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2015年二級建造師《施工管理》 復習提綱 1010 施工方的項目管理 項目管理 最項本的方法論 項目目標的動態(tài)控制 時間段： （實施期）設計前準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段、保修期 實施途徑 通過項目策劃和項目控制 實施期主要任務 使項目的三大目標費用（對業(yè)主是投資、對施工方是成本）、進度、質量得以實現(xiàn) 決策期的主要任務 確定項目的定義 項目管理的核心任務 項目的目標控制 項目管理的類型 業(yè)主方（投資方、開發(fā)方、咨詢公司、監(jiān)理）是項目管理的核心 施工方（施工總承包方、分包方、施工總承包管理方、建設項目總承包的施工任務的執(zhí)行方、提供施工勞務的參與方） 建設項目總承包方（工程總承包）設計和施工任務綜合的承包、 設計、采購和施工任務綜合的承包 參與方 服務于 涉及階段 項目管理的目標 項目管理的任務 重點強調(diào) 業(yè)主方 業(yè)主方利益 整個實施階段 項目的投資（項目總投資）、 進度（動用或交付使用）、 質量目標（滿足技術規(guī)范、技術標準、及合同約定的） 三管三控一協(xié)調(diào) 安全管理是項目管理中的最重要的任務 設計方 項目整體及本身利益 整個實施階段、主要在設計階段 自身三大目標及項目的投資目標 三管三控一協(xié)調(diào) 投資控制：（設計成本及項目的投資目標） 供貨方 項目整體及本身利益 整個實施階段，主要在施工階段 自身三大目標 三管三控一協(xié)調(diào) 建設項目工程總承包方 項目整體及本身利益 整個實施階段 自身三大目標及項目的投資目標 三管三控一協(xié)調(diào) 投資控制：（總承包方的成本控制和投資目標） 基本出發(fā)點是：實現(xiàn)生產(chǎn)過程的組織集成，克服設計與施工分離的弊端， 主要意義在于：并不在于總價包干，也不是交鑰匙，目的是為建設項目增值 施工方 項目整體及本身利益 整個實施階段 自身三大目標 三管三控一協(xié)調(diào) 項目各參與方項目管理涉及的階段、目標和任務 施工總承包方和施工總承包管理方的比較 承擔任務方式 （不同） 簽合同方式（不同） 對分包的組織管理職責（相同） 施工總承包方 任務的執(zhí)行和組織的總的責任。 （承擔施工任務外還負責對分包的組織和指揮） 除與自行分包簽訂合同外也或可能與業(yè)主指定分包商簽訂合同 負責組織和指揮它自行分包（經(jīng)業(yè)主認可）及業(yè)主指定分包施工單位的施工，并為分包施工單位提供和創(chuàng)造必要的施工條件。 控制三大目標和對外協(xié)調(diào) 施工總承包管理方 一般情況下不承擔施工任務，它主要進行施工的總體管理和協(xié)調(diào) （可通過竟標參與施工） 一般情況下不與分包方和供貨方直接簽訂施工合同。 負責管理所有的分包施工單位。 業(yè)主方選定的分包方應經(jīng)施工總承包管理方的認可。（如對分包不滿意，業(yè)主執(zhí)意不更換，可拒絕對該分包承擔管理責任） 職能組織結構 傳統(tǒng)的組織結構模式 有多個指令源、一個上級可有多個下級，一個下級可有多個上級 多個矛盾的指令源會影響企業(yè)管理機制的運行不適合大型組織系統(tǒng) 線性組織結構 十分嚴謹?shù)能娛陆M織系統(tǒng) 指令源是唯一的、一個上級可有多個下級，但一個下級只能有一個上級，是國際上常用模式 信息傳遞路線長， 不適合特大工程， 矩陣組織結構 較新型組織結構模式 設縱向和橫向兩種不同類型的工作部門。指令源為兩個當縱向和橫向工作部門的指令發(fā)生矛盾時，由該組織系統(tǒng)的最高指揮者(部門)，進行協(xié)調(diào)或決策。也可以約定采用縱或橫指令為主 適用于大型項目上 可避免矛盾指令影響系統(tǒng)運行 三種組織結構模式的比較 n 工作任務分工表：首先對管理任務進行詳細分解，然后明確項目經(jīng)理、主管部門或主管人員的工作任務，并明確主辦、協(xié)辦、配合的部門，每一個任務至少有一個主辦工作部門 工作任務分工表應視項目的進展做必要性的調(diào)整 n 管理職能的分工表：首先對管理任務進行詳細分解，再確定項目經(jīng)理、各工作部門、各工作崗位職能分工 1030 施工組織設計的內(nèi)容和編制方法 n 施工組織設計一般包括以下基本內(nèi)容：5項 1.