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第五章 常用的績效管理工具,1．目標管理（MBO） 2．360°管理 3．關鍵業(yè)績指標（KPI）管理 4．平衡計分卡（BSC）,1,教學目的與要求,學習本章，要求著重對績效管理工具：目標管理（MBO）、360°管理、關鍵業(yè)績指標（KPI）管理、平衡計分卡（BSC）的使用方法、適用范圍、評價標準等進行全面的學習和了解，以便在實際應用時，能根據(jù)實際情況運用適合的管理工具。,2,教學重點,常用績效評價工具 評價工具的特點、原理、作用,3,第一節(jié) 目標管理（MBO）,第五章 常用的績效管理工具,4,目標的重要性P115,曾有人做過一個實驗：組織三組人，讓他們分別向著十公里以外的三個村子步行到達。 第一組的人不知道村子的名字，也不知道路程有多遠，只告訴他們跟著向?qū)ё呔褪?。剛走了兩、三公里就有人叫苦，走了一半時有人幾乎憤怒了，他們抱怨為什么要走這么遠，何時才能走到，有人甚至坐在路邊不愿走了，越往后走他們的情緒越低。,引例,5,目標的重要性,第二組的人知道村莊的名字和路段，但路邊沒有里程碑，他們只能憑經(jīng)驗估計行程時間和距離。走到一半的時候大多數(shù)人就想知道他們已經(jīng)走了多遠，比較有經(jīng)驗的人說：“大概走了一半的路程?！庇谑谴蠹矣执負碇蚯白撸斪叩饺痰乃姆种龝r，大家情緒低落，覺得疲憊不堪，而路程似乎還很長，當有人說：“快到了！”大家又振作起來加快了步伐。,引例,6,目標的重要性,第三組的人不僅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一塊里程碑，人們邊走邊看里程碑，每縮短一公里大家便有一小陣的快樂。行程中他們用歌聲和笑聲來消除疲勞，情緒一直很高漲，所以很快就到達了目的地。 當人們的行動有明確的目標，并且把自己的行動與目標不斷加以對照，清楚地知道自己的進行速度和與目標相距的距離時，行動的動機就會得到維持和加強，人就會自覺地克服困難，努力達到目標。,引例,7,德魯克《管理實踐》1954 P116,1、提出“目標管理和自我控制”概念的原因 怎樣才能使員工從“要我做”變成“我要做”？ “企業(yè)需要的是一種管理原則。這種原則將使個人的力量和責任心充分發(fā)揮出來。與此同時，為人們的注意力和努力指明共同的方向，建立起協(xié)作關系，并使個人的目標與公共的利益相互協(xié)調(diào)?！?目標管理“使得公共利益成為每個管理人員的目標所在。它以來自內(nèi)部的更嚴格、更苛求、更有效的控制替代來自外部的控制。它激發(fā)起管理人員的工作積極性，不是因為有人要他做某些事，或是說服他做某些事，而是因為他的任務目標需要做某些事。他付諸行動，不是因為有人要他這樣做，而是因為他自己決定他必須這樣做——換言之，他像一個自由人那樣行事?！?2、目標管理是一種責任 “責任既是外在的，也是內(nèi)在的。 對外而言，它意味著你對某個人或某個組織是靠得住的，是能夠達到一個特定的表現(xiàn)績效的。 對內(nèi)而言，它意味著一種承諾。一個負責任的人不僅對具體結果負責，他也有權為產(chǎn)生這些結果采取一切必需的行動。還有，他盡力去取得這些結果，并把它看作是個人的成就?！?3、目標管理是一種管理哲學 “目標管理和自我控制可以合法地稱之為管理的‘哲學’。這一哲學建立在管理工作的概念上，建立在對管理人員具體的要求和管理人員所面臨的障礙的分析上，建立在人類行動，人類行為和人類動機的概念上。歸根結底，它適用于每個管理人員，不管他的級別和職能如何。并且，它也適用于任何一個企業(yè)，無論是大企業(yè)或是小企業(yè)。通過將目標的要求轉(zhuǎn)化為個人的目標，它使企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績得到保證?！?“目標管理改變了經(jīng)理人過去監(jiān)督部屬工作的傳統(tǒng)方式，取而代之的是主管與部屬共同協(xié)商具體的工作目標，事先設立績效衡量標準，并且放手讓部屬努力去達成既定目標。此種雙方協(xié)商一個彼此認可的績效衡量標準的模式，自然會形成目標管理與自我控制……” “所謂目標管理，就是管理目標，也是依據(jù)目標進行的管理?！?核心在于——將組織的整體目標轉(zhuǎn)換為 組織單位和每個成員的目標。,8,德魯克的七個重點領域,七個緯度： 技術創(chuàng)新：開發(fā)新品率、技術創(chuàng)新的達成率、新研發(fā)產(chǎn)品的銷售占比、核心技術市場地位 市場領先：市場占有率、合格代理商數(shù)、終端數(shù)、新客戶的占比、客戶流失率、品牌知名度、品牌名譽度 產(chǎn)品品質(zhì)：產(chǎn)品合格率、單位成本的降低率 人員配備：核心人才滿足率、人力資本的效率、核心員工的主動流失率、員工滿意度（不要自己的人力資源部來做）、人力資源項目的完成率 客戶服務：交貨及時率、客戶服務的及時率、客戶滿意度（或者客戶投訴率100個不滿意客戶只有4個會投訴）、客戶投訴處理的滿意度 利潤增長：如，營業(yè)收入、成本降低率、利潤額、重點產(chǎn)品的收入達成率、回款率、資金周轉(zhuǎn)率【毛利=收入-成本】 IT：信息系統(tǒng)的集成率、信息數(shù)據(jù)提供的及時率,9,目標范例,,,,,,,,結果,測量標準,時間要求,使增長,某地區(qū)的 銷售利潤,10%,12個月,行動,在12個月內(nèi)使某地區(qū)的銷售利潤增長10%。,10,1.1 目標的確定,SMART原則 S——具體的(specific)——目標是否具體? M ——可衡量的(measurable)——目標是否可以衡量? A——可達到的(attainable)——目標能否達到? R——相關的(relevant )——目標與工作是否緊密相關? T——基于時間的(time-bound)——目標有無明確的時間要求? 