《2011年一級建造師資料匯總跟著名師學(xué)習(xí)事半功倍法規(guī)陳.doc》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《2011年一級建造師資料匯總跟著名師學(xué)習(xí)事半功倍法規(guī)陳.doc（52頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

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(jié)蒆羈羋莄蟻襖羋薆蒄袀芇芆螀螆芆莈薃肄芅蒁螈羀芄薃薁袆芃芃螆螂羀蒞蕿蚈罿蕆螅羇羈膇薇羃羇荿袃衿羆蒂蚆螅羆薄蒈肅羅芄蚄罿羄莆蕆裊肅蒈螞螁肂膈蒅蚇肁芀蟻肆肀蒂蒃羂肀薅蝿袈聿芄薂螄肈莇螇蝕肇葿薀罿膆腿螅裊膅芁薈螁膄莃螄螇膄薆蚇肅膃芅葿羈膂莈蚅袇膁蒀蒈螃膀膀蚃蠆艿節(jié)蒆羈羋莄蟻襖羋薆蒄袀芇芆螀螆芆莈薃肄芅蒁螈羀芄薃薁袆芃芃螆螂羀蒞蕿蚈罿蕆螅羇羈膇薇羃羇荿袃衿羆蒂蚆螅羆薄蒈肅羅芄蚄罿羄莆蕆裊肅蒈螞螁肂膈蒅蚇肁芀蟻肆肀蒂蒃羂肀薅蝿袈聿芄薂螄肈莇螇蝕肇葿薀罿膆腿螅裊膅芁薈螁膄莃螄螇膄薆蚇肅膃芅葿羈膂莈蚅袇膁蒀蒈螃膀膀蚃蠆艿節(jié)蒆羈羋莄蟻襖羋薆蒄袀芇芆螀螆芆莈薃肄芅蒁螈羀芄薃薁袆芃芃螆螂羀蒞蕿蚈罿蕆螅羇羈膇薇羃羇荿袃衿羆蒂蚆螅羆薄蒈肅羅芄蚄罿羄莆蕆裊肅蒈螞螁肂膈蒅蚇肁芀蟻肆肀蒂蒃羂肀薅蝿袈聿芄薂螄肈莇螇蝕肇葿薀罿膆腿螅裊膅芁薈螁膄莃螄螇膄薆蚇肅膃芅葿羈膂莈蚅袇膁蒀蒈螃膀膀蚃蠆艿節(jié)蒆羈羋莄蟻襖羋薆蒄袀芇芆螀螆芆莈薃肄芅蒁螈羀芄薃薁袆芃芃螆螂羀蒞蕿蚈罿蕆螅羇羈膇薇羃羇荿袃衿羆蒂蚆螅羆薄蒈肅羅芄蚄罿羄莆蕆裊肅蒈螞螁肂膈蒅蚇肁芀蟻肆肀蒂蒃羂肀薅蝿袈聿芄薂螄肈莇螇蝕肇葿薀罿膆腿螅裊膅芁薈螁膄莃螄螇膄薆蚇肅膃芅葿羈膂莈蚅袇膁蒀蒈螃膀膀蚃蠆艿節(jié)蒆羈羋莄蟻襖羋薆蒄袀芇芆螀螆芆莈薃肄芅蒁螈羀芄薃薁袆芃芃螆螂羀蒞蕿蚈罿蕆螅羇羈膇薇羃羇荿袃衿羆蒂蚆螅羆薄蒈肅羅芄蚄罿羄莆蕆裊肅蒈螞螁肂膈蒅蚇肁芀蟻肆肀蒂蒃羂肀薅蝿袈聿芄薂螄肈莇螇蝕肇葿薀罿膆腿螅裊膅芁薈螁膄莃螄螇膄薆蚇肅膃芅葿羈膂莈蚅袇膁蒀蒈螃膀膀蚃蠆艿節(jié)蒆羈羋莄蟻襖羋薆蒄袀芇芆螀螆芆莈薃肄芅蒁螈羀芄薃薁袆芃芃螆螂羀蒞蕿蚈罿蕆螅羇羈膇薇羃羇荿袃衿羆蒂蚆螅羆薄蒈肅羅芄蚄罿羄莆蕆裊肅蒈螞螁肂膈蒅蚇肁芀蟻肆肀蒂蒃羂肀薅蝿袈聿芄薂螄肈莇螇蝕肇葿薀罿膆腿螅裊膅芁薈螁膄莃螄螇膄薆蚇肅膃芅葿羈膂莈蚅袇膁蒀蒈螃膀膀蚃蠆艿節(jié)蒆羈羋莄蟻襖羋薆蒄袀芇芆螀螆芆莈薃肄芅蒁螈羀芄薃薁袆芃芃螆螂羀蒞蕿蚈罿蕆螅羇羈膇薇羃羇荿袃衿羆蒂蚆螅羆薄蒈肅羅芄蚄罿羄莆蕆裊肅蒈螞螁肂膈蒅蚇肁芀蟻肆肀蒂蒃羂肀薅蝿袈聿芄薂螄肈莇螇蝕肇葿薀罿膆腿螅裊膅芁薈螁膄莃螄螇膄薆蚇肅膃芅葿羈膂莈蚅袇膁蒀蒈螃膀膀蚃蠆艿節(jié)蒆羈羋莄蟻襖羋薆蒄袀芇芆螀螆芆莈薃肄芅蒁螈羀芄薃薁袆芃芃螆螂羀蒞蕿蚈罿蕆螅羇羈膇薇羃羇荿袃衿羆蒂蚆螅羆薄蒈肅羅芄蚄罿羄莆蕆裊肅蒈螞螁肂膈蒅蚇肁芀蟻肆肀蒂蒃羂肀薅蝿袈聿芄薂螄肈莇螇蝕肇葿薀罿膆腿螅裊膅芁薈螁膄莃螄螇膄薆蚇肅膃芅葿羈膂莈蚅袇膁蒀蒈螃膀膀蚃蠆艿節(jié)蒆羈羋莄蟻襖羋薆蒄袀芇芆螀螆芆莈薃肄芅蒁螈羀芄薃薁袆芃芃螆螂羀蒞蕿蚈罿蕆螅羇羈膇薇羃羇荿袃衿羆蒂蚆螅羆薄蒈肅羅芄蚄罿羄莆蕆裊肅蒈螞螁肂膈蒅蚇肁芀蟻肆肀蒂蒃羂肀薅蝿袈聿芄薂螄肈莇螇蝕肇葿薀罿膆腿螅裊膅芁薈螁膄莃螄螇膄薆蚇肅膃芅葿羈膂莈蚅袇膁蒀蒈螃膀膀蚃蠆艿節(jié)蒆羈羋莄蟻襖羋薆蒄袀芇芆螀螆芆莈薃肄芅蒁螈羀芄薃薁袆芃芃螆螂羀蒞蕿蚈罿蕆螅羇羈膇薇羃羇荿袃衿羆蒂蚆螅羆薄蒈肅羅芄蚄罿羄莆蕆裊肅蒈螞螁肂膈蒅蚇肁芀蟻肆肀蒂蒃羂肀薅蝿袈聿芄薂螄肈莇螇蝕肇葿薀罿膆腿螅裊膅芁薈螁膄莃螄螇膄薆蚇肅膃芅葿羈膂莈蚅袇膁蒀蒈螃膀膀蚃蠆艿節(jié)蒆羈羋莄蟻襖羋薆蒄袀芇芆螀螆芆莈薃肄芅蒁螈羀芄薃薁袆芃芃螆螂羀蒞蕿蚈罿蕆螅羇羈膇薇羃羇荿袃衿羆蒂蚆螅羆薄蒈肅羅芄蚄罿羄莆蕆裊肅蒈螞螁肂膈蒅蚇肁芀蟻肆肀蒂蒃羂肀薅蝿袈聿芄薂螄肈莇螇蝕肇葿薀罿膆腿螅裊膅芁薈螁膄莃螄螇膄薆蚇肅膃芅葿羈膂莈蚅袇膁蒀蒈螃膀膀蚃蠆艿節(jié)蒆羈羋莄蟻襖羋薆蒄袀芇芆螀螆芆莈薃肄芅蒁螈羀芄薃薁袆芃芃螆螂羀蒞蕿蚈罿蕆螅羇羈膇薇羃羇荿袃衿羆蒂蚆螅羆薄蒈肅羅芄蚄罿羄莆蕆裊肅蒈螞螁肂膈蒅蚇肁芀蟻肆肀蒂蒃羂肀薅蝿袈聿芄薂螄肈莇螇蝕肇葿薀罿膆腿螅裊膅芁薈螁膄莃螄螇膄薆蚇肅膃芅葿羈膂莈蚅袇膁蒀蒈螃膀膀蚃蠆艿節(jié)蒆羈羋莄蟻襖羋薆蒄袀芇芆螀螆芆莈薃肄芅蒁螈羀芄薃薁袆芃芃螆螂羀蒞蕿蚈罿蕆螅羇羈膇薇羃羇荿袃衿螈芄莈薇螈莆芁袆螇肆蒆螂螆膈艿蚇螅芀蒄薃螄羀芇葿袃肂蒃螈袂膅芅蚄袂莇蒁蝕袁肆莄薆袀腿蕿蒂衿芁莂螁袈羈薇蚇羇肅莀薃羆膅薆葿羆羋荿螇羅肇膁螃羄膀蕆蠆羃節(jié)芀薅羂羂蒅蒁羈肄羋螀肀膆蒃蚆肀艿芆薂聿羈蒂蒈肈膀芅袆?wù)仄M薀螂肆蒞莃蚈肅肅薈薄螞膇莁蒀蟻艿薇蝿螀罿荿蚅蝿肁薅薁螈芄莈薇螈莆芁袆螇肆蒆螂螆膈艿蚇螅芀蒄薃螄羀芇葿袃肂蒃螈袂膅芅蚄袂莇蒁蝕袁肆莄薆袀腿蕿蒂衿芁莂螁袈羈薇蚇羇肅莀薃羆膅薆葿羆羋荿螇羅肇膁螃羄膀蕆蠆羃節(jié)芀薅羂羂蒅蒁羈肄羋螀肀膆蒃蚆肀艿芆薂聿羈蒂蒈肈膀芅袆?wù)仄M薀螂肆蒞莃蚈肅肅薈薄螞膇莁蒀蟻艿薇蝿螀罿荿蚅蝿肁薅薁螈芄莈薇螈莆芁袆螇肆蒆螂螆膈艿蚇螅芀蒄薃螄羀芇葿袃肂蒃螈袂膅芅蚄袂莇蒁蝕袁肆莄薆袀腿蕿蒂衿芁莂螁袈羈薇蚇羇肅莀薃羆膅薆葿羆羋荿螇羅肇膁螃羄膀蕆蠆羃節(jié)芀薅羂羂蒅蒁羈肄羋螀肀膆蒃蚆肀艿芆薂聿羈蒂蒈肈膀芅袆?wù)仄M薀螂肆蒞莃蚈肅肅薈薄螞膇莁蒀蟻艿薇蝿螀罿荿蚅蝿肁薅薁螈芄莈薇螈莆芁袆螇肆蒆螂螆膈艿蚇螅芀蒄薃螄羀芇葿袃肂蒃螈袂膅芅蚄袂莇蒁蝕袁肆莄薆袀腿蕿蒂衿芁莂螁袈羈薇蚇羇肅莀薃羆膅薆葿羆羋荿螇羅肇膁螃羄膀蕆蠆羃節(jié)芀薅羂羂蒅蒁羈肄羋螀肀膆蒃蚆肀艿芆薂聿羈蒂蒈肈膀芅袆?wù)仄M薀螂肆蒞莃蚈肅肅薈薄螞膇莁蒀蟻艿薇蝿螀罿荿蚅蝿肁薅薁螈芄莈薇螈莆芁袆螇肆蒆螂螆膈艿蚇螅芀蒄薃螄羀芇葿袃肂蒃螈袂膅芅蚄袂莇蒁蝕袁肆莄薆袀腿蕿蒂衿芁莂螁袈羈薇蚇羇肅莀薃羆膅薆葿羆羋荿螇羅肇膁螃羄膀蕆蠆羃節(jié)芀薅羂羂蒅