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現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理整體解決方案（節(jié)選） 【課程名稱】 現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理整體解決方案 【課程編號(hào)】 B01 【所屬體系】 綜合類 【主講專家】 尹隆森 【內(nèi)含產(chǎn)品】 課程48講,VCD光盤24張，2張CD-ROM，24盒磁帶，1套文字教材，1套工具表單（北京大學(xué)出版社） 【全套定價(jià)】 2400元 本課程講義（節(jié)選）由時(shí)代光華管理培訓(xùn)網(wǎng)制作，僅供初步了解課程內(nèi)容使用。網(wǎng)址：http://www.21tb.com 電話：021-64810401、64391343；傳真：021-64810723；手機(jī)：13311812736 地址：上海市凱旋路3500號(hào)華苑大廈2號(hào)樓23層B座（近上海體育館） 第一部分 概述 第一講 中外企業(yè)對(duì)比分析 1.中外企業(yè)的規(guī)模和效益差距 2.中外企業(yè)的管理差距 第二講 相同的游戲規(guī)則 不同的實(shí)力競(jìng)爭(zhēng) 1.入世對(duì)中國(guó)企業(yè)的影響 2.中外企業(yè)實(shí)力懸殊之因 3.管理水平高的將是贏家 第三講 目前困惑我國(guó)企業(yè)的問(wèn)題 1.我國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展歷史和趨勢(shì) 2.我國(guó)國(guó)企改革的進(jìn)程分析 3.我國(guó)企業(yè)目前急于解決的問(wèn)題 第四講 巨變環(huán)境下企業(yè)家的思考 1.巨變環(huán)境下企業(yè)家要思考的問(wèn)題 2.企業(yè)應(yīng)對(duì)巨變環(huán)境的主要策略 第五講 企業(yè)規(guī)范化管理體系介紹 1.規(guī)范化管理體系的核心 2.規(guī)范化管理體系的由來(lái) 3.規(guī)范化管理體系的特點(diǎn) 第二部分 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 第六講 高瞻遠(yuǎn)矚 謀劃企業(yè)戰(zhàn)略 1.企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的概念 2.戰(zhàn)略管理的特點(diǎn) 第七講 挑戰(zhàn)未來(lái) 企業(yè)需要戰(zhàn)略 1.戰(zhàn)略管理體系 2.戰(zhàn)略制定 3.戰(zhàn)略實(shí)施 4.戰(zhàn)略評(píng)價(jià) 第八講 戰(zhàn)略管理的分析方法 1.PEST 分析 2.競(jìng)爭(zhēng)因素分析 3.BCG矩陣和價(jià)值鏈分析 4.SWOT分析 第九講 制定戰(zhàn)略中要注意的問(wèn)題 1.如何分析戰(zhàn)略問(wèn)題 2.首先要確定企業(yè)使命 3.正確理解戰(zhàn)略 4.制定戰(zhàn)略時(shí)要樹立的觀念 5.戰(zhàn)略管理要面對(duì)的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題 第三部分 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 第十講 造就一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)組織 1.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則 2.組織結(jié)構(gòu)的主要職能和輔助職能 3.組織結(jié)構(gòu)中的集權(quán)與分權(quán) 第十一講 動(dòng)態(tài)的組織變革使企業(yè)保持活力 1.組織變革的目標(biāo)與核心 2.服務(wù)于企業(yè)流程的組織變革 3.組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊(cè) 第十二講 關(guān)于法人治理結(jié)構(gòu) 1.法人治理結(jié)構(gòu)的概念 2.法人治理結(jié)構(gòu)的層次 3. 法人治理結(jié)構(gòu)的作用 4. 法人治理結(jié)構(gòu)的組成、議事規(guī)則及權(quán)限劃分 第十三講 公司的內(nèi)部治理 1.公司內(nèi)部治理的重要性 2.公司的內(nèi)部監(jiān)督治理模式 3.企業(yè)的內(nèi)部控制制度和財(cái)務(wù)控制制度 第四部分 職能分解 第十四講 組織結(jié)構(gòu)的職能分解 1.職能分解概述 2.職能分解的基本要求 3.確定部門職能時(shí)應(yīng)遵循的原則 4.