在以考核主體雙方確定的績效標準為中心的績效測評期間，每一進步的取得和目標的實現(xiàn)是可以測量和監(jiān)控的。,確定的誤區(qū) （1）目標驚人——吹破牛皮； （2）目標模糊——無所適從； （3）目標保密——少有人知； （4）部門目標互不支持— —各自為政； （5）員工目標行政指令——缺少回路 （從下到上）,加大力度；努力提升；高度關注； 全面提高；抓大放??；大力整改； 積極爭??；全力以赴；完善工作； 提高質(zhì)量；杜絕漏洞；確保安全； 加強溝通；通力合作；世界一流； 國際水平,目標確定的正確方法: （1）未來5-10年的發(fā)展方向； （2）與競爭對手的互動關系； （3）全體員工認同的價值觀； （4）可以量化和質(zhì)化的決策和計劃； （5）建立企業(yè)文化和團隊的依據(jù)； （6）各級員工思想和行為的準則； （7）股東和董事會的核心關注。,≠指標,11,目標的樹型分析,長期目標,按時間分解長期目標,按空間分解長期目標,按要素分解長期目標,2008 年應該達到什么目標？,2009 年應該達到什么目標？,2010 年應該達到什么目標？,人力資源部的目標是什么？,市場部部的目標是什么？,研發(fā)部的目標是什么？,生產(chǎn)部的目標是什么？,應該建立什么樣的組織結構？,應該建立什么樣的管理體系？,應該建立什么樣的控制系統(tǒng)？,…,…,12,,戰(zhàn)術目標體系,年度目標,中期戰(zhàn)略目標,長期戰(zhàn)略目標,企業(yè)愿景,,促 成,1、由戰(zhàn)略層逐漸向戰(zhàn)術層轉(zhuǎn)化，逐級分解 2、目標體系按時間維度、空間維度、要素 維度逐漸展開 3、目標逐漸明晰化、指標化 4、執(zhí)行、考核時段逐漸縮小,1.1 目標管理內(nèi)涵P117,13,——由管理者與每位員工一起確定特定的、可檢測的目標并定期檢查這些目標完成情況的一種考核方法。 或是圍繞確定目標和實現(xiàn)目標而開展的一系列的管理活動。,是目標的壓力傳遞過程，同時也是牽引工作前進的關鍵。通過績效目標的牽引使得企業(yè)、部門和員工向一個方向努力，形成合力共同完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標。,,,,績效 目標,,,,,,,,,,,1.1 目標管理（MBO）的定義,14,1.1 目標管理特點P117,15,1.2 績效目標的分類（1）,結果目標 行為目標,,,,,,,,,結果目標 (What),行為目標 (How),績效,,,16,結果目標 增加市場占有率 相應的行為目標 (Competency) 客戶服務 超前創(chuàng)新 積極主動 靈活機動 團隊合作,行為目標支撐結果目標,,,1.2 績效目標的分類（2）,17,1.2 績效目標分解（1）,18,（1）分解企業(yè)整體目標為階段性目標； （2）將分解以后目標分攤到所有部門； （3）將分解到部門的目標分解到崗位； （4）針對崗位檢查目標的落實情況； 優(yōu)點：在企業(yè)和部門之間建立起關聯(lián)，從而檢查職能部門目標和企業(yè)目標之間的聯(lián)系(牽引)。,1.2 績效目標分解效果（1）,19,1.2 目標制定符合的要求,即應在有效時間范圍內(nèi)，目標制定并執(zhí)行；,便于度量和評價，便于跟蹤，將個人工作量與目標聯(lián)系起來,部門和個人目標與企業(yè)經(jīng)營宗旨和目標保持一致,目標即要具有挑戰(zhàn)性，但通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)，又不能低到令人失去興趣,目標管理需要有一個相互支持的目標網(wǎng)絡，個人目標服從整體目標、短期目標服從長期目標、局部目標服從全局目標,20,1.4 目標管理理論基礎,⑴. 成就動機理論 由美國權威心理學家戴維· 麥克利蘭提出的。 認為個體在工作情境中有三種重要的動機或需要：,通過爭取成功的過程和結果，獲得成就感。,適當授權是管理成功的基本要素之一。,是尋求被別人接納的一種愿望，是保持社會交往和人際關系和諧的重要條件。,21,⑵. 人性假設理論 人性假設理論包括X理論和Y理論，由美國心理學家道格拉斯·麥格雷戈1957年在美國的《管理評論》上發(fā)表《企業(yè)的人性方面》一文提出的。,1.4 目標管理理論基礎,目標管理指導思想上是以Y理論為基礎的，即認為在目標明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺撠煛?22,目標的認同管理P119,上下級之間的平等溝通（非壓服）,工作 目標 確定,上下級 平等溝通,情形1： 雙方認同目標,情形2： 其中一方 不認同,雙方承諾責任，進入績效考核,終止面談， 安排下次,,,23,基本原則： 凡是雙方未認同目標不能成為績效目標 應有量化或質(zhì)化的標準，且雙方理解一致 應明確完成的利得（好處），不完成的后果，確立評估標準和考評時間 雙方在 “目標責任承諾書” 上簽字,員工的認同： 必須明確企業(yè)和部門的目標 根據(jù)崗位自己制定工作目標 與上級討論工作目標達成一致 雙方認同簽字，并確認評估時間,員工參與是制定目標的最高原則,目標的認同管理P119,24,2 目標管理實施系統(tǒng),25,對上級目標的理解 自身對企業(yè)目標的了解,回路管理 溝通而不干涉,關注共同目標達成,用目標和自我控制來管理,自上而下建立業(yè)績目標鏈,自我能力啟發(fā)式 改進工作質(zhì)量,目標管理實施系統(tǒng)圖解,26,2.1 目標準備,取得企業(yè)基本資料，包括企業(yè)發(fā)生、企業(yè)基礎、生命周期、員工狀況等，了解企業(yè)目前遭遇的問題，確認企業(yè)改善的需求與期望，明確用目標管理解決問題的可能性和適用性，需要的成本及可獲得的收益。