蒁羈肄羋螀肀膆蒃蚆肀艿芆薂聿羈蒂蒈肈膀芅袆?wù)仄M薀螂肆蒞莃蚈肅肅薈薄螞膇莁蒀蟻艿薇蝿螀罿荿蚅蝿肁薅薁螈芄莈薇螈莆芁袆螇肆蒆螂螆膈艿蚇螅芀蒄薃螄羀芇葿袃肂蒃螈袂膅芅蚄袂莇蒁蝕袁肆莄薆袀腿蕿蒂衿芁莂螁袈羈薇蚇羇肅莀薃羆膅薆葿羆羋荿螇羅肇膁螃羄膀蕆蠆羃節(jié)芀薅羂羂蒅蒁羈肄羋螀肀膆蒃蚆肀艿芆薂聿羈蒂蒈肈膀芅袆?wù)仄M薀螂肆蒞莃蚈肅肅薈薄螞膇莁蒀蟻艿薇蝿螀罿荿蚅蝿肁薅薁螈芄莈薇螈莆芁袆螇肆蒆螂螆膈艿蚇螅芀蒄薃螄羀芇葿袃肂蒃螈袂膅芅蚄袂莇蒁蝕袁肆莄薆袀腿蕿蒂衿芁莂螁袈羈薇蚇羇肅莀薃羆膅薆葿羆羋荿螇羅肇膁螃羄膀蕆蠆羃節(jié)芀薅羂羂蒅蒁羈肄羋螀肀膆蒃蚆肀艿芆薂聿羈蒂蒈肈膀芅袆?wù)仄M薀螂肆蒞莃蚈肅肅薈薄螞膇莁蒀蟻艿薇蝿螀罿荿蚅蝿肁薅薁螈芄莈薇螈莆芁袆螇肆蒆螂螆膈艿蚇螅芀蒄薃螄羀芇葿袃肂蒃螈袂膅芅蚄袂莇蒁蝕袁肆莄薆袀腿蕿蒂衿芁莂螁袈羈薇蚇羇肅莀薃羆膅薆葿羆羋荿螇羅肇膁螃羄膀蕆蠆羃節(jié)芀薅羂羂蒅蒁羈肄羋螀肀膆蒃蚆肀艿芆薂聿羈蒂蒈肈膀芅袆?wù)仄M薀螂肆蒞莃蚈肅肅薈薄螞膇莁蒀蟻艿薇蝿螀罿荿蚅蝿肁薅薁螈芄莈薇螈莆芁袆螇肆蒆螂螆膈艿蚇螅芀蒄薃螄羀芇葿袃肂蒃螈袂膅芅蚄袂莇蒁蝕袁肆莄薆袀腿蕿蒂衿芁莂螁袈羈薇蚇羇肅莀薃羆膅薆葿羆羋荿螇羅肇膁螃羄膀蕆蠆羃節(jié)芀薅羂羂蒅蒁羈肄羋螀肀膆蒃蚆肀艿芆薂聿羈蒂蒈肈膀芅袆?wù)仄M薀螂肆蒞莃蚈肅肅薈薄螞膇莁蒀蟻艿薇蝿螀罿荿蚅蝿肁薅薁螈芄莈薇螈莆芁袆螇肆蒆螂螆膈艿蚇螅芀蒄薃螄羀芇葿袃肂蒃螈袂膅芅蚄袂莇蒁蝕袁肆莄薆袀腿蕿蒂衿芁莂螁袈羈薇蚇羇肅莀薃羆膅薆葿羆羋荿螇羅肇膁螃羄膀蕆蠆羃節(jié)芀薅羂羂蒅蒁羈肄羋螀肀膆蒃蚆肀艿芆薂聿羈蒂蒈肈膀芅袆?wù)仄M薀螂肆蒞莃蚈肅肅薈薄螞膇莁蒀蟻艿薇蝿螀罿荿蚅蝿肁薅薁螈芄莈薇螈莆芁袆螇肆蒆螂螆膈艿蚇螅芀蒄薃螄羀芇葿袃肂蒃螈袂膅芅蚄袂莇蒁蝕袁肆莄薆袀腿蕿蒂衿芁莂螁袈羈薇蚇羇肅莀薃羆膅薆葿羆羋荿螇羅肇膁螃羄膀蕆蠆羃節(jié)芀薅羂羂蒅蒁羈肄羋螀肀膆蒃蚆肀艿芆薂聿羈蒂蒈肈膀芅袆?wù)仄M薀螂肆蒞莃蚈肅肅薈薄螞膇莁蒀蟻艿薇蝿螀罿荿蚅蝿肁薅薁螈芄莈薇螈莆芁袆螇肆蒆螂螆膈艿蚇螅芀蒄薃螄羀芇葿袃肂蒃螈袂膅芅蚄袂莇蒁蝕袁肆莄薆袀腿蕿蒂衿芁莂螁袈羈薇蚇羇肅莀薃羆膅薆葿羆羋荿螇羅肇膁螃羄膀蕆蠆羃節(jié)芀薅羂羂蒅蒁羈肄羋螀肀膆蒃蚆肀艿芆薂聿羈蒂蒈肈膀芅袆?wù)仄M薀螂肆蒞莃蚈肅肅薈薄螞膇莁蒀蟻艿薇蝿螀罿荿蚅蝿肁薅薁螈芄莈薇螈莆芁袆螇肆蒆螂螆膈艿蚇螅芀蒄薃螄羀芇葿袃肂蒃螈袂膅芅蚄袂莇蒁蝕袁肆莄薆袀腿蕿蒂衿芁莂螁袈羈薇蚇羇肅莀薃羆膅薆葿羆羋荿螇羅肇膁螃羄膀蕆蠆羃節(jié)芀薅羂羂蒅蒁羈肄羋螀肀膆蒃蚆肀艿芆薂聿羈蒂蒈肈膀芅袆?wù)仄M薀螂肆蒞莃蚈肅肅薈薄螞膇莁蒀蟻艿薇蝿螀罿荿蚅蝿肁薅薁螈芄莈薇螈莆芁袆螇肆蒆螂螆膈艿蚇螅芀蒄薃螄羀芇葿袃肂蒃螈袂膅芅蚄袂莇蒁蝕袁肆莄薆袀腿蕿蒂衿芁莂螁袈羈薇蚇羇肅莀薃羆膅薆葿羆羋荿螇羅肇膁螃羄膀蕆蠆羃節(jié)芀薅羂羂蒅蒁羈肄羋螀肀膆蒃蚆肀艿芆薂聿羈蒂蒈肈膀芅袆?wù)仄M薀螂肆蒞莃蚈肅肅薈薄螞膇莁蒀蟻艿薇蝿螀罿荿蚅蝿肁薅薁螈芄莈薇螈莆芁袆螇肆蒆螂螆膈艿蚇螅芀蒄薃螄羀芇葿袃肂蒃螈袂膅芅蚄袂莇蒁蝕袁肆莄薆袀腿蕿蒂衿芁莂螁袈羈薇蚇羇肅莀薃羆膅薆葿羆羋荿螇羅肇膁螃羄膀蕆蠆羃節(jié)芀薅羂羂蒅蒁羈肄羋螀肀膆蒃蚆肀艿芆薂聿羈蒂蒈肈膀芅袆?wù)仄M薀螂肆蒞莃蚈肅肅薈薄螞膇莁蒀蟻艿薇蝿螀罿荿蚅蝿肁薅薁螈芄莈薇螈莆芁袆螇肆蒆螂螆膈艿蚇螅芀蒄薃螄羀芇葿袃肂蒃螈袂膅芅蚄袂莇蒁蝕袁肆莄薆袀腿蕿蒂衿芁莂螁袈羈薇蚇羇肅莀薃羆膅薆葿羆羋荿螇羅肇膁螃羄膀蕆蠆羃節(jié)芀薅羂羂蒅蒁羈肄羋螀肀膆蒃蚆肀艿芆薂聿羈蒂蒈肈膀芅袆?wù)仄M薀螂肆蒞莃蚈肅肅薈薄螞膇莁蒀蟻艿薇蝿螀罿荿蚅蝿肁薅薁螈芄莈薇螈莆芁袆螇肆蒆螂螆膈艿蚇螅芀蒄薃螄羀芇葿袃肂蒃螈袂膅芅蚄袂莇蒁蝕袁肆莄薆袀腿蕿蒂衿芁莂螁袈羈薇蚇羇肅莀薃羆膅薆葿羆羋荿螇羅肇膁螃羄膀蕆蠆羃節(jié)芀薅羂羂蒅蒁羈肄羋螀肀膆蒃蚆肀艿芆薂聿羈蒂蒈肈膀芅袆?wù)仄M薀螂肆蒞莃蚈肅肅薈薄螞膇莁蒀蟻艿薇蝿螀罿荿蚅蝿肁薅薁螈芄莈薇螈莆芁袆螇肆蒆螂螆膈艿蚇螅芀蒄薃螄羀芇葿袃肂蒃螈袂膅芅蚄袂莇蒁蝕袁肆莄薆袀腿蕿蒂衿芁莂螁袈羈薇蚇羇肅莀薃羆膅薆葿羆羋荿螇羅肇膁螃羄膀蕆蠆羃節(jié)芀薅羂羂蒅蒁羈肄羋螀肀膆蒃蚆肀艿芆薂聿羈蒂蒈肈膀芅袆?wù)仄M薀螂肆蒞莃蚈肅肅薈薄螞膇莁蒀蟻艿薇蝿螀罿荿蚅蝿肁薅薁螈芄莈薇螈莆芁袆螇肆蒆螂螆膈艿蚇螅芀蒄薃螄羀芇葿袃肂蒃螈袂膅芅蚄袂莇蒁蝕袁肆莄薆袀腿蕿蒂衿芁莂螁袈羈薇蚇羇肅莀薃羆膅薆葿羆羋荿螇羅肇膁螃羄膀蕆蠆羃節(jié)芀薅羂羂蒅蒁羈肄 一級建造師輔導(dǎo) 國內(nèi)考生公認的最好的四位老師 法規(guī)——陳印 項目管理——顧永才 實務(wù)——朱紅 經(jīng)濟——梅世強 跟著名師學(xué)，事半功倍！ 以上四位老師，講解精煉，只講考點 2011年考點命中率非常高，值得信賴！！2011年版 項目管理教材精講 （葵花寶典） 主編：顧永才 1Z201000 組織與管理 P1 1、 系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素。 2、 全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段（或稱運營階段或運行階段）。 3、 項目立項（立項批準）是項目決策的標志。決策階段管理工作的主要任務(wù)是明確項目的定義。 4、 項目的實施階段包括設(shè)計前準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。 5、 建設(shè)工程項目管理的時間范疇是建設(shè)工程項目的實施階段。 P2 1、 圖表為重點。 2、 “自項目開始至項目完成”指的是項目實施階段；“項目決策”指的是目標控制前的一系列籌劃和準備工作；“費用目標”對業(yè)主而言是投資目標，對施工方而言是成本目標。 3、 項目管理的核心任務(wù)是項目的目標控制。 