如何劃分企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)部門的職能 5.如何劃分公司和下屬單位的職能 6.如何劃分集團(tuán)公司和下屬子公司的職能 第十五講 怎樣編制職能分解表 1.職能分解表三級(jí)職能的劃分 2.職能分解表的編制 3.編制職能分解表時(shí)要注意的問(wèn)題 第五部分 崗位設(shè)置 第十六講 崗位設(shè)置 1.崗位的分類與設(shè)置的基本原則 2.企業(yè)的定員定編 3.如何編制企業(yè)的崗位設(shè)置表 第六部分 崗位描述 第十七講　工作分析與崗位研究 1.工作分析與崗位研究的概念 2.工作分析與崗位研究的作用 3.工作分析與崗位研究的方法 第十八講 工作崗位調(diào)查 1.工作崗位調(diào)查概述 2.調(diào)查表的設(shè)計(jì)與填寫 3.崗位調(diào)查的方法 第十九講 企業(yè)崗位分析 1.崗位分析的內(nèi)容與程序 2.崗位內(nèi)涵分析 3.員工素質(zhì)要求分析 第二十講 崗位說(shuō)明書的編制 1.崗位說(shuō)明書的定義與要求 2.崗位任職條件與溝通關(guān)系的確定 3.崗位職責(zé)的確定 第二十一講 崗位說(shuō)明書的應(yīng)用 1.崗位說(shuō)明書的作用 2.崗位說(shuō)明書的應(yīng)用（案例） 第七部分 崗位評(píng)估 第二十二講 崗位評(píng)估概述 1.崗位評(píng)估的概念 2.崗位評(píng)估的特點(diǎn) 3.崗位評(píng)估的功能和作用 4.崗位評(píng)估的程序 5.崗位評(píng)估的要求 第二十三講 崗位評(píng)估的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) 1.崗位評(píng)估的指標(biāo) 2.因素點(diǎn)值權(quán)數(shù)的設(shè)計(jì) 第二十四講 崗位評(píng)估的操作方法 1.崗位評(píng)估的應(yīng)用示例 2.崗位評(píng)估工作心得體會(huì) 3.崗位評(píng)估和薪酬體系設(shè)計(jì)之間的關(guān)系 第八部分 企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì) 第二十五講 薪酬設(shè)計(jì)的基本原理 薪酬的構(gòu)成及其定義 報(bào)酬理論的概要 薪酬管理的目的和基本原則 第二十六講 薪酬體系設(shè)計(jì)的準(zhǔn)備工作 1.現(xiàn)有薪酬體系的診斷 2.薪酬的市場(chǎng)調(diào)查和分析 第二十七講 薪酬體系設(shè)計(jì)方法 1.三態(tài)工資的基本概念 2.薪酬額度與級(jí)差的確定 3.三態(tài)工資的確定 第二十八講 薪酬體系設(shè)計(jì)案例 1.薪酬體系構(gòu)成的確定方法 2.薪酬額度和級(jí)差的具體操作 3.三態(tài)工資的確定方法 4.特殊任職條件的處理 第二十九講 企業(yè)長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì) 1.企業(yè)長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制的原理 2.股份期權(quán)制的概念 3.期權(quán)的授予合同 4.行權(quán)的業(yè)績(jī)考核和方法 第三十講 企業(yè)承受能力的測(cè)算 1.人工成本的構(gòu)成 2.人工成本的控制方法 3.工資及其增長(zhǎng)率的調(diào)整辦法 第九部分 管理流程設(shè)計(jì) 第三十一講 流程再造 ----- 管理的第三次革命 1.流程再造的概念 2.流程再造的意義 3.流程再造的背景 4.流程再造的原則 第三十二講 流程再造的前提和條件 1.流程再造的組織條件 2.管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè) 3.員工激勵(lì)機(jī)制的重建 4.營(yíng)造良好的環(huán)境條件 第三十三講 流程圖的繪制方法 1.初步確定流程 2.界定流程范圍和參與部門 3.繪制流程圖 第三十四講 現(xiàn)有流程的診斷 1.流程試行 2.流程改進(jìn) 3.最終確定流程 第三十五講 流程的再造與推動(dòng) 1.流程的再設(shè)計(jì) 2.流程再造的推動(dòng) 3.如何避免失誤 第三十六講 流程再造與管理信息化 1.流程再造與管理信息化的關(guān)系 2.管理信息化系統(tǒng)的運(yùn)用 第十部分 目標(biāo)管理 第三十七講 目標(biāo)管理的作用 1.目標(biāo)管理的概念 2.目標(biāo)管理的原則 3.目標(biāo)管理的特征 4.目標(biāo)管理的意義 5.目標(biāo)管理的組織工作 第三十八講 目標(biāo)體系的設(shè)定 1.企業(yè)目標(biāo)體系的層次 2.設(shè)定目標(biāo)的步驟 3.