,27,公司戰(zhàn)略目標,目標分解,執(zhí)行目標,,,內(nèi)部因素： 當前情況 資源條件 人員素質(zhì) 管理水平,,外部因素： 社會因素 經(jīng)濟環(huán)境 技術條件 自然因素,2.2 目標設置,28,2.3 目標實施,施控系統(tǒng),轉(zhuǎn)化,目標結果,,,,執(zhí)行系統(tǒng),,,,,,,充分參與 監(jiān)督和控制,輸出,總目標,執(zhí)行計劃,結果,溝通反饋：實施過程,溝通反饋：最終結果,輸入,,,29,2.4 目標評價,目標實現(xiàn)程度是對目標值的定量測算與定性評價，目的是使管理者和執(zhí)行者找出目標管理中存在的問題，是目標設置問題？是執(zhí)行過程問題？或是實際達到的目標超出預定目標，尋找原因，有助于管理者做出合理決策。,30,2.5 目標反饋,目標管理法要求充分的溝通，從上級到下級明確自己的目標責任，并明確目標實現(xiàn)過程中進度及存在的問題，才能及時調(diào)整和修正，明確自身工作狀態(tài)和目標狀態(tài)，對預期目標的達成和進度進行計劃和安排，并為實現(xiàn)目標做好準備。,31,3 目標管理與傳統(tǒng)方法比較,32,3 與經(jīng)濟責任制的區(qū)別,目標管理的核心是： 讓員工自己管理自己(自我控制 )， 變“要我干”為“我要干”。,33,MBO的優(yōu)點和不足P123,優(yōu)點： （1）在理論上，只有每位員工成功了，才有主管的成功、各部門的成功和整個企業(yè)的成功。 （2）實證研究表明，有助于改進工作效率（引導）。 不足： （1）沒有為管理者提供在員工之間進行互相比較的依據(jù)。 （2）目標的設定是一個非常困難的問題。完成/沒有完成/市場意外。 （3）不同的部門目標有時會產(chǎn)生沖突。 （4）重視短期目標和結果。 （6）資源的投入沒有全面考慮。,34,目標達不成的6個原因,1.目標過高 2.策略不當 3.計劃不當 4.能力不夠 5.執(zhí)行不力 6.檢查不嚴,不要過多強調(diào)目標過高的原因，要更多分析沒有達成目標的個人因素。,35,一分鐘經(jīng)理,你可聽說過 ….,,,推薦讀物,36,一分鐘經(jīng)理“游戲圖”,開始,制訂一分鐘目標,,,,重新回到,,（寫在一張紙上，花一分鐘時間〕,目標達成,你贏了,,前進,,一分鐘贊美,贊美行為者（真誠） 馬上做 指出事實 告訴他你的感受 鼓勵他（真誠） 握手,圓滿完成,,,,,,訂新目標,,,目標未達成,你輸了,,對照目標檢討并前進,,一分鐘批評,批評具體行為（真誠） 馬上做 指出事實 告訴他你的感受 鼓勵他（真誠） 握手,重新開始,,,,,,,推薦讀物,37,一分鐘目標,1. 雙方達成一致的目標 2. 目標應可觀察、可衡量 3. 單獨定義和描述每一項目標 4. 目標描述簡明扼要，可一分鐘讀完 5. 經(jīng)常對照目標檢查執(zhí)行情況，每天至 少一次,,,推薦讀物,38,做一次 “一分鐘經(jīng)理” 贊揚 批評,嘗試 ….,,,推薦讀物,39,一分鐘贊美,找出他做對的事情,,,推薦讀物,40,一分鐘贊美：找出他做對的事情,1. 事先告訴他們，你會讓他們知道他們的工作做得怎樣 2. 馬上贊美他們 3. 明確地告訴他們做對了什么 4. 告訴他們，你為他們感到高興；并告訴他們，他們的成就幫了公司很大的忙，也是對同事的幫助 5. 停頓一下，讓他們感覺到你在為他們高興 6. 鼓勵他們再接再勵 7. 握手，或拍拍他們，讓他們明白你會一直支持他們,,,推薦讀物,41,一分鐘批評,1. 事先毫不含糊告訴他們應該怎么做 2. 馬上批評 3. 明確地告訴他們犯了什么錯誤 4. 以毫不含糊的字眼告訴他們你對此事的感受 5. 停頓數(shù)秒鐘，塑造不愉快的沉默，讓他們體會到你的感受 6. 友善地與他們握手，或拍拍他們肩膀，使他們感到你是站在他們那一邊的 7. 提醒他們，你對他們非常器重 8. 對他們強調(diào)，雖然你很關心他們，但對犯錯的事絕不馬虎 9. 記住，批評結束，事情就算過去了,,,推薦讀物,42,世界500強的績效管理,同一咨詢公司；用最簡單而非最復雜；用最普遍而非最先進；用日常管理和企業(yè)文化來彌補考核的不足；沒有強調(diào)末位淘汰比率；傾向劃分等級而非具體的百分比。 為什么大同小異？,越簡單越好！ 文字寫作工作越少越好！ 越節(jié)省時間越好！ 需最大限度愉快，或盡量減少不愉快。 滿足管理者、員工和組織的工作需要。 如果管理者和員工認為它是在浪費時間，它就不可能很有效。,案例分析,43,第二節(jié) 360°管理,第五章 常用的績效管理工具,44,美國普渡資源管理公司的績效評估,美國普渡資源管理公司有員工近千人，舊的績效考核系統(tǒng)缺乏明確的考核標準，實施中也未能保證公正與公平，在舊的考核過程中，員工也不知道公司對他們的期望是什么。通過考核來發(fā)現(xiàn)績效優(yōu)異的員工并給予他們相應的報酬，這是任何一個有效激勵體系的內(nèi)在組成競爭。許多公司實施績效考核的目的就是為了激勵員工。然而，總有經(jīng)理或雇員認為績效考核是一個雖然必要，但卻毫無結果和令人討厭的過程。普渡公司在1994年改革之前就處于這種情形之中。,45,引例,45,美國普渡資源管理公司的績效評估,改革的結果是，績效考核不再僅僅是一種對員工″打分″的制度，更是給員工以重要信息反饋的來源。每年，所有的員工都同他們的上級坐到一起討論今年的個人目標。為此，績效考核系統(tǒng)實際上成為了一種重要的協(xié)調(diào)工具。比如，團隊工作變得越來越重要。為促進員工相互間的合作，公司制訂了一項政策，要求所有員工以一名團隊成員的身份來分別回答一系列問題。同樣，在績效考核中，不僅由上級進行考核，同事和下級也要對其進行考核。僅由上級考核也許成本更低、更節(jié)省時間，但360度績效評估對于團隊運作很重要的公司來說非常有價值。此外，增加考核者的人數(shù)會提高考核的準確性。,46,引例,46,1. 