4、 業(yè)主方是建設(shè)工程項目實施過程（生產(chǎn)過程）的總集成者，也是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總組織者，業(yè)主方的項目管理往往是該項目的項目管理的核心。 5、 項目管理的類型：業(yè)主方的項目管理（如投資方和開發(fā)公司的項目管理，或由工程管理咨詢公司提供的代表業(yè)主方利益的項目管理）；設(shè)計方的項目管理；施工方的項目管理；供貨方的項目管理；總承包方的項目管理。 P4 1、 業(yè)主方項目管理的目標：投資目標、進度目標和質(zhì)量目標。（無安全目標） 2、 業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，其任務(wù)：（三管理、三控制、一組織協(xié)調(diào)） 3、 構(gòu)成業(yè)主方35分塊項目管理的任務(wù)，其中安全管理是項目管理中的最重要的任務(wù)。 P11 1、 設(shè)計方項目管理的目標：設(shè)計的成本目標、進度目標、質(zhì)量目標和項目的投資目標。（無安全目標） 2、 設(shè)計方項目管理工作主要在設(shè)計階段，但也涉及實施階段內(nèi)的其他階段。 P12 1、 供貨方項目管理的目標：成本目標、進度目標和質(zhì)量目標。（無安全目標） 2、 供貨方項目管理的工作主要在施工階段，但也涉及設(shè)計前準備階段、設(shè)計階段、動用前準備階段和保修期。 P14 1、 建設(shè)項目工程總承包方項目管理的目標：1.安全管理目標2.總投資目標和工程總承包方的成本目標3.進度目標4.質(zhì)量目標 建設(shè)項目工程總承包方項目管理的任務(wù)：（三管理、三控制、一組織協(xié)調(diào)） P15-16 2、 施工方項目管理的目標：1.施工的安全管理目標（最主要目標）2.施工的成本目標3.施工的進度目標4.施工的質(zhì)量目標。 3、 施工方項目管理的任務(wù)：1.施工安全管理2.施工成本控制3.施工進度控制4.施工質(zhì)量控制5.施工合同管理6.施工信息管理7.與施工有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。（三管理、三控制、一組織協(xié)調(diào)） P17 1、 影響一個系統(tǒng)目標實現(xiàn)的主要因素：1.組織2.人3.方法和工具 2、 系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素。 3、 控制項目目標的主要措施：組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施和技術(shù)措施。其中組織措施是最重要的措施。如果對一個建設(shè)工程項目管理進行診斷，首先要分析組織方面存在的問題。 4、 組織論主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工和工作流程組織。 5、 組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素之間的指令關(guān)系。 6、 組織分工反映了工作任務(wù)分工和管理職能分工。 P18 1、 組織結(jié)構(gòu)模式和組織結(jié)構(gòu)分工都是一種相對靜態(tài)的關(guān)系，工作流程組織則可反映一個組織系統(tǒng)中的各項工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)系。 2、 組織工具是組織論的應(yīng)用手段，包括：1.項目結(jié)構(gòu)圖2.組織結(jié)構(gòu)圖（管理組織結(jié)構(gòu)圖）3.工作任務(wù)分工表4.管理職能分工表5.工作流程圖 3、 項目結(jié)構(gòu)圖中，矩形框表示工作任務(wù)，矩形框之間連接用連線表示。 4、 同一個建設(shè)工程項目可有不同的項目結(jié)構(gòu)的分解方法。 P21 1、 單體工程如有必要也應(yīng)進行項目結(jié)構(gòu)分解。 P22-23 1、 項目結(jié)構(gòu)的編碼依據(jù)項目結(jié)構(gòu)圖。 2、 組織結(jié)構(gòu)模式可用組織結(jié)構(gòu)圖來描述，反映了一個組織系統(tǒng)中個組成部門（組成元素）之間的組織關(guān)系（指令關(guān)系）。組織結(jié)構(gòu)圖中矩形框表示工作部門，指令關(guān)系用單向箭線表示。 P23-24 1、 23頁中圖標都很重要。 2、 合同結(jié)構(gòu)圖反映一個建設(shè)項目各參與單位之間的合同關(guān)系，矩形框表示項目的參與單位，矩形框用雙向箭頭表示。 3、 常用的組織結(jié)構(gòu)模式有：職能組織結(jié)構(gòu)、線形組織結(jié)構(gòu)、矩陣組織結(jié)構(gòu)。 4、 職能組織結(jié)構(gòu)是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式。在職能組織結(jié)構(gòu)中，每一個職能部門可根據(jù)它的管理職能對其直接或非直接的下屬工作部門下達工作指令。這樣它就有多個矛盾的指令源。 P25 1、 在線形組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門只能對其直接下屬部門下達工作指令，每一個工作部門也只有一個直接的上級部門。每一個工作部門只有唯一一個指令源。 2、 在一個特大的組織系統(tǒng)中，由于線形組織結(jié)構(gòu)模式的指令路徑過長，有可能造成組織系統(tǒng)在一定程度上運行的困難。 