目標(biāo)的構(gòu)成——指標(biāo)體系 第三十九講 目標(biāo)的分解 1.目標(biāo)分解程序 2.目標(biāo)分解方法 3.目標(biāo)責(zé)任書 4.工作計(jì)劃 第四十講 目標(biāo)管理過(guò)程控制與考核 1.目標(biāo)執(zhí)行情況考察 2.困難的處理 3.目標(biāo)的考核 第十一部分 績(jī)效考核 第四十一講 績(jī)效考核概述 1.績(jī)效考核的現(xiàn)狀 2.績(jī)效考核的概念及意義 3.績(jī)效考核的目的和作用 4.績(jī)效考核的流程 第四十二講 如何建立績(jī)效考核指標(biāo)體系 1.考核指標(biāo)體系的構(gòu)成 2.績(jī)效考核 3.工作態(tài)度和工作能力考核 第四十三講 績(jī)效考核的操作 1.考核目標(biāo)的確定 2.績(jī)效考核的實(shí)施步驟 第四十四講 平衡測(cè)分法 1.平衡測(cè)分法的概述 2.平衡測(cè)分法的四個(gè)角度 3.如何構(gòu)建考核關(guān)鍵指標(biāo) 4.平衡測(cè)分法的綜合案例 第十二部分 人力資源開發(fā) 第四十五講 企業(yè)員工培訓(xùn) 1.員工培訓(xùn)概述 2.員工培訓(xùn)體系的建立 第四十六講 人力資源開發(fā)方法 1.員工提案的操作方法 2.員工自我申告的操作方法 3.員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和晉升路徑設(shè)計(jì) 第十三部分 企業(yè)如何推進(jìn)規(guī)范化管理 第四十七講 獎(jiǎng)懲兌現(xiàn) 1.獎(jiǎng)懲辦法的制定與執(zhí)行 2.現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理整體解決方案總結(jié) 第四十八講 規(guī)范化管理的推動(dòng)與實(shí)施 1.提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)，強(qiáng)化管理規(guī)范體系 2.加強(qiáng)企業(yè)員工培訓(xùn)，調(diào)整團(tuán)隊(duì)步調(diào)一致 3.克服舊的管理習(xí)慣，打破原有固定意識(shí) 4.管理規(guī)范獎(jiǎng)懲分明，企業(yè)文化氛圍良好 第一部分 概論 第1講 中國(guó)企業(yè)與外國(guó)企業(yè)的對(duì)比分析 【本講重點(diǎn)】 中國(guó)企業(yè)與外國(guó)企業(yè)的差距 【名言】 管理就像洗澡．你首先洗干凈自己，然后進(jìn)行思考．但是現(xiàn)在管理者面臨的問(wèn)題就是大多數(shù)人都在洗澡。 ——安托萬(wàn)里布，法國(guó)ＢＳＮ公司首腦 畫面1：中國(guó)的企業(yè)——下午一點(diǎn)鐘，總經(jīng)理還沒有吃午飯。 ——他正在接今天的第36個(gè)電話。 —一位營(yíng)銷員在請(qǐng)示他，某款的ＰＣ機(jī)降價(jià)一百塊錢可不可以賣？老板作了答復(fù)。 ——有一個(gè)在公司工作了兩年的員工要求辭職，原因是他對(duì)企業(yè)給他的薪酬不滿意。 ——老總和他談完話，開始考慮：“這個(gè)營(yíng)銷員走后，他手上的十幾個(gè)客戶怎么辦？” ——忽然想起，今天晚上約請(qǐng)一個(gè)政府官員吃飯，還沒有定地方。 ——按鈴請(qǐng)秘書進(jìn)來(lái)，去安排今晚吃飯的地方。 ——財(cái)務(wù)經(jīng)理敲門進(jìn)來(lái)說(shuō)：稅務(wù)局明天要來(lái)查帳，我們應(yīng)該怎么應(yīng)付？ ——營(yíng)銷部經(jīng)理敲門進(jìn)來(lái)，手上拿著一摞用款單。有幾個(gè)營(yíng)銷員要出差，請(qǐng)老板簽字。 ——財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)來(lái)。因?yàn)楣镜膫}(cāng)庫(kù)里的庫(kù)存太大，占用很多資金，請(qǐng)示老板怎么辦。 ——老板一直忙到晚上12點(diǎn)，才拖著疲憊的身子回到家里，家人已入夢(mèng)鄉(xiāng)。 畫面2：外國(guó)公司： ——ＣＥＯ首席執(zhí)行官正在前往新加坡的專機(jī)上。 ——正在看通過(guò)網(wǎng)絡(luò)傳來(lái)的本公司分布在全球各地下屬單位的財(cái)務(wù)分析報(bào)告和庫(kù)存記錄。 ——ＣＦＯ財(cái)務(wù)總監(jiān)剛剛從摩根銀行出來(lái)，隨身帶著收購(gòu)某企業(yè)的120億美元的貸款協(xié)議。ＣＯＯ企業(yè)的運(yùn)營(yíng)總監(jiān)正在制定一份把存貨期從七天壓縮到五天的計(jì)劃。 ——CTO技術(shù)總監(jiān)跟市場(chǎng)總監(jiān)研究三天前已經(jīng)研制的一個(gè)新產(chǎn)品的樣機(jī)。 ——公司的管理學(xué)院有一批30多人的學(xué)員正在學(xué)習(xí)“高級(jí)管理培訓(xùn)課程”。 ——公司11位董事正在聽取一個(gè)著名咨詢公司為他們制定進(jìn)入中國(guó)的投資戰(zhàn)略報(bào)告。 【自檢】 你對(duì)上面兩種情形有什么感想？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ “第三次創(chuàng)業(yè)”開始 加入ＷＴＯ意味著中國(guó)企業(yè)和世界的企業(yè)站在同一起跑線上，遵循同樣的游戲規(guī)則。2001年我國(guó)取得很多成績(jī)，其中一項(xiàng)就是中國(guó)加入了世貿(mào)組織。中國(guó)入世成功，宣告中國(guó)企業(yè)參與國(guó)際分工的“第三次創(chuàng)業(yè)”開始。 民營(yíng)企業(yè)開始建立叫做“第一次創(chuàng)業(yè)”。 企業(yè)發(fā)展到一定程度后，進(jìn)一步擴(kuò)大和發(fā)展，進(jìn)入多元化發(fā)展——“第二次創(chuàng)業(yè)”。 在ＷＴＯ國(guó)際市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)開始“第三次創(chuàng)業(yè)”。 國(guó)營(yíng)企業(yè)也是這樣： ａ）國(guó)營(yíng)企業(yè)開始建立我們叫做“第一次創(chuàng)業(yè)”。 ｂ）在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革浪潮中，企業(yè)本身的管理變革叫做“第二次創(chuàng)業(yè)”。 ｃ）現(xiàn)在是參與國(guó)際分工的“第三次創(chuàng)業(yè)”。 我國(guó)企業(yè)和世界企業(yè)的比較 規(guī)模方面 與外國(guó)大的跨國(guó)公司相比，我們的企業(yè)非常弱小： ●1998年世界“五百?gòu)?qiáng)”的前兩強(qiáng)，最大的企業(yè)年?duì)I業(yè)額在1600億—1800億美元左右，1998年我國(guó)的520家國(guó)家重點(diǎn)企業(yè)，它的銷售收入之和是3115億美元，相當(dāng)于世界“五百?gòu)?qiáng)”第一名和第二名之和的98%。 ●根據(jù)1998年的資料，我國(guó)的520家重點(diǎn)企業(yè)——或者叫做我國(guó)的“五百?gòu)?qiáng)”，它的總資產(chǎn)和銷售收入的平均值，與世界五百?gòu)?qiáng)的平均值相比，相差多少？我們的總資產(chǎn)大概相當(dāng)于世界“五百?gòu)?qiáng)”總資產(chǎn)平均值的0．88%，銷售收入的平均值只相當(dāng)于世界“五百?gòu)?qiáng)”平均值的1．74%。 經(jīng)濟(jì)效益方面 ●1998年進(jìn)入世界500強(qiáng)的“中國(guó)石化”（第17位）年?duì)I業(yè)額為340億美元，它的利潤(rùn)只有1．94億美元，營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)相比我們叫做營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率，它的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率實(shí)際上不足1%，這個(gè)效益相比是非常低的。 ●排在世界石化行業(yè)第一位的是“?？松汀保瑺I(yíng)業(yè)利潤(rùn)率6%。與營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率最高的“ＰＥＴ－ＲＯＮＡＳ石油公司”（16%）相比，相差就更遠(yuǎn)了。 中外企業(yè)的管理差距 【自檢1】 你認(rèn)為我國(guó)企業(yè)跟外國(guó)企業(yè)在企業(yè)管理方面有哪些差距？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【自檢2】 在你認(rèn)為正確的說(shuō)法后面劃“√” Ａ．中國(guó)企業(yè)的管理水平，基礎(chǔ)管理水平是非常低的。 Ｂ．中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略管理和決策管理過(guò)程跟外國(guó)企業(yè)相比較差，主要依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的主觀意志，缺乏科學(xué)化程序。 Ｃ．中國(guó)企業(yè)用網(wǎng)絡(luò)、電腦解決實(shí)際問(wèn)題（如：銷售、財(cái)務(wù)、公司管理等）的效率很低。 Ｄ．中國(guó)企業(yè)的員工不如外國(guó)企業(yè)員工素質(zhì)高。 1.