工程概況 2.施工部署及施工方案（安排施工順序） 3. 施工進度計劃（時間上的安排）： 4．施工平面圖（空間上的全面安排） 5．主要技術經(jīng)濟指標（施組設計文件在技術經(jīng)濟效益的全面評價） n 施工組織設計根據(jù)編制的廣度、深度和作用的不同可分為三類： 三類施工組織設計的比較 施工組織總設計； 單位工程施工組織設計； 分部(分項)工程施工組織設計 編制對象 以整個建設工程項目為對象編制(一個工廠、一個居住小區(qū)、一個道路工程) 以單位工程為對象編制（一棟樓房、一段道路、一座橋） 針對某些特別重要的、技術復雜的，或采用新工藝、新技術施工的分部(分項)工程為對象編制（深基礎、無粘結預應力混凝土、特大構件吊裝、大量土石方工程、定向爆破） 特點 指導全局性施工的技術和經(jīng)濟綱要。 在施工組織總設計的指導下由直接組織施工的單位根據(jù)施工圖設計進行編制，用以直接指導單位工程的施工活動 直接指導分部(分項)工程施工的依據(jù) 不同點 逐步細劃（工程概況、施工準備工作計劃、施工方案、進度計劃、平面圖、技術經(jīng)濟指標） 1040建設工程目標的動態(tài)控制 n 項目目標動態(tài)控制的工作程序： 第一步，準備工作：目標進行分解，以確定用于目標控制的計劃值。 第二步，在建設項目實施過程中對建設項目目標進行動態(tài)跟蹤控制。 ①收集建設項目目標的實際值， ②定期(如每兩周或每月)進行建設項目目標的計劃值和實際值的比較； ③通過建設項目目標的計劃值和實際值的比較，進行糾偏。 第三步，如有必要，進行建設項目目標的調(diào)整。 n 項目目標控制的措施（4個） 組織（任務分工、人員、流程、組織結構）、 管理（調(diào)整管理的方法和手段、改變施工管理和強化合同管理、風險管理、價值工程方法、網(wǎng)絡計劃應用、索賠、信息技術應用） 經(jīng)濟（和資金有關）、 技術（調(diào)整設計、改進施工方法、改變施工機具） n 項目目標動態(tài)控制的核心是定期將目標的計劃值和實際值進行比較、發(fā)現(xiàn)偏離采取措施糾偏 項目目標控制分事前主動控制（分析導致目標偏離的因素、采取預防措施）、過程動態(tài)控制（定期比較、糾偏） n 運用動態(tài)控制原理對進度、成本、質量進行控制，一般項目控制周期為一個月、重要的項目可定為一旬或一周，計劃值與實際值的比較應是定量的數(shù)據(jù)比較，比較的結果是進度跟蹤和控制報告 n 成本控制的計劃值和實際值比較包括：合同價(計劃值)與投標價(實際值)相應成本比較 合同價與施工成本規(guī)劃中的相應成本 合同價與實際施工成本 合同價與工程款支付中的相應成本項 施工成本規(guī)劃與實際施工成本 計劃值和實際值是相對的 1060 施工風險管理 n 建設工程施工風險的類型（4種） 組織風險（人員、能力、知識、經(jīng)驗） 經(jīng)濟與管理風險（資金、防火施設的可用性、合同、措施計劃、控制計劃、） 工程環(huán)境風險（自然、水文地質、氣象、火災、爆炸） 技術風險（施工方案、工程物資、機械、設計文件） n 風險管理的程序 （排序）1.風險識別（收集風險信息、確定風險因素、編風險識別報告） 2.風險評估（分析各種風險發(fā)生概率、分析風險的損失量、確定風險等級 3.風險響應（制定對策）包括風險規(guī)避、減輕、自留、轉移（向保險公司投保、專業(yè)工程分包）及其組合 4.風險控制 （隨工程進展預測可能發(fā)生的風險并進行監(jiān)控、提出預警 1070建設工程監(jiān)理 2000施工成本管理 2020建設工程定額 定額分類 施工定額 預算定額 概算定額 概算指標 投資估算指標 對象 工序 分部分項工程 擴大的分項工程 整個建筑物或構筑物 獨立的單項工程或完整的工程項目 用途 編制施工預算、作業(yè)計劃、簽發(fā)施工任務單、簽發(fā)限額領料單 編制施工圖預算、確定工造價、控制工程投資 編制擴大初步設計概算、確定項目投資額 編制設計概算、年度投資計劃 編制投資估算、計算投資需要量 特點 定額子目最多 以施工定額為基礎擴大編制 在預算定額的基礎上擴大編制 在概算定額的擴大與合并 在概算定額基礎上擴大 定額性質 反映平均先進 企業(yè)性質的 反映社會平均、社會性的 定 額 1.