3、 矩陣組織結(jié)構(gòu)中橫向工作部門表示項目部，縱向不管。 P25 1、 矩陣組織結(jié)構(gòu)適用于大的組織系統(tǒng)。 2、 組織組織結(jié)構(gòu)中有兩個指令源，發(fā)生矛盾時，由該組織系統(tǒng)的最高指揮者（部門）進行協(xié)調(diào)或決策。 3、 矩陣組織結(jié)構(gòu)也可以以縱向或者橫向部門為主，則以為主部門指令執(zhí)行。 P26 1、 項目組織結(jié)構(gòu)圖反映一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)和各元素之間的組織關(guān)系，反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關(guān)系。 P27 1、 項目管理的工作任務(wù)分工表是在項目任務(wù)分解的基礎(chǔ)上定義項目經(jīng)理和費用控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)。 P29 1、 在工作任務(wù)分工表中應(yīng)明確各項工作任務(wù)由哪個工作部門（或個人）負責(zé)，由那些工作部門（或個人）配合或參與。 2、在工作任務(wù)分工表中，即每一個任務(wù)，都有至少一個主辦工作部門。 P30 1、 管理是由多個環(huán)節(jié)組成的過程：1.提出問題2.籌劃（提出解決問題的可能的方案，并對多個可能的方案進行分析）3.決策4.執(zhí)行5.檢查。 P31 1、 管理職能分工表使用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工。 P33 1、 工作流程圖用矩形框表示工作，箭線表示工作之間的邏輯關(guān)系，菱形框表示判別條件。 P34 1、 工作流程組織包括：1.管理工作流程組織：如投資控制、進度控制、合同管理、付款和設(shè)計變更流程2.信息處理工作流程組織，如月進度報告有關(guān)的數(shù)據(jù)處理流程。3.物質(zhì)流程組織：如鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計流程，弱電工程物資采購工作流程，外立面施工工作流程等。 P35 1、 工作流程圖是用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，他可以描述工作流程組織。 P36 1、 建設(shè)工程項目決策階段策劃的主要任務(wù)是定義項目開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義。 P37 1、 合同結(jié)構(gòu)圖反映業(yè)主方和項目各參與方之間，以及項目各參與方之間的合同關(guān)系。合同結(jié)構(gòu)圖中用雙向箭線聯(lián)系。 P39 1、 建設(shè)工程策劃旨在為項目建設(shè)的決策和實施增值。 2、 建設(shè)工程項目實施階段策劃是在建設(shè)項目立項之后，不是決策之后。是知道性的實施方案。 實施階段的策劃的主要任務(wù)是確定如何組織該項目的開發(fā)和建設(shè)。 P41 1、項目管理咨詢公司提供的這里服務(wù)的工作性質(zhì)屬于工程咨詢（工程顧問）服務(wù)。 2、國際上業(yè)主方項目管理的方式：1.業(yè)主方自行項目管理2.業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔(dān)全部業(yè)主方項目管理的任務(wù)3.業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進行項目管理。 3、業(yè)主方委托一個設(shè)計單位或由多個設(shè)計單位組成的設(shè)計聯(lián)合體或設(shè)計合作體作為設(shè)計總負責(zé)單位，設(shè)計總負責(zé)單位視需要再委托其他設(shè)計單位配合設(shè)計。 4、業(yè)主方不委托設(shè)計總負責(zé)單位，而平行委托多個設(shè)計單位進行設(shè)計。 5、建設(shè)項目工程總承包有兩種：1.設(shè)計-施工總承包2.設(shè)計-采購-施工總承包。 P42 1、建設(shè)項目工程總承包的主要意義并不在于總價包干和“交鑰匙”，其核心是通過設(shè)計與施工過程的組織和集成，促進設(shè)計和施工的緊密結(jié)合，已達到為項目增值的目的。 P43-44 1、 施工任務(wù)委托主要有三種模式：1.施工總承包2.施工總承包管理3.平行發(fā)包 2、 施工總承包特點（投資控制方面）：1.一般以施工圖設(shè)計為投標報價的基礎(chǔ)，投標人的投標報價較有依據(jù)；2.開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主的總投資控制；3.若在施工過程中發(fā)生設(shè)計變更，可能會引發(fā)索賠。 3、 施工總承包特點（進度控制方面）：1.要等施工圖設(shè)計全部結(jié)束后，才可招標，開工日期不可能太早，建設(shè)周期會較長。這是施工總承包模式最大的缺點。 4、 施工總承包特點（合同管理）：業(yè)主只需要一次招標。 5、 施工總承包特點（組織與協(xié)調(diào)方面）：1.由于業(yè)主只負責(zé)對施工總承包單位的管理及組織協(xié)調(diào)，其組織與協(xié)調(diào)的工作量比平行發(fā)包會大大減少，這對業(yè)主有利。 P44 1、 一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，但如施工總承包管理單位也想承擔(dān)部分工程的施工，它也可以參加該部分工程的投標通過競爭取得施工任務(wù)。 