企業(yè)規(guī)范化管理水平較低 （1）企業(yè)的規(guī)范化管理體系定義 定 義 企業(yè)規(guī)范化管理體系就是按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的企業(yè)運(yùn)行規(guī)律和現(xiàn)代企業(yè)制度建立的一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?、科學(xué)的系統(tǒng)管理模式和管理規(guī)則——特別強(qiáng)調(diào)要按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的企業(yè)運(yùn)行規(guī)律。 （2）我們的企業(yè)距離這個(gè)目標(biāo)差距很大 我們企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人都非常忙，為什么？主要是沒有企業(yè)運(yùn)行規(guī)則，很多事情都要老板一個(gè)人來(lái)決策。 比如： ①有一個(gè)民營(yíng)企業(yè)老板在吃飯一個(gè)半小時(shí)左右的時(shí)間里，大概接了30多次手機(jī)——幾乎就吃不成飯！ ②有一個(gè)國(guó)營(yíng)企業(yè)，每星期一是生產(chǎn)調(diào)度會(huì)，星期二領(lǐng)導(dǎo)班子碰頭會(huì)，星期三營(yíng)銷策略研究會(huì)……總之，一周五天天天有會(huì)。為什么這么多的會(huì)呢？因?yàn)闆]有一個(gè)規(guī)定的管理規(guī)則，很多事情要大家研究后才決定。 企業(yè)沒有規(guī)范化管理體系，很多事情就沒有一定的規(guī)則。忙造成亂，亂造成經(jīng)濟(jì)效益低下。所以，在規(guī)范化管理的水平上，我們和外國(guó)企業(yè)相差很大。 2.企業(yè)的戰(zhàn)略管理與決策管理的水平比較低 （1）不懂得戰(zhàn)略 我們的很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不懂得什么叫做戰(zhàn)略，更不懂如何進(jìn)行戰(zhàn)略管理、決策管理。他們的很多決策都是盲目的，也就是：“決策拍腦袋，辦事拍胸脯，失敗拍屁股”——“三拍”領(lǐng)導(dǎo)人。 （2）盲目決策 研究很多民營(yíng)企業(yè)的歷史——特別是失敗的歷史，會(huì)看到都是由于戰(zhàn)略上的失敗，或者是決策上的失敗，由于決策的不準(zhǔn)確造成投資的失誤。這種例子非常多，比如： 珠?！熬奕思瘓F(tuán)”巨人大廈事件。本來(lái)大廈設(shè)計(jì)是24層，經(jīng)過(guò)別人的勸說(shuō)和企業(yè)老板的想法，加到七十幾層。最后由于資金問(wèn)題，大廈沒有蓋成——造成“巨人集團(tuán)”破產(chǎn)。所以，企業(yè)的戰(zhàn)略管理和決策管理水平低是我們企業(yè)跟外國(guó)企業(yè)的第二大差距。 3.企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平較低第三個(gè)差距是企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平低，手段落后，制度不健全，報(bào)上來(lái)的數(shù)字不準(zhǔn)確等等。 （1）原始記錄、報(bào)表等不準(zhǔn)確 比如企業(yè)的原始記錄、報(bào)表、統(tǒng)計(jì)、實(shí)驗(yàn)、檢測(cè)等。這些最基礎(chǔ)性的工作水平很低、很粗糙、不細(xì)致，甚至是不準(zhǔn)確、不真實(shí)。 （2）尚未樹立“綠色信息”的概念意識(shí) 有一個(gè)新概念，叫“綠色信息”。為什么叫“綠色信息”？就是因?yàn)樗恰凹儩嵉摹?、沒受過(guò)任何污染的。現(xiàn)在我們企業(yè)的信息，一些報(bào)表、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)的數(shù)字，很多都是不真實(shí)、不準(zhǔn)確甚至是編造的。這種信息我們叫做“受污染的信息”——不是真實(shí)的信息。 4.企業(yè)的員工素質(zhì)較低 第四個(gè)差距是企業(yè)員工的基本素質(zhì)比較差，趕不上那些大型的跨國(guó)公司或者外國(guó)的一些企業(yè)。表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面： （1）文化素質(zhì) 我們國(guó)家企業(yè)員工的文化素質(zhì)參差不齊?，F(xiàn)代企業(yè)分兩大類：一類叫做高新技術(shù)企業(yè)，而另一類叫傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。