員進入董事會參與公司的經營管理，尤其是監(jiān)督本項目的進展。 八、公司基本情況 (一)公司概況 珠海JL藥業(yè)集團公司成立于1991年11月，是一家以生物工程為主導產業(yè)、從事醫(yī)藥、保健品、化妝品等。 (二)公司管理體系 1、集團管理架構（略） 2、管理團隊（略） 3、人力資源計劃（略） 4、激勵機制。公司計劃推行員工持股計劃。 思考題： 1、一份完整的計劃書需要包括哪些內容？ 2、該案例中的計劃屬于什么類型的計劃？ 第十章　戰(zhàn)略性計劃（案例） 戰(zhàn)略決策是成功之母①改編自“戰(zhàn)略決策是成功之母——華源集團發(fā)展案例剖析”，《中國物資流通》，2000年第11期，第4-5頁。 1992年，紡織工業(yè)部聯(lián)合外經貿部和交通銀行總行成立了華源集團。其目標是通過科、工、貿、金融的結合發(fā)展成為“外向型、多元化、高科技”的大型企業(yè)集團。成立之初，通過國際貿易和浦東的房地產開發(fā)掘到了第一桶金，在短期內積累了較為雄厚的資本，接下來的問題是如何確定企業(yè)的長期發(fā)展方向。 通過專業(yè)人員對市場容量和結構、市場發(fā)展?jié)摿?、競爭態(tài)勢、技術進步因素、宏觀經濟環(huán)境以及企業(yè)自身擁有的資源等諸多企業(yè)內外部競爭環(huán)境因素進行細密深入的調研和分析后，華原集團最終選擇了紡織和農機作為企業(yè)的主要發(fā)展方向。 一、向紡織行業(yè)開拓 華源脫胎于紡織工業(yè)部，對紡織行業(yè)非常熟悉，因此在進行業(yè)的選擇時，紡織是首先考慮的方向。 行業(yè)研究表明，中國紡織業(yè)的主要問題是總量過剩和結構失衡。從產品角度看，紡織品的消費領域分為衣著用、裝飾用和產業(yè)用三類。中國在裝飾用和產業(yè)用紡織品方面的消費比例遠遠低于國際水平，在競爭激烈的衣著用紡織品方面，雖然總量過剩，但對有特色和高品質產品的需求潛力非常大，這部分產品的利潤水平也較高。從宏觀環(huán)境角度看，正在進行中的“入世”談判對中國紡織業(yè)來說是一個潛在的利好因素。 從自身資源的角度來說，紡織工業(yè)部、外經貿部、交通銀行總行的三重背景使得華源可以充分利用資本市場，對從技術開發(fā)、制造到進出口的產業(yè)鏈進行大規(guī)模的整合，搶占制高點，在競爭中占據(jù)有利地位。 在分析的基礎上，華源確定了發(fā)展高新技術纖維和裝飾用、產業(yè)用紡織品的戰(zhàn)略。在具體實施中，通過重組、購買等外部擴張手段，在集團內部形成從高新技術纖維、織造到成衣的完整的產業(yè)鏈，即所謂“大化纖”和“大服飾”的概念。1996年，華源將購并的常州合纖廠、南通復合纖維公司、錫山長苑絲織廠以及生產成衣的江蘇秋艷集團進行整合及股份制改造后，設立上海華源股份有限公司，向境外發(fā)行1.15億股B服。 在總結華源股份成功實踐的基礎上，1996年下半年，華源集團又將控股的常熟雙貓紡織裝飾有限公司、江蘇太倉雅鹿公司、上海華源國際貿易發(fā)展有限公司、中國紡織保稅貿易中心整體推向國內資本市場，組建上海華源企業(yè)發(fā)展股份有限公司，在上海證