2、 施工總承包管理特點（投資控制方面）：1.一部分施工圖完成后，業(yè)主就可單獨或與施工總承包管理單位共同招標；2.只確定工程總承包管理費，不確定工程總造價，可能成為業(yè)主控制總投資的風(fēng)險；3.業(yè)主方與分包人直接簽約，增加業(yè)主方的風(fēng)險。 3、 施工總承包管理特點（進度控制方面）：1.有利于提前開工，有利于縮短工期。 4、 施工總承包管理特點（質(zhì)量控制方面）：1.對分包人的質(zhì)量控制有施工總承包管理單位進行；2.各分包之間的關(guān)系可由施工總承包單位負責(zé)，可以減輕業(yè)主方管理的工作量。 5、 施工總承包管理特點（合同管理方面）：1.業(yè)主方的招標及合同管理工作量較大；2.對分包人的工程款可由施工總承包管理單位或業(yè)主支付，如前者支付有利于對分包人的管理。 6、 施工總承包管理特點（組織和協(xié)調(diào)方面）：由施工總承包單位負責(zé)對所有分包人的管理和組織協(xié)調(diào)，減輕了業(yè)主方的工作。 7、 施工總承包與施工總承包管理的比較：1.工作開展程序不同（施工總承包先設(shè)計，設(shè)計結(jié)束再招投標，然后施工；施工總承包管理可以完成一部分施工圖就可以進行招標）2.合同關(guān)系不同（施工總承包管理合同關(guān)系有兩種，可以業(yè)主與分包簽，也可以施工總承包管理單位與分包簽；施工總承包模式時，施工總承包單位與分包單位直接簽合同）3.分包單位的選擇認可（施工總承包管理，分包合同由業(yè)主和分包簽，分包人的選擇需要得到施工總承包單位的認可；施工總承包模式，分包單位由施工總承包單位選擇，業(yè)主認可） P46-47 1、 對分包的付款（施工總承包，施工總承包付款給分包人；施工總承包管理，可以是施工總承包管理單位或業(yè)主付款） 2、 對分包單位的管理和服務(wù)有區(qū)別 3、 施工總承包管理的合同價格（施工總承包管理合同中一般只確定施工總承包管理費，而不需要確定建筑安裝工程造價，這也是施工總承包管理模式的招標可以不依賴施工圖出齊的原因之一；所有分包都通過招標獲得有競爭力的投標報價，對業(yè)主節(jié)約投資有利；在施工總承包管理模式下，分包合同價對業(yè)主是透明的。） P47 1、 按照合同約定，建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備由工程承包單位采購的，發(fā)包人不得指定 承包單位購入用于工程的建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備或者制定生產(chǎn)廠、供應(yīng)商。 P48 1、 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃是指導(dǎo)項目管理工作的綱領(lǐng)性文件。 2、 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段，他屬于業(yè)主方項目管理的范疇。 P49 1、 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃必須隨著情況的變化進行動態(tài)調(diào)整。 P51 1、 設(shè)計階段的項目管理是建設(shè)工程項目管理的一個非常重要的部分，設(shè)計的質(zhì)量直接影響項目十四行的投資（或成本）、進度和質(zhì)量；設(shè)計的進度也直接影響工程的進度。 2、 V=F/C，其中V表示價值，F(xiàn)表示功能，C表示費用。 3、 項目管理規(guī)劃大綱是由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編制。 4、 項目管理實施規(guī)劃應(yīng)由項目經(jīng)理組織編制。 P52-53 1、 施工組織設(shè)計的基本內(nèi)容：1.工程概況2.施工部署及施工方案3施工進度計劃4.施工平面圖5.主要技術(shù)經(jīng)濟指標。 2、 施工組織設(shè)計根據(jù)編制的廣度、深度和作用的不同，分為：1.施工組織總設(shè)計2.單位工程施工組織設(shè)計3.分部（分項）工程施工組織設(shè)計（或稱分部[分項]工程作業(yè)設(shè)計）。 3、 施工組織總設(shè)計是以整個建設(shè)工程項目為對象（如一個工廠、一個機場、一個道路工程[包括橋梁]、一個居住小區(qū)）而編制的。 4、 施工組織總設(shè)計內(nèi)容：五項基本內(nèi)容+3.全場性施工準備工作計劃5.各項資源需求量計劃 P54 1、 單位工程施工組織設(shè)計是以單位工程（如一棟樓房、一個煙囪，一段道路、一座橋）為對象編制的。 2、 單位工程施工組織設(shè)計內(nèi)容：施工組織總設(shè)計內(nèi)容+7.技術(shù)組織措施、質(zhì)量保證措施和安全施工措施。 P55 1、 施工組織設(shè)計的編制程序：1.收集和熟悉資料和圖紙，調(diào)查研究2.計算主要工種工程的工程量3.確定施工的總體部署4.擬定施工方案5.編制施工總進度計劃6.編制資源需求量計劃。（排序） P56-57 1、 項目目標的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論。 2、 第一步：將項目目標進行分解；第二步：收集項目目標的實際值；第三步：計劃值和實際值的比較；第四步：采取糾偏措施進行糾偏。 3、 項目目標動態(tài)控制的糾偏措施：1.組織措施（調(diào)整項目結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工管理職能分工和項目管理班子人員等）2.