360°管理定義,360°反饋評價也稱為全方位反饋評價或多源反饋評價，最早由被譽為“美國力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實施的。 它是一種從不同層面人員中收集評價信息，從多個角度對員工進行綜合反饋評價的方法，即由被評價者本人以及與他有密切關系的人，包括被評價者的上級、同事、下級、內(nèi)外部客戶等，從多方位對評價者進行的匿名評價，再由專業(yè)人員根據(jù)各方的評價結果，對比被評價者的自我評價向被評價者提供反饋信息，以達到鼓勵被評價者鞏固良好行為、提高能力水平的績效評價目的。,47,47,熟悉員工工作，有機會觀察員工工作情況,同事的評議只能作為整個評價系統(tǒng)的一部分,對實際工作情況、領導風格、計劃組織能力都有直接了解,在有些情況下，為個人和組織提供獨一無二的反饋信息,有助于減少工作評價中的抵觸情緒,外界考績專家或顧問,1. 360? 管理圖解 (1),48,1. 360? 管理舉例 (2),經(jīng)理,,,,,,,,,總經(jīng)理,同事,自己,下屬,下屬,內(nèi)部客戶,同事,內(nèi)部客戶,49,1、傳統(tǒng)的單一管理難以適應高效率的要求； 2、團隊或多部門(崗位)的合作需要多維的管理； 3、矩陣式管理的增多、流程式管理的流行； 4、體現(xiàn)的是目標和任務導向，而不是職務導向； 5、管理的復雜性需要更多的人參與和分擔； 6、企業(yè)需要采用參與式管理和對員工更多的授權； 7、企業(yè)需要儲備人才。,1.3 為什么需要360°管理？（1）,50,1、更多的人具備了進行360度管理所需的基本知識和技能； 2、360度管理并不要求人人都精通； 3、角色互換使得更多的人對管理別人以及接受別人的管理有了更多的理解和配合； 4、現(xiàn)代社會發(fā)達的科技，使得實行360度管理具備了技術條件。,1.3 為什么需要360°管理？（2）,51,2.1 360°管理方法實施,52,2.1 360? 管理評估程序,53,2.1 360? 管理評估會議程序,,,54,2.2 360度評價評價方法,一般采用問卷法: 一種是給評價者提供5分等級（或7分等級及9分等級，也有量表是在0-10分范圍內(nèi)打分）的量表（等級量表），讓評價者對量表提出的問題根據(jù)被評價者實際表現(xiàn)選擇相應的分值。 另一種是讓評價者寫出自己的評價意見（開放式問題）。,55,55,360度調(diào)查問卷（樣本）P128,56,2008年4月,57,57,在管理上級的過程中，溝通是最重要的。,個人取向（程序?qū)蛐?行動型） 1、了解上級 長處和弱點（幫助決策） 長處和弱點（安排任務） 2、上級了解自己 放心地授權,,,注意適可而止。 促進雙方建立起積極、健康的工作關系。,2.3 360? 管理：對上級,58,被管理者的合作將使管理最有效、最順暢,“下級能夠管理上級”成為可能,實行360度管理更現(xiàn)實,,,2.3 360? 管理：對下級,59,1、暈輪誤差（光環(huán)效應、月暈效應） 2、定勢誤差（刻板印象，隱含人格，推理錯誤） 3、寬松/嚴格誤差（慈悲傾向、寬大傾向、嚴厲傾向） 4、中心化誤差（趨中傾向） 5、近期誤差（最近傾向） 6、馬太效應誤差 7、評價者個人偏見,3.1 360? 管理可能的誤差,60,1、確定恰當?shù)目荚u標準 2、選擇正確的考評方法 3、選擇適當?shù)目荚u時間 4、對考評者進行相關的培訓,3.1 誤差的控制,61,1. 標準變動：因不同的期望，評估者采用不同的標準。 糾正：使用一致、公平、公開的標準 2. 寬嚴不一：評估中過松、過嚴、趨中 糾正：清楚說明該評估的績效層面；培訓；使用多人參與評估；使用比較法；統(tǒng)一標準；強制比例法和對比法。 3. 評分者偏見：性別、年齡、宗教、政治、種族。 糾正：太高或太低的評分必須加以書面解釋和用文件證明；實施交叉評估或參考同事評估,3.1 誤差的糾正方法（1）,62,4. 月暈效應（以偏概全）：不正確的推論導致員工在所有的績效項目上的評分都差不多。 糾正：分別地對不同的績效層面評分；培訓；增加評估次數(shù)或作不定期的評估 5. 抽樣的失誤：觀察的機會不足或不均勻；近因效應 糾正：用小組評分法；使用稱職評分者；考核者必須時時、不斷地觀察和記錄 6. 對人不對事：只評人格、不注重工作行為、過程或成果。 糾正：使用新的評估表和新的方法，如目標管理、重要事件法,3.1 誤差的糾正方法（2）,63,? 評價者誤區(qū)培訓： ——通過培訓，告訴評價者在評價過程中可能會產(chǎn)生的評價誤差都有哪些，目的在于防止這些誤差的發(fā)生。 ? 績效維度培訓： ——通過培訓，讓評價者熟悉在評價過程中將使用的各個績效指標，了解它們的真正含義。 ? 績效標準培訓： ——通過培訓，向評價者提供評價時的比較標準或者是參考的框架。 ? 績效面談培訓： ——通過培訓，使評價者掌握績效面談的各種技巧。,3.1 評價者的評價（3）,64,經(jīng)營者為下屬設定目標常犯的錯誤,好高騖遠 缺乏分析達成目標的策略 不考慮資源支持 心太軟，容易被下屬公關： 目標完成不了，下屬都是往上級公關，但卻往往忘記了向市場公關。 不要隨意改動目標，可以通過設立“總經(jīng)理特別獎金”來作為補償。,65,制定目標值應考慮的八大因素,上級單位的要求 長期規(guī)劃的要求 內(nèi)/外部顧客的期望 歷史數(shù)據(jù) 員工人數(shù) 地區(qū)經(jīng)濟水平 客戶數(shù)據(jù) 公司的資源投入程度,符合SMART + 資源提供支持,66,第三節(jié) KPI管理,第五章 常用的績效管理工具,67,案例：什么是KPI？,狀況：駕駛員難管理，不愿出車 考核指標：不遲到、不早退、不違章 考核結果：駕駛員不遲到、不早退、不違章，但也不愿出車,正確的KPI應該為：公里數(shù)、準點率、每百公里的油耗、交通事故損失的金額、汽車的保養(yǎng)狀況。 然后再跟基本工資來比較，好的往上、差的往下，這樣就能形成一個以績效為導向的激勵體系。 