高新技術(shù)企業(yè)的員工素質(zhì)相對(duì)來(lái)說(shuō)比較高，大本以上學(xué)歷、碩士很多，甚至還有很多博士；像制造業(yè)、建筑業(yè)、紡織業(yè)等，這些勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)的企業(yè)員工的整體文化素質(zhì)都比較低，大專以上的只占15%——20%，中專、高中的占50%——60%，初中以下的可能還占10%或者15%，由于員工的文化素質(zhì)比較低，所以難于接受一些先進(jìn)管理的理念和先進(jìn)的手段。 （2）計(jì)算機(jī)水平 計(jì)算機(jī)已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)必備的一種經(jīng)營(yíng)管理工具，但是現(xiàn)在我們的企業(yè)還有很多人不會(huì)操作計(jì)算機(jī)。有的雖然是高級(jí)工程師或者是教授，但因年齡比較大，掌握不了先進(jìn)的東西，也不會(huì)操作計(jì)算機(jī)。 （3）對(duì)世貿(mào)規(guī)則不太熟悉 在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮中必須要熟悉和懂得國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的一些規(guī)則。參加世貿(mào)組織以后，對(duì)一些常用的法律、法規(guī)、準(zhǔn)則還很陌生、很不熟悉。這點(diǎn)我們與外國(guó)企業(yè)的員工比較，素質(zhì)相對(duì)差一些。 （4）職業(yè)道德素質(zhì) 企業(yè)員工的道德素質(zhì)也是很重要的問(wèn)題。道德素質(zhì)不高，就容易發(fā)生問(wèn)題。如：攜款潛逃、貪污，不請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)自行決定，不管企業(yè)有什么規(guī)定、規(guī)則，想怎么做就怎么做等，這些方面我們員工素質(zhì)相對(duì)來(lái)說(shuō)很低。 5.企業(yè)管理信息化處于剛剛起步的階段 還有一個(gè)很大的差距是：我們企業(yè)的信息化管理還處在剛剛起步的階段。比如雖然在大城市或者在一些高新技術(shù)企業(yè)，企業(yè)有自己的網(wǎng)站，能夠通過(guò)電子郵件進(jìn)行聯(lián)系。但是一些遙遠(yuǎn)的山區(qū)、小城市，或者傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)行業(yè)，相對(duì)來(lái)說(shuō)還很差，甚至還不懂得什么叫做電子郵件。隨著時(shí)代的進(jìn)步，信息化的速度發(fā)展很快，不跟上這種腳步企業(yè)就落后了。 【總結(jié)】 中國(guó)企業(yè)和外國(guó)企業(yè)不論是規(guī)模方面還是經(jīng)濟(jì)效益方面都存在很大差距，管理方面的差距更大。主要是企業(yè)的規(guī)范化管理水平比較低、戰(zhàn)略管理和決策管理比較差、企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平比較低、員工的素質(zhì)相對(duì)也比較低以及企業(yè)的信息化管理還處于起步階段。 【心得體會(huì)】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 第2講 相同的游戲規(guī)則不同的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力 【本講重點(diǎn)】 入世對(duì)中國(guó)的影響 中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的差距與不足 管理水平高的將是贏家 【名言】 只有當(dāng)存在追趕的目標(biāo)時(shí)，馬才會(huì)跑得更快。 ——奧維德（公元前43—公元17年），羅馬詩(shī)人 加入ＷＴＯ給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)的主要影響 入世對(duì)中國(guó)企業(yè)的主要影響 1.ＷＴＯ的原則 中國(guó)加入ＷＴＯ以后，意味著中國(guó)企業(yè)進(jìn)入了國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中應(yīng)該遵守ＷＴＯ所規(guī)定的游戲規(guī)則，這個(gè)游戲規(guī)則包括很多。 比如： 2.入世對(duì)中國(guó)企業(yè)帶來(lái)的主要影響 （1）市場(chǎng)國(guó)際化 ①原來(lái)我們的企業(yè)除了一部分進(jìn)出口企業(yè)參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以外，大部分企業(yè)應(yīng)該說(shuō)屬于國(guó)內(nèi)企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)。