人工定額：正常施工條件下，每個工人生產(chǎn)單位合格產(chǎn)品必需的消耗。包括時間定額和產(chǎn)量定額，兩者互為倒數(shù)（每工日8小時） 2.編制人工定額包括：擬定正常的施工條件（作業(yè)內(nèi)容、方法、地點、作業(yè)人員組織）及擬定定額時間兩項工作 3.工作時間包括：必須消耗時間（有效工作時間（基本工作、準備與結束、輔助工作）休息、不可避免中斷時間） 損失時間（多余和偶然、停工、違背勞動紀律） 4.人工定額制定方法： 統(tǒng)計分析法：適用于施工條件正常、產(chǎn)品穩(wěn)定、工序重復量大和統(tǒng)計制度健全的施工過程 比較類推法;用于產(chǎn)品規(guī)格多，工序重復、工作量小的施工過程 經(jīng)驗估計法;通常做為一次性定額使用 1.材料定額：直接使用的凈用量及不可避免的廢料和損耗 2.凈用量的確定方法：理論計算、測定、圖紙計算、經(jīng)驗法 3.材料損耗量的確定：損耗率＝損耗量∕凈用量X100％ 1.機械臺班定額：kg、m3、m2／每臺班或多少臺班／kg、m3、m2 2.機械工作時間包括：必須消耗時間（有效工作時間（正常負荷、有根據(jù)地降低負荷下）不可避免的無負荷工作時間、不可避免中斷時間（與工藝有關、與機械有關、工人休息） 損失時間（多余工作、低負荷下工作、停工、違背勞動紀律、 2040施工成本管理與施工成本計劃 n 成本管理的措施：組織措施（實行責任制、落實機構人員、明確職能分工、編制工作計劃、確定工作流程、加強調(diào)度、完善規(guī)章制度、作業(yè)秩序、信息傳遞） 組織措施是其他各類措施的前提和保障，用得好可以收到良好效果 技術措施（技術經(jīng)濟分析、確定最佳施工方案、施工機械、 材料運用、對成本管理目標進行風險分析、并制定防范性對策） 運用技術措施的關健一是提出多個不同方案，二是進行技術經(jīng)濟分析 經(jīng)濟措施（編制資金使用計劃、分解成本目標、對成本目標分析制定防范性對策、及時結算工程款） 經(jīng)濟措施是最易被人們接受和采用的措施 合同措施（合同結構模式分析選擇、尋求合同索賠、關注合同履行、合同風險分析 n 施工成本計劃的類型：（按深度和作用不同分） 類型 產(chǎn)生的階段 編制的依據(jù) 采用的定額 竟爭性成本計 投標及簽訂合同 招標文件、圖紙、工程 量清單 本企業(yè)消耗水平 指導性成本計劃 選派項目經(jīng)理、是項目經(jīng) 理的責任成本目標 合同標書 企業(yè)預算定額標準 實施性計劃成本 施工準備階段 實施方案 施工預算 施工預算和施工圖預算的區(qū)別： 編制依據(jù)不同 適用范圍不同 發(fā)揮作用不同 施工預算 施工定額 施工企業(yè)內(nèi)部 施工企業(yè)組織生產(chǎn)、編制施工計劃、準備材料、簽發(fā)任務書、經(jīng)濟核算 施工圖預算 預算定額 建設單位、施工單位 投標報價 2050施工成本控制與成本分析 n 施工成本控制的依據(jù)：工程承包合同、施工成本計劃、進度報告、工程變更、有關施工組 織設計、分包合同 n 施工成本控制的步驟：比較 。。。分析。。。預測。。。糾偏。。。檢查 分析是核心，糾偏是最具實質性的一步 n 施工成本控制的方法：人工費、材料費、施工機械使用費（量、價分離）、分包費 n 贏得值法（是一項先進的項目管理技術）用于工程項目的費用、進度綜合分析控制 三個基本參數(shù)：已完工作預算費用（實際量預算價） 已完工作實際費用（實際量實際價） 計劃工作預算費用（計劃量預算價） 通常，費用偏差是由于價格變化引起的。費用偏差=（計劃價-實際價）實際量 CV>0表示節(jié)約，CV<0表示超支 進度偏差是由于工程量變化引起的。