管理措施（包括合同措施，如調(diào)整進度管理的方法和手段、改變施工管理、強化合同管理等）3.經(jīng)濟措施4.技術(shù)措施（調(diào)整設(shè)計、改進施工方法、改變施工機具） 4、 項目目標動態(tài)控制的核心是，再項目實施的過程中定期的進行項目目標的計劃值和實際值的比較，當發(fā)現(xiàn)項目目標偏離時采取糾偏措施。 5、 運用動態(tài)控制原理控制進度的步驟如下：1.工程進度目標的逐層分解2.再項目實施過程中對工程進度目標進行動態(tài)跟蹤和控制3.如有必要，則調(diào)整工程進度目標。 P58 1、一般的項目控制周期為一個月，對于重要的項目，控制周期可以為一旬或一周。 2、以里程碑時間的進度目標值或再細化的進度目標值作為進度的計劃值，則進度的實際值是相對于里程碑事件或再細化的分項工作的實際進度。 3、在施工過程中投資的計劃值和實際值的比較包括： 1.工程合同價與工程概算的比較 2.工程合同價與工程預(yù)算的比較 3.工程款支付與工程概算的比較 4.工程款支付與工程預(yù)算的比較 5.工程款的支付與工程合同價的比較 6.工程決算與工程概算、工程預(yù)算和工程合同價的比較 6、 投資的計劃值和實際值是相對的。 P59 1、 項目經(jīng)理向建造師過渡的時間為五年。 2、 大中型項目施工的項目經(jīng)理必須由取得建造師注冊證書的人員擔(dān)任，但取得建造師注冊證書的人員是否擔(dān)任工程項目施工的項目經(jīng)理，由企業(yè)自主決定。 3、 建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理（以下簡稱項目經(jīng)理），是指受企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工過程全面負責(zé)的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。 P60 1、 施工企業(yè)項目經(jīng)理往往是一個施工項目施工方的總組織者、總協(xié)調(diào)者和總指揮者。 P61 1、 項目管理目標責(zé)任書應(yīng)在項目實施之前，由法定代表人或其授權(quán)人與項目經(jīng)理協(xié)商制定。 P62 1、 項目經(jīng)理對施工承擔(dān)全面管理的責(zé)任，工程項目實行項目經(jīng)理負責(zé)制，項目經(jīng)理在施工中處于中心地位，對工程項目施工負有全面管理責(zé)任。 2、 項目經(jīng)理由于主觀原因，或由于工作失誤有可能承擔(dān)法律責(zé)任和經(jīng)濟責(zé)任，政府主管部門將追究的主要是其法律責(zé)任，企業(yè)將追究的主要是其經(jīng)濟責(zé)任。 P66 1、資源管理包括人力資源管理、材料管理、機械設(shè)備管理、技術(shù)管理和資金管理。 2、項目人力資源管理的全過程包括項目人力資源管理計劃、項目人力資源管理控制和項目人力資源管理考核。 P68 1、風(fēng)險指的是損失的不確定性，風(fēng)險是指可能出現(xiàn)的影響項目目標實現(xiàn)的不確定因素。 2、風(fēng)險量反映不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率。 3、本頁圖表重要。 P70 1、 風(fēng)險管理采取的方法應(yīng)符合公眾利益、人身安全、環(huán)境保護以及有關(guān)法規(guī)的要求。 2、 項目風(fēng)險管理的工作流程：1.風(fēng)險識別2.風(fēng)險評估3.風(fēng)險響應(yīng)4.風(fēng)險控制 3、 常用的風(fēng)險對策包括：風(fēng)險規(guī)避、減輕、自留、轉(zhuǎn)移以及組合等策略。 4、 P71 1、 工程監(jiān)理單位應(yīng)當依照法律、法規(guī)以及有關(guān)技術(shù)標準、設(shè)計文件和建設(shè)工程承包合同，代表建設(shè)單位對施工質(zhì)量實施監(jiān)理，并對施工質(zhì)量承擔(dān)監(jiān)理責(zé)任。 2、未經(jīng)監(jiān)理工程師簽字，建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備不得在工程上使用或者安裝，施工單位不得進行下一道工序的施工。未經(jīng)總監(jiān)理工程師簽字，建設(shè)單位不得撥付工程款，不得進行竣工驗收。 3、監(jiān)理形式：旁站、巡視和平行檢驗。 P72 1、監(jiān)理工程師應(yīng)當按照法律、法規(guī)和工程建設(shè)強制性標準實施監(jiān)理，并對建設(shè)工程安全生產(chǎn)承擔(dān)監(jiān)理責(zé)任。 P74 1、 實施建設(shè)工程監(jiān)理前，建設(shè)單位應(yīng)當將委托的工程監(jiān)理單位、監(jiān)理的內(nèi)容及監(jiān)理權(quán)限書面通知被監(jiān)理的建筑施工企業(yè)。 2、 工程監(jiān)理人員認為工程施工不符合工程設(shè)計要求、施工技術(shù)標準和合同約定的，有權(quán)要求建筑施工企業(yè)改正，工程監(jiān)理人員發(fā)現(xiàn)工程設(shè)計不符合建筑工程質(zhì)量標準或者合同約定的質(zhì)量要求的，應(yīng)當報告建設(shè)單位要求設(shè)計單位改正。 