然后人力資源部牽頭，總經(jīng)理出面和駕駛員一起制定新的考核制度。,駕駛員的產(chǎn)出指標,核心：從要他做，到他要做。,68,KPI跟目標的關系,目標=KPI+規(guī)定時間內(nèi)的指標值。 如：銷售收入的目標為 銷售收入在第四季度要達到100萬。,,,KPI,指標值,+,69,案例：A和B員工誰更能干？,問題： A說：“我不能完成200萬的業(yè)績是因為給我的目標太高了！” B說：“我為什么超額完成，是因為我很努力！”,設定公平的目標值很難但重要。,70,重點關注 如何建立企業(yè)的關鍵績效指標（KPI）體系,71,3.1 KPI管理的定義,KPI（key performance indicators），即關鍵業(yè)績指標，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。 它是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標，目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。使考核體系不僅成為激勵約束手段，更成為戰(zhàn)略實施工具。,72,KPI是Key Performance Indicators的英文簡寫，是反映個體/組織關鍵業(yè)績貢獻的評價依據(jù)和指標。 KPI是 關鍵 績效 指標 不是一般所指的績效指標 不是能力或態(tài)度指標 不是目標，但是能夠借此確定目標或行為標準,,,,,3.1 KPI的內(nèi)涵,73,74,原理：任何工作都可以用數(shù)量、時間、質(zhì)量、成本來衡量出來。,KPI就是工作成果和結果的參數(shù)，它是工作效果和效能的體現(xiàn)，是可以用數(shù)據(jù)把它量化出來的。,74,KPI所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標。 KPI是對公司戰(zhàn)略目標的進一步細化和發(fā)展。 長期的、指導性的、概括性的 體現(xiàn)SMART原則，可以控制的（內(nèi)因） KPI隨著戰(zhàn)略目標的發(fā)展演變而調(diào)整。 KPI是對重點經(jīng)營活動的衡量（不可或缺） KPI是組織上下認同的 （非壓服） 提供了透明、客觀、可衡量的基礎,,,,3.1 KPI的基本特點,75,KPI在組織中的地位（1）,,組織目標,,崗位職責,關鍵指標,76,牽引機制,約束機制,戰(zhàn)略目標 的實現(xiàn),,KPI 體 系,,,,將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部的過程和活動， 使考核體系不僅成為激勵約束手段， 更成為戰(zhàn)略實施工具（數(shù)據(jù)和事實）。,,KPI在組織中的地位（2）,77,3.2 指標的制定,KPI方法符合一個重要的管理原理“二八法則”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，處處存在著“20/80”規(guī)律，如20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；對于個人，80%的工作任務由20%的關鍵行為完成。 因此，企業(yè)必須抓注20%的關鍵領域和關鍵活動，對此進行分析和衡量，才能抓住業(yè)績評價的重心。KPI指標必須是企業(yè)業(yè)績和價值增長最關鍵的,78,3.3 KPI指標確定步驟,79,⑴ KPI體系的建立,根據(jù)企業(yè)性質(zhì)、業(yè)務范圍、活動開展等方面，依據(jù)職能部門承擔的職能職責的不同建立KPI體系。,80,表5-3 C生產(chǎn)企業(yè)部門承擔的職責,81,⑵ 確定關鍵成功領域,根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，尋找使企業(yè)實現(xiàn)組織目標或保持市場競爭力所必須關注的關鍵領域，即要明確企業(yè)要獲得優(yōu)秀的業(yè)績所需要的條件和要實現(xiàn)的目標。,82,⑶ 確定關鍵成功要素,關鍵活動領域還需要由部門行為及個人行為活動來完成，首先需要明確這些問題：,83,三個問題,⑴ 企業(yè)為什么成功，過去成功靠的是什么，有哪些成功要素？ ⑵ 分析過去的成功要素中，哪些能夠使企業(yè)持續(xù)成功？ ⑶ 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，未來追求的目標是什么？未來成功的關鍵是什么？,84,圖5-6 C生產(chǎn)企業(yè)關鍵成功要素,,團隊建設,,充足資金保證,,良好信息來源,85,⑷ 確定KPI指標,要素進一步細化，經(jīng)過甄選，確定KPI指標，它能夠反映關鍵活動要素實施的程度和力度。指標的確定有三個要求：,86,表5-3 有關研究與開發(fā)指標匯總表,87,,組織目標,系統(tǒng)目標,部門目標,部門目標,,,,,,,系統(tǒng)目標,部門目標,部門目標,,,,,,,,,,,,,,,,,,,優(yōu)點：突出了部門的參與 缺點：指標可能更多的是對于部門管理責任的體現(xiàn)，而忽視了對于流程責任的體現(xiàn)。,3.4 KPI建立方式：依據(jù)部門承擔責任不同,88,89,企業(yè)關鍵績效指標建立的3個步驟。,第一步：建立企業(yè)級的KPI 第二步：把企業(yè)級的KPI 分解到部門，形成部門的KPI； 第三步：把企業(yè)級的KPI 分解到部門，形成部門的KPI。,89,舉例,90,,,提升客 戶滿意,研發(fā)職種,指標1,指標2,指標3,市場職種,………,生產(chǎn)職種,營銷職種,,,降低 成本,研發(fā)職種,指標1,指標2,指標3,市場職種,………,生產(chǎn)職種,營銷職種,優(yōu)點：各專業(yè)職種按照組織制定的每一項目標提出專業(yè)的相應措施。