也就是說(shuō)，大企業(yè)也好，小企業(yè)也好，是在國(guó)內(nèi)這一個(gè)大鍋里邊吃飯。這時(shí)候有可能某個(gè)企業(yè)舀得多一點(diǎn)，某個(gè)企業(yè)舀得稍微少一點(diǎn)。最重要的是有“一只手”——政府，政府用權(quán)利來(lái)干預(yù)。比如：某某企業(yè)你不要舀得太多，給其他的小兄弟留點(diǎn)飯；或者某某企業(yè)你抓緊舀，多舀點(diǎn)飯。 ②國(guó)際市場(chǎng)是大家都在搶飯，每人都拿著一個(gè)鍋，拿著一個(gè)勺，就看誰(shuí)的實(shí)力強(qiáng)，誰(shuí)能搶得過(guò)誰(shuí)。過(guò)去我們叫“獨(dú)享分食”，這種時(shí)代過(guò)去了。比如，過(guò)去我們國(guó)家的金融、汽車、通信等幾個(gè)重要行業(yè)是政府壟斷，也就是說(shuō)只有政府允許的一些大型國(guó)有企業(yè)才能夠經(jīng)營(yíng)，外國(guó)企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)不讓經(jīng)營(yíng)。按照ＷＴＯ的規(guī)則，我們國(guó)家逐步要開放這些領(lǐng)域，如果外商進(jìn)入這些領(lǐng)域，就可以跟你平等競(jìng)爭(zhēng)。 （2）競(jìng)爭(zhēng)激烈化 由于大量外資企業(yè)進(jìn)來(lái)，大家一起在“搶飯”，誰(shuí)能搶到手誰(shuí)就是勝利者。競(jìng)爭(zhēng)的激烈化將是空前的。最近國(guó)家已經(jīng)批準(zhǔn)了外國(guó)企業(yè)可以進(jìn)入保險(xiǎn)業(yè)，金融業(yè)也允許有些外資銀行經(jīng)營(yíng)人民幣業(yè)務(wù)，激烈競(jìng)爭(zhēng)的序幕已經(jīng)拉開。 （3）競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的變化 也就是說(shuō)大家都去“搶飯”，但是“搶飯”的規(guī)矩變了。不是盲目去搶，而是要遵守一定的規(guī)則，這些規(guī)則就是ＷＴＯ的準(zhǔn)則。競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的變化對(duì)我們的企業(yè)帶來(lái)很大影響。我們企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人都要認(rèn)真學(xué)習(xí)世貿(mào)組織的這些準(zhǔn)則和規(guī)則，才能適應(yīng)這種變化。 入世給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)很大威脅 原有的市場(chǎng)保護(hù)優(yōu)勢(shì)立即喪失。原來(lái)屬于中國(guó)企業(yè)專營(yíng)的一些領(lǐng)域的市場(chǎng)保護(hù)優(yōu)勢(shì)會(huì)逐步喪失。比如，過(guò)去保險(xiǎn)業(yè)在政府控制之下，只能允許我們國(guó)家的一些保險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)。開放以后，這種保護(hù)沒有了，外資的保險(xiǎn)公司會(huì)去爭(zhēng)取客戶，去爭(zhēng)奪你的保險(xiǎn)市場(chǎng)份額。 市場(chǎng)”游戲規(guī)則”趨向透明，大大削弱企業(yè)的”本地化”經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，降低外資企業(yè)非經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 過(guò)去我們的一些企業(yè)受政府保護(hù)，受地方政府——“地方保護(hù)主義”保護(hù)。比如啤酒行業(yè)，幾乎每一個(gè)省、每一個(gè)市甚至每一個(gè)縣都有啤酒廠。有的啤酒廠生產(chǎn)的啤酒在本地區(qū)范圍內(nèi)銷售，如果外地啤酒進(jìn)來(lái)，政府部門就要干預(yù)。中央電視臺(tái)《焦點(diǎn)訪談》反映過(guò)，外地運(yùn)啤酒的車經(jīng)過(guò)必須收費(fèi)——不是收啤酒的費(fèi)，是收汽車的費(fèi)。這樣做，就加大了外地啤酒的成本，外地的啤酒就會(huì)很貴，那么它的銷售優(yōu)勢(shì)就沒有了，這些地方保護(hù)目前在我們國(guó)家很多地方都存在。入世以后，游戲規(guī)則非常透明，大家都要遵守，在統(tǒng)一的游戲規(guī)則之下，本地化的所謂的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)就沒有了，外資企業(yè)這種風(fēng)險(xiǎn)也就減小了。 第三個(gè)威脅是外資企業(yè)進(jìn)入中國(guó)以后，將大量地吸收本地員工進(jìn)入外資企業(yè)。