3、工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃應(yīng)在簽訂委托監(jiān)理合同及收到設(shè)計文件后開始編制，完成后必須經(jīng)監(jiān)理單位技術(shù)負責(zé)人審核批準，并應(yīng)在召開第一次工地會議前報送業(yè)主。應(yīng)由總監(jiān)理工程師主持，專業(yè)監(jiān)理工程師參加編制。 P75 1、 對中型及中型以上或?qū)I(yè)性較強的工程項目，項目監(jiān)理機構(gòu)應(yīng)編制工程建設(shè)監(jiān)理實施細則。 2、 工程建設(shè)監(jiān)理實施細則應(yīng)在工程施工開始前編制完成，并必須經(jīng)總監(jiān)理工程師批準。 1、 旁站監(jiān)理是指監(jiān)理人員在房屋建筑工程施工階段監(jiān)理中，對關(guān)鍵部位、關(guān)鍵工序的施工質(zhì)量實施全過程現(xiàn)場跟蹤的監(jiān)督活動。 2、 關(guān)鍵部位、關(guān)鍵工序在基礎(chǔ)工程方面包括：土方回填、混凝土灌注樁澆筑、地下連續(xù)墻、土釘墻、后澆帶及其他結(jié)構(gòu)混凝土、防水混凝土澆筑、卷材防水層細部構(gòu)造處理，鋼結(jié)構(gòu)安裝；在主體結(jié)構(gòu)工程方面包括：梁柱節(jié)點鋼筋隱蔽過程、混凝土澆筑，預(yù)應(yīng)力張拉，裝配式結(jié)構(gòu)安裝，鋼結(jié)構(gòu)安裝，網(wǎng)架結(jié)構(gòu)安裝，索膜安裝。 3、 施工企業(yè)根據(jù)監(jiān)理企業(yè)制定的旁站監(jiān)理方案，在需要實施旁站監(jiān)理的關(guān)鍵部位、關(guān)鍵工序進行施工前24小時，應(yīng)當書面通知監(jiān)理企業(yè)派駐工地的項目監(jiān)理機構(gòu)。 4、 凡旁站監(jiān)理人員和施工企業(yè)現(xiàn)場質(zhì)檢人員未在旁站監(jiān)理記錄上簽字的，不得進行下一道工序施工。 5、 旁站監(jiān)理人員實行旁站監(jiān)理時，發(fā)現(xiàn)施工企業(yè)有違反工程建設(shè)強制性標準行為的，有權(quán)責(zé)令施工企業(yè)立即整改；發(fā)現(xiàn)其施工活動已經(jīng)或者可能危及工程質(zhì)量的，應(yīng)當及時向監(jiān)理工程師或者總監(jiān)理工程師報告，由總監(jiān)理工程師下達局部暫停施工或者采取其他應(yīng)急措施。 1Z202000 成本控制 P76 1、 建設(shè)工程項目施工成本控制應(yīng)從工程投標報價開始，直至項目竣工結(jié)算完成為止，貫穿于項目實施的全過程。 2、 組織管理層體現(xiàn)效益中心的管理職能，項目管理層則發(fā)揮現(xiàn)場成本控制中心的管理職能。 3、 建設(shè)工程項目施工成本由直接成本和間接成本組成。 4、 直接成本是指施工過程中耗費的構(gòu)成工程實體或有助于工程實體形成的各項費用支出，是可以直接計入工程對象的費用，包括人工費、材料費、施工機械使用費和施工措施費等。 5、 間接成本是指為施工準備、組織和管理施工生產(chǎn)的全部費用的支出，是非直接用于也無法直接計入工程對象，但為進行工程施工所必須發(fā)生的費用，包括管理人員工資、辦公費、差旅交通費等。 6、 施工成本管理的任務(wù)和環(huán)節(jié)：1.預(yù)測2.計劃3.控制4.核算5.分析6.考核 P77 1、 施工成本計劃是建立施工項目成本管理責(zé)任制、開展成本控制和核算的基礎(chǔ)，他是該項目降低成本的指導(dǎo)文件，是設(shè)立目標成本的依據(jù)?？梢哉f成本計劃是目標成本的一種形式。 2、 施工成本計劃一般有以下三類指標：1.成本計劃的數(shù)量指標2.成本計劃的質(zhì)量指標3.成本計劃的效率指標。 P77 1、 目前我國的建筑安裝工程費由直接費、間接費、利潤和稅金組成。 2、 77頁表格非常重要。 P78 1、 施工成本控制可以分為事先控制、事中控制（過程控制）和事后控制。 2、 合同文件和成本計劃是成本控制的目標，進度報告和工程變更與索賠資料是成本控制過程中的動態(tài)資料。 P79 1、 施工成本一般以單位工程為成本核算對象。 2、 施工成本核算制和項目經(jīng)理負責(zé)制共同構(gòu)成了項目管理的運行機制。 3、 定期的成本核算是竣工工程全面成本核算的基礎(chǔ)。 4、 形象進度、產(chǎn)值統(tǒng)計、實際成本歸集三同步。形象進度表達的工程量、統(tǒng)計施工產(chǎn)值的工程量和實際成本歸集所依據(jù)的工程量均是相同的數(shù)值。 5、 施工成本分析是在施工成本核算的基礎(chǔ)上，對成本的形成過程和影響成本升降的因素進行分析，以尋求進一步降低成本的途徑，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的糾正。利用施工項目的成本核算資料（成本信息），與目標成本、預(yù)算成本以及累死的施工項目的實際成本等進行比較。 6、 成本偏差的控制，分析是關(guān)鍵，糾偏是核心。 P80 1、 以施工成本降低額和施工成本降低率作為成本考核的主要指標。 2、 成本考核是實現(xiàn)成本目標責(zé)任制的保證和實現(xiàn)決策目標的重要手段。 P81 1、 施工成本管理的措施：組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施、合同措施。 2、 施工成本管理不僅是專業(yè)成本管理人員的工作，各級項目管理人員都負有成本控制責(zé)任。生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置，加強施工調(diào)度。