突出了對組織具體策略目標的響應。 缺點：增加了部門的管理難度；更多的是結果性指標，缺乏驅(qū)動性指標對過程的描述。,3.4 KPI建立方式：依據(jù)職種分解不同,91,舉例,92,通過財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅(qū)動的因果關系實現(xiàn)戰(zhàn)略實施的目標。 一方面通過財務指標保持對組織短期業(yè)績的關注； 另一方面通過員工學習，信息技術的運用與產(chǎn)品，服務的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動組織未來的財務績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。,3.4 KPI建立方式：依據(jù)平衡記分卡,93,舉例,94,標桿基準法（外部導向法）是—— ①企業(yè)將自身的關鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領先的、最有名望的企業(yè)的關鍵業(yè)績行為作為基準進行評價與比較， ②分析這些基準企業(yè)的績效形成原因， ③在此基礎上建立本企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。,3.5 KPI的選擇：標桿基準法,95,,,,,,,,某個指標,A公司,B公司,C公司,基準公司,本公司,,,,差異,3.5 KPI的選擇：標桿基準法,96,從構成業(yè)務流程的關鍵節(jié)點切入，找出企業(yè)運營的瓶頸； 選擇與研究行業(yè)中幾家領先企業(yè)的業(yè)績，剖析共性特征，構建行業(yè)標桿的基本框架； 深入分析標桿企業(yè)的經(jīng)營模式，總結其成功的關鍵要領； 將標桿企業(yè)的業(yè)績與本企業(yè)的業(yè)績進行比較與分析； 找出差異，借鑒經(jīng)驗，確定適合本企業(yè)的、能夠趕上甚至超越標桿企業(yè)的關鍵業(yè)績指標。,3.5 KPI的選擇：標桿基準法,97,成功關鍵分析法是—— 通過提煉本企業(yè)歷史成功經(jīng)驗和要素進行重點績效監(jiān)控。,,,提升客 戶滿意,,,關鍵成功要素1 （KPI維度）,,,,,KPI要素1,KPI要素2,,,關鍵成功要素2,,關鍵成功要素3,KPI指標X,,,,,,關鍵成功要素4,,3.5 KPI的選擇：成功關鍵分析法,98,通過魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功的關鍵要素，即確定企業(yè)KPI維度。 尋找企業(yè)成功關鍵： ①企業(yè)為什么成功；過去成功靠什么，過去成功有哪些要素； ②哪些要素能夠使企業(yè)持續(xù)成功；哪些要素已經(jīng)成為一個企業(yè)持續(xù)成功的障礙； ③未來的追求目標是什么；未來成功的關鍵究竟是什么。 進一步分解KPI要素。 確定最終KPI。,3.5 KPI的選擇：成功關鍵分析法,99,,,公司的戰(zhàn)略目標定位：世界領先企業(yè) 市場營銷部的KPI：市場領先 設置市場營銷人員KPI 客戶滿意度 銷售訂貨額 銷售費用 貨款回收率 合同錯誤率 定性關鍵績效指標：團隊合作、 市場分析、客戶關系等。 “營銷系統(tǒng)人均毛利”指標,,（銷售數(shù)量）市場份額、市場形象、營銷網(wǎng)絡,,,,,,個人KPI擴展為組織KPI,,,,,,魚骨圖舉例,100,策略目標分解法是—— 通過建立包括財務指標與非財務指標的綜合指標體系對企業(yè)的績效水平進行監(jiān)控。,戰(zhàn)略目標,經(jīng)營重點,,財務策略,運營策略,客戶策略,員工管理策略,,,,,,3.5 KPI的選擇：策略目標分解法,101,確定企業(yè)戰(zhàn)略：根據(jù)企業(yè)發(fā)展狀況和環(huán)境的變化不斷調(diào)整的（因素分析），在不同的發(fā)展時期（企業(yè)發(fā)展階段）有著不同的經(jīng)營重點，戰(zhàn)略目標層層分解。 業(yè)務價值樹分析：對戰(zhàn)略方案和計劃進行評估，并按照對企業(yè)價值創(chuàng)造的貢獻大小進行排序，找出關鍵戰(zhàn)略價值驅(qū)動因素，進而確定關鍵的崗位和部門。 關鍵驅(qū)動因素分析：敏感性分析，找出對企業(yè)整體價值最有影響的幾個財務指標；借用平衡記分卡的思想，將后置的財務價值驅(qū)動因素與前置的非財務價值驅(qū)動因素連接起來。 一級、二級KPI的確定,3.5 KPI的選擇：策略目標分解法,102,,①企業(yè)戰(zhàn)略確定,④一級、二級KPI 確定,,②業(yè)務價值樹分析,,,,,,,,,,,,,,,,③關鍵驅(qū)動因素分析,,,,,,,,,,,3.5 KPI的選擇：策略目標分解法的基本程序,103,,,部門職責 定位,部門工作 目標,外部分析 市場機會O 威 脅T,內(nèi)部分析 強項S 弱勢W,部門策略 目標確定,,,,,,,,,部門SWOT分析,3.5 KPI的選擇：策略目標分解法二級KPI的確定,104,3.6 與一般績效管理工具的區(qū)別,105,106,企業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)的系統(tǒng)管理要跟上。,1.KPI的數(shù)量 國際數(shù)量一般是：4—8個。 真的較多的話，建議崗位拆分。 2.KPI的指標值 （1）指標值是變化的 （2）指標值跟年度目標有關系 3.KPI的權重 4.KPI的評分標準 5.加/扣分項 最好控制在正負10分之內(nèi)，但重大事情一票否決制,106,KPI的說明,1.KPI的數(shù)量 國際數(shù)量一般是：4—8個。如果某個崗位KPI過多，可能： （1）面面俱到了，提出關鍵指標 （2）真的就是那么多，建議崗位拆分。 