進度偏差=（實際量-計劃量）計劃價 SV>0表示進度提前，SV<0表示進度拖延 費用績效指數(shù)(CPI)=已完工作預算費用／已完工作實際費用 進度績效指數(shù)(SPI)=已完工作預算費用 ／計劃工作預算費用 費用偏差或進度偏差反映的是絕對偏差僅適合于同一項目作偏差分析 費用或進度績效指數(shù)反映的是相對偏差，不受項目層次的限制，可對同一項目和不同項目進行比較 n 偏差分析的方法（3種）橫道圖法（用于較高管理層）、表格法（最常用的一種方法）、曲線法（進行費用、進度綜合控制、預測項目完工時的費用、時間偏差） n 施工成本核算的方法： 比較法（實際和目標比、本期和上期比、本行業(yè)和先進水平比） 因素分析法（確定因素的變化，先量、后價、再率，每一個因素變化引起的成本變化量是其計算結果與前項之差） 差額計算法是因素分析法的一種簡化形式 比率法（用兩個以上的指標的比例進行分析。相關比率法、構成比率法、動態(tài)比率法） 6030單價合同、總價合同與成本加酬金合同 u 三種合同計價方式的比較 合同類型 合同價 特點 投資控制 風險 適用于 單價合同 實際完成工程量合同單價 1.統(tǒng)計工程量的工作量大2.可縮短投標時間3. 對合同雙方公平4.單價優(yōu)先 投資控制不利（實際易超過計劃） 風險共擔，合同公平（固定單價合同相對于變動單價承包商的風險大一些 工程量不明確、工期較短 總價合同 是相對固定的總價（還可以約定工程變更的幅度及特殊條件下的調(diào)整）P221 1.總價優(yōu)先2.易于迅速確定最低報價的投標人3.在施工進度上能調(diào)動承包人的積極性 投資控制容易（有明確合同價） 承包商承擔了工程量和價格的雙重風險，承包商風險大，（業(yè)主風險最小） 固定總價相對于變動總價承包商風險大一些 工程量小、技術簡單、圖紙完整、合同條件完備。 成本補償合同 實際成本+酬金 1. 與設計深度無關 2.非代 理CM模式的合同就采用最大成本加酬金形式 3. 四種形式的具體適用情形 難度大（成本控制依賴承包商） 承包商風險最?。I(yè)主風險大）（最不利于縮短工期和降低成本的是成本加固定比例費用合同） 為減輕業(yè)主風險，可通過確定最大保證價格約束工程成本 工期緊、工程復雜、結構方案不能確定 6040施工合同執(zhí)行過程的管理 n 合同偏差處理：組織措施（人員、工作流程、計劃調(diào)整、） 技術措施（變更方案、） 經(jīng)濟措施（增加投入、經(jīng)濟激勱） 合同措施（合同變更、簽附加協(xié)議、索賠） 7000施工信息管理 7010施工方信息管理 n 建設工程項目信息管理的目的在通過有效的項目信息傳輸?shù)暮侠斫M織和控制為項目建設增值服務 n 在項目實施工程中，存在的許多問題，其中2／3與信息交流溝通有關 n 施工信息包含的內(nèi)容 n 信息管理手冊是信息管理的核心指導文件（項目的參與各方都應編制它來規(guī)范自身信息管理工作） n 施工方信息管理手段的核心是實現(xiàn)工程管理信息化 n 當今應重視信息技術手段（數(shù)據(jù)處理設備和網(wǎng)絡）進行信息管理的核心的技術是基于互聯(lián)網(wǎng)的信息處理平臺 n 信息存儲數(shù)字化和存儲相對集中，有利于信息的檢索和查詢，有利于項目的文檔管理 信息獲取便捷、信息透明度高、信息流扁平化有利于項目參與方交流和協(xié)同工作 7020施工文檔管理 n 建設工程文件一般分為四大部分： 工程準備階段文檔資料、監(jiān)理文檔資料、施工階段文檔資料和工程竣工文檔資料。 n 施工單位在工程檔案管理中的職責： 實行技術負責人負責制，配備專職檔案管理人員，逐級建立、健全施工文件崗位責任制。 各分包在竣工驗收前向總包移交，總包向建設單位移交，移交的檔案的套數(shù)不得少于地方城建檔案管理部門的要求 n 工程質量控制資料 當總包范圍內(nèi)分包之間交接，《交接檢查記錄》中的“見證單位”是總包 當總包與專業(yè)分包交接時，“見證單位”是建設單位或監(jiān)理 竣工圖（在項目竣工時由施工單位編制、涉及結構形式、工藝、平面布置重大變更超過35%或1／3的應重新繪制竣工圖）。 n 施工文件立卷原則及要求： 一個建設工程由多個單位工程組成時，工程文件按單位工程立卷 施工文件按單位、分部、專業(yè)、階段組卷、竣工驗收文件按單位工程、專業(yè)組卷 案卷一般不超過40mm 文安材料招按事項、專業(yè)順序排列，同一事項的請示與批復，批復在前、請示在后、印本在前，定稿在后既有文字又有圖紙的，文字在前，圖紙在后 n 文件的保管期限分為永久、長期、短期，短期是20年以下，同一案卷內(nèi)有不同保管期限的文件，保管期限從長，密級分絕密、機密、秘密，同一案卷內(nèi)有不同密級應以高密級為本卷密級