組織措施是其他各類措施的前提和保障，而且一般不需要增加什么費用，運用得當可以受到良好的效果。 3、 技術(shù)措施：最佳的施工方案，確定合適的施工機械、設(shè)備使用方案。運用技術(shù)措施糾偏的關(guān)鍵，一是要能提出多個不同的技術(shù)方案，而是要對不同的技術(shù)方案進行技術(shù)經(jīng)濟分析。 4、 經(jīng)濟措施：資金使用計劃，施工成本管理目標。 5、 合同措施：采用合同措施控制施工成本，應(yīng)貫穿整個合同工期，包括從合同談判開始到合同終結(jié)的全過程。 P82 1、 競爭性成本計劃，即工程項目投標及簽訂合同階段的估算成本計劃。 2、 指導(dǎo)性成本計劃，即選派項目經(jīng)理階段的預(yù)算成本計劃，是項目經(jīng)理的責(zé)任成本目標。 3、 實施性成本計劃，即項目施工準備階段的施工預(yù)算成本計劃，采用企業(yè)的施工定額。 4、 施工預(yù)算與施工圖預(yù)算區(qū)別：1.編制的依據(jù)不同，施工預(yù)算以施工定額為主要依據(jù)，施工圖預(yù)算的編制以預(yù)算定額為主要依據(jù)。2.使用的范圍不同，施工預(yù)算是施工企業(yè)內(nèi)部管理用的一種文件，與建設(shè)單位無直接關(guān)系。3.發(fā)揮的作用不同。 P84 1、 施工成本計劃的編制以成本預(yù)測為基礎(chǔ)，關(guān)鍵是確定成本目標。 2、 施工成本計劃總額應(yīng)控制在目標成本的范圍內(nèi)，并使成本計劃建立在切實可行的基礎(chǔ)上。 3、 按施工成本組成編制施工成本計劃 4、 按項目組成編制施工成本計劃 5、 按工程進度編制施工成本計劃 P86 1、 在編制成本支出計劃時，要在項目總的方面考慮總的預(yù)備費，也要在主要的分項工程中安排適當?shù)念A(yù)備費，避免在具體編制成本計劃時，可能發(fā)現(xiàn)個別單位工程或工程量表中某項內(nèi)容的工程量計算有較大出入，使原來的成本預(yù)算失實，并在項目實施過程中對其盡可能的采取一些措施。 P90 1、 工程變更包括工程量變更、工程項目的變更（如發(fā)包人提出增加或者刪減原項目內(nèi)容）、進度計劃的變更、施工條件的變更等。 2、 承包人對發(fā)包人的變更通知沒有拒絕的權(quán)利，這是合同賦予發(fā)包人的一項權(quán)利。 1、 未經(jīng)工程師同意承包人擅自更改或換用，承包人應(yīng)承擔(dān)由此發(fā)生的費用，并賠償發(fā)包人的有關(guān)損失，延誤的工期不予順延。 2、 工程變更價款的確定程序：1.承包人在工程變更確定后14天內(nèi)，可提出變更涉及到的追加合同價款要求的報告，經(jīng)工程師確認后調(diào)整合同價款。如果承包人在雙方確定變更后的14天內(nèi)，未向工程師提出變更工程價款的報告，視為該項變更不設(shè)計合同價款的調(diào)整。2.工程師應(yīng)在收到承包人的變更合同價款報告后14天內(nèi)，對承包人的要求予以確認或做出答復(fù)。工程師無正當理由不確認或答復(fù)時，自承包人的報告送達之日起14天后，視為變更價款報告已被確認。3.工程師確認增加的工程變更價款作為追加合同價款，與工程進度款同期支付。 1、 工程變更價款的確定：由承包人向發(fā)包人提出，經(jīng)發(fā)包人審核同意后調(diào)整合同價款。1.合同中已有適用于變更工程的價格，按合同已有的價格變更合同價款。2.合同中只有類似于變更工程的價格，可以參照類似價格變更合同價款3.合同中沒有適用或類似于變更工程的價格，由承包人提出適當?shù)淖兏鼉r格，經(jīng)雙方確認后執(zhí)行。 1、 采用合同中工程量清單的單價或價格有幾種情況：1.直接套用，即從工程量清單上直接拿來使用；2.間接套用，及依據(jù)工程量清單，通過換算后套用；3.部分套用，即依據(jù)工程量清單，取其價格中的某一部分使用。 1、 FIDIC合同條件下，以下情況下變更工程價款：1.工程量變動超過10%；2.工程量的變化與該項工作規(guī)定的費率的乘積超過了中標的合同金額的0.01%；3.工程量的變化造成了該項工作的單位成本的變動超過1%。 2、 《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》規(guī)定的工程變更價款的確定方法：1.工程量清單漏項或設(shè)計變更引起的新的工程量清單項目，其相應(yīng)綜合單價由承包人提出，經(jīng)發(fā)包人確認后作為結(jié)算的依據(jù)。2.由于工程量清單的工程數(shù)量有誤或設(shè)計變更引起工程量增減，屬合同約定幅度以內(nèi)的，應(yīng)執(zhí)行原有的綜合單價；屬合同約定幅度以外的，其增加部分的工程量或減少后剩余部分的工程量的綜合單價由承包人提出，經(jīng)發(fā)包人確認后作為結(jié)算依據(jù)。 1、 預(yù)付時間應(yīng)不遲于約定的開工日期前7天。發(fā)包人不按約定預(yù)付，承包人再約定預(yù)付時間7天后向發(fā)包人發(fā)出要求預(yù)付的通知，發(fā)包人收到通知后仍不能按要求付款，承包人可在發(fā)出通知后7天停止施工，發(fā)包人應(yīng)從約定應(yīng)付之日起向承包人支付應(yīng)付款的貸款利息，并承擔(dān)違約責(zé)任。 2、 工程預(yù)付款額度，一般根據(jù)施工工期、建安工程量、主要材料和構(gòu)配件費用占建安工作量的比例以及材料儲存周期等因素經(jīng)測算來確定。 3、 工程預(yù)付款的性質(zhì)屬于預(yù)支，以抵扣的方式陸續(xù)扣回?？刍胤绞接校旱缺嚷史ê偷阮~扣款法。 4、 從未施工工程尚需要的主要材料構(gòu)配件的價