2.KPI的指標值 （1）指標值是變化的 （2）指標值跟年度目標有關系 3.KPI的權重 4.KPI的評分標準 評分的規(guī)則，事前定出來的 5.加/扣分項 績效考核無法涵蓋所有的工作內(nèi)容，除了KPI之外，其他的重要事情，可以用此項來約束。（最好控制在正負10分之內(nèi)，但重大事情一票否決制）,統(tǒng)計數(shù)據(jù)的系統(tǒng)要跟上,107,生產(chǎn)部經(jīng)理績效考核表,108,戰(zhàn)略目標； 經(jīng)營計劃； 組織結構圖； 部門職責； 業(yè)務流程； 工作內(nèi)容； 部門崗位職位職責等。,知識延伸,制定KPI所需要的資源,109,第一，職位職責中的關鍵責任。 第二，對上級績效目標的貢獻（通過對企業(yè)目標或部門目標自上而下分解確定）。 第三，對相關部門績效目標的貢獻（從橫向流程分析，確定其對相關流程的輸出）。 通過時間指標來衡量和界定：對員工的工作任務或工作目標提出明確的時間要求，這些定性KPI就具備了可操作性。“工作進度”,知識延伸,定性KPI的確定,110,例如 “產(chǎn)品退貨率”指標的確定： （1）確定個人部門的業(yè)務重點； （2）評價標準（計算公式或考核方法）： 產(chǎn)品退貨率=當月退貨數(shù)量/當月銷售數(shù)量 （每超過目標值0.1%扣1分） （3）責任主體（考核對象）：總監(jiān)、經(jīng)理或工程師 （4）目標值（目標點位）：1.5% （5）數(shù)據(jù)來源：客戶服務部 （6）權重：10%； （7）考核周期（考核的頻率）：月度。 當能夠確定以上要素之后， 一個指標才會具有可操作性,KPI操作舉例,111,防止績效指標含義置換P139,某公司為了擴大市場運作，將每月出差天數(shù)作為市場管理人員的績效指標納入績效考核，開始有人抱怨因為工作細節(jié)影響了個人績效成績，員工不知所措；三個月后發(fā)現(xiàn)，員工每月都能達到規(guī)定的出差天數(shù)，但市場并未因此有所改善。 經(jīng)過了解公司發(fā)現(xiàn)員工為達到績效目標，有的只是在本地“出差”；有的單揀沒去過的地方瀟灑走一回，再找?guī)讉€態(tài)度好的客戶聊聊，指標就達成了！如此的績效考核結果豈不與公司的意圖大相徑庭，績效指標含義發(fā)生了置換。 績效目標責任人為了追求績效目標結果的達成，將關注點集中在形式表達上，組織要求的關鍵內(nèi)容卻在不經(jīng)意間被置換，這就是績效管理中的指標含義置換現(xiàn)象。在績效管理中這種現(xiàn)象主要有以下幾種特征： ① 關注數(shù)量或時間性的要求而忽視了對質(zhì)量的要求；② 重結果，輕過程；③ 指標定義不清晰。,112,案例分析,112,第四節(jié) 平衡計分卡BSC,第五章 常用的績效管理工具,113,企業(yè)管理的戰(zhàn)略目標不應只關注企業(yè)的財務指標———資產(chǎn)負債表和損益表的指標如何，還應該綜合考慮企業(yè)的財務指標之外的其他一些重要的非財務指標，只有這樣才能夠保持企業(yè)的長期、持續(xù)發(fā)展。 ———平衡記分卡BSC（Balanced Score card)的思想,背景,114,4.1 平衡計分卡概述,平衡計分卡（the Balanced Score Card）是美國哈佛商學院羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan） 和大衛(wèi)·諾頓（David P. Norton）首先提出的。 ——1992年在1/2月號的《哈佛商業(yè)評論》的發(fā)表的一篇文章《平衡計分卡：業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法》一文中提出的一種新的績效評價體系，并全面地進行了理論性闡述； ——1993年9/10月號的《哈佛商業(yè)評論》上，他們又發(fā)表了《平衡計分卡的實際應用》，介紹了多家公司成功實施平衡計分卡的案例； ——1996年，關于平衡計分卡的第一本專著《平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動》出版，標志著這一理論的成熟，將平衡計分卡由一個業(yè)績衡量工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實施工具； ——2001年，又出版的《戰(zhàn)略中心型組織：實施平衡計分卡的組織如何在新的戰(zhàn)略競爭環(huán)境中立于不敗》著作，將過去十幾年中平衡計分卡在各類組織中的應用做了總結，在這兩部著作中，“戰(zhàn)略”成了重要主題。,115,4.2 平衡計分卡的觀察點,116,4.2 平衡計分卡的觀察點詳解,117,平衡計分卡方法突破了將財務數(shù)據(jù)作為唯一衡量業(yè)績的工具，做到多個方面的平衡。平衡計分卡從四個不同的視角考察戰(zhàn)略目標：,內(nèi)部經(jīng)營過程 要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務過程我們應有所長？ 目標 評估 指標 計劃,財務 要在財務方面取得成功，我們應向股東們展示什么？ 目標 評估 指標 計劃,學習與成長 要實現(xiàn)設想，我們將如何保持改變和提高的能力？ 目標 評估 指標 計劃,客戶 要實現(xiàn)我們的設想，我們應該向客戶展示什么？ 目標 評估 指標 計劃,,,,,,,,,戰(zhàn)略與設想,117,4.2 平衡計分卡各層面因果關系,118,4.3 平衡計分卡的特點,平衡計分卡強調(diào)“平衡”。它反映了企業(yè)財務指標和非財務指標之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部群體和內(nèi)部群體的平衡，結果和過程平衡，管理業(yè)績與經(jīng)營業(yè)績的平衡，領先指標（客戶、內(nèi)部流程、學習與成長）與滯后指標（財務指標）的平衡。,119,4.4 平衡計分卡的關鍵,⑴ 制定明確的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略地圖 平衡計分卡的關鍵目的之一是通過公司高級管理層對達到重要具體目標的方法做出設想來清晰地描述公司的發(fā)展戰(zhàn)略。戰(zhàn)略地圖使一個公司的高級管理層能夠清晰地勾勒出對企業(yè)戰(zhàn)略設想中的因果關系。 企業(yè)戰(zhàn)略制定要考慮以下的因素：,120,4.5 卡普蘭和諾頓的戰(zhàn)略地圖因果關系六步驟,① 確定利益相關者的價值差距：設定挑戰(zhàn)性目標值和必須縮小的差距； ② 調(diào)整客戶價值主張：選擇和確定能提供新價值來源的目標客戶群和價值主張； ③ 確定價值提升時間表：在規(guī)劃范圍內(nèi)說明如何縮小價值差距； ④ 確定戰(zhàn)略主題：把價值差距分配到各個戰(zhàn)略主題； ⑤ 提升戰(zhàn)略資產(chǎn)準備度：確定支持戰(zhàn)略流程所需要的人力、信息、組織資本、資產(chǎn)以及確定的指標和目標值； ⑥ 確定戰(zhàn)略行動方案并安排預算。,2008年4月,121,121,C通信公司戰(zhàn)略地圖,C通信公司處于急速變化的商業(yè)環(huán)境中，管理層意識到要迎接不斷加劇的競爭必須進行一場變革，那就是提高服務質(zhì)量和尋找新的業(yè)務增長點，是提高企業(yè)核心競爭力的關鍵。但經(jīng)過一段時間的運行，企業(yè)面貌有一定改變，但企業(yè)關鍵、實質(zhì)問題沒有得到改善，部門間協(xié)調(diào)、員工對工作主動性及對企業(yè)發(fā)展目標方向不明確，導致企業(yè)戰(zhàn)略的實施并沒有預想的成功。高層管理意識到，要實現(xiàn)長期成功，公司需要增強創(chuàng)新能力，開發(fā)新的產(chǎn)品和服務，提高員工的技能，只有這樣才能贏得競爭優(yōu)勢。 在引進平衡計分卡的概念后，首先使中高層管理人員認識到由財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營和學習成長四個方面組成的平衡計分卡，能清楚明確決策目標。通過分析認識到，要實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，需要注重創(chuàng)新、開發(fā)數(shù)據(jù)業(yè)務，因此，在財務角度的四個目標中有一個就是數(shù)據(jù)業(yè)務收入比率。除財務目標外，還包括技術創(chuàng)新能力、客戶滿意度、優(yōu)異高效的運作、員工能力發(fā)展、創(chuàng)建學習型組織等，設計的績效指標包括數(shù)據(jù)業(yè)務市場占有率、大客戶滿意度、障礙修復及時率、新產(chǎn)品創(chuàng)意數(shù)量及主要員工保留率等。,案例,122,,圖5-7 C通信公司戰(zhàn)略圖,財務,顧客,內(nèi)部流程,學習和成長,案例分析,123,４.6 對平衡計分卡的認識,通過實施平衡計分卡這種管理方法，管理者能夠?qū)σ韵聨追矫嬗懈钫J識： ⑴ 克服財務評價方法的短期行為； ⑵ 戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)是團結一致的組織行為； ⑶ 幫助組織將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標和行動； ⑷ 提高與各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通的意識； ⑸ 認識到組織和員工學習成長和核心能力等無形資產(chǎn)的挖掘和培養(yǎng)； ⑹ 提高組織長遠發(fā)展的意識； ⑺ 提高組織整體管理水平。,124,基于知識的競爭環(huán)境中，即使最好的財務體系也無法涵蓋績效的全部動態(tài)特點。 財務、質(zhì)量、顧客、核心能力、流程、人力資源以及制度這幾個方面中的每一個方面都很重要，并且都可以在公司的價值創(chuàng)造過程中發(fā)揮重要的作用. 但每一個方面僅僅代表了管理活動及過程中的一個構成部分，管理過程必須產(chǎn)生持續(xù)而優(yōu)異的業(yè)績。,125,通過清楚地定義戰(zhàn)略，始終如一地進行組織溝通、并將其與變化驅(qū)動因素聯(lián)系起來，一種以績效為基礎的文化建立理念極為重要。,126,本章回顧：常用績效管理技術,常用績效評價工具： 目標管理（MBO） 360°管理 關鍵業(yè)績指標（KPI）管理 平衡計分卡（BSC） 評價工具的特點、原理、作用,127,績效管理： 企業(yè)生存的關鍵是有良好的效益，員工發(fā)展的關鍵是要有突出的業(yè)績。人力資源管理的核心問題是管理業(yè)績。對于中國企業(yè)來說，如何找到能鑒別員工的能力、激勵員工的潛力、發(fā)揮員工的聰明才智，是企業(yè)人力資源管理所面臨的最大挑戰(zhàn)。代表先進的績效管理理念的管理工具能夠幫助管理者在實現(xiàn)人力資源管理目標時起到事半功倍的效果。,2008年4月,128,本章小結,128,績效評價經(jīng)歷了四個發(fā)展階段,2008年4月,129,本章小結,129,績效評價觀念和方法的變化,⑴ 評價目的——從獎懲到培養(yǎng)發(fā)展； ⑵ 評價過程——從重視中間到重視兩頭； ⑶ 評價維度——從單一到多維； ⑷ 評價者選取——從上級到全員； ⑸ 評價導向——從重視結果到前期引導； ⑹ 評價體系——從短期目標到長期戰(zhàn)略； ⑺ 評價責任——從人力資源部到全組織。,2008年4月,130,本章小結,130,結束,,結束 THANKS,131,