外資企業(yè)員工待遇較高，福利比較優(yōu)厚，辦公環(huán)境優(yōu)越，人力資源市場(chǎng)上極具競(jìng)爭(zhēng)力。很多人會(huì)選擇外企，現(xiàn)有的人才也可能大批流失。前一時(shí)期報(bào)紙和媒體上曾經(jīng)報(bào)道，我們國(guó)家外經(jīng)貿(mào)部的一個(gè)參加過(guò)ＷＴＯ談判的處長(zhǎng)被外資企業(yè)用年薪一百萬(wàn)挖走。隨著外資企業(yè)的進(jìn)來(lái)，我們企業(yè)的一些優(yōu)秀的人才，比如網(wǎng)絡(luò)方面的人才、財(cái)務(wù)方面的人才、優(yōu)秀會(huì)計(jì)師、優(yōu)秀工程師都會(huì)被外資企業(yè)挖走，這是一個(gè)很大的威脅。 國(guó)外公司多是資本密集型和技術(shù)密集型的，運(yùn)作效率高，產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)明顯。比如外資企業(yè)進(jìn)入中國(guó)以后，它可以連續(xù)三年或者五年賠錢，而對(duì)中國(guó)這個(gè)市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查研究，然后使他的企業(yè)怎么來(lái)適應(yīng)這個(gè)市場(chǎng)。因?yàn)樗r得起，他有很雄厚的資本實(shí)力。中國(guó)企業(yè)就不行了，賠不了三年這個(gè)企業(yè)就垮了，最后被趕出這個(gè)市場(chǎng)。 還有一些企業(yè)有很高的技術(shù)，比如現(xiàn)在的手機(jī)大部分是“摩托羅拉”、“諾基亞”、“愛立信”這三大家，瓜分了中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)。中國(guó)國(guó)產(chǎn)手機(jī)已經(jīng)出來(lái)了，像“科健”等，但是它的技術(shù)優(yōu)勢(shì)仍然很弱，市場(chǎng)的份額仍然非常少。 不熟悉世貿(mào)規(guī)則和國(guó)際市場(chǎng)運(yùn)作，會(huì)付出一定的代價(jià)。外國(guó)企業(yè)在長(zhǎng)期的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，很熟悉世貿(mào)組織的規(guī)則和國(guó)際市場(chǎng)的運(yùn)作法則。而我們的企業(yè)則不熟悉，往往會(huì)出現(xiàn)失誤，這樣就要付出很大的代價(jià)。外國(guó)企業(yè)在這方面就有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)。 【自檢】 入世是否給你的企業(yè)帶來(lái)威脅？將如何應(yīng)對(duì)？ 表2－1 測(cè)試加入世貿(mào)對(duì)企業(yè)帶來(lái)的威脅 威脅領(lǐng)域 威脅程度 對(duì)應(yīng)措施 原來(lái)屬于中國(guó)企業(yè)自營(yíng)的一些領(lǐng)域的市場(chǎng)保護(hù)優(yōu)勢(shì)會(huì)逐步喪失 大 較大 一般 小 沒有 市場(chǎng)“游戲規(guī)則”趨向透明，削弱企業(yè)的”本地化”經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì) 外資企業(yè)進(jìn)入中國(guó)，大量吸收我國(guó)的員工進(jìn)入外資企業(yè)。 世貿(mào)規(guī)則和國(guó)際市 場(chǎng)運(yùn)作熟悉程度方面 機(jī)會(huì)與威脅并存 中國(guó)加入世貿(mào)組織以后，帶來(lái)了很多機(jī)遇，機(jī)遇和威脅是并存的。 ＷＴＯ的很多優(yōu)惠條件不會(huì)自動(dòng)生效，自動(dòng)來(lái)找你，而是要求你去競(jìng)爭(zhēng)，從競(jìng)爭(zhēng)中去爭(zhēng)取。 中外企業(yè)實(shí)力懸殊之因 中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的差距與不足 中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在競(jìng)爭(zhēng)中是“業(yè)余選手” 我們國(guó)家絕大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人或者叫做經(jīng)營(yíng)者、企業(yè)家，很多是從“行政長(zhǎng)官”轉(zhuǎn)化來(lái)的。還有一些民營(yíng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，是從做小生意開始的。創(chuàng)業(yè)的時(shí)候這個(gè)企業(yè)的規(guī)模很小，是小作坊式的，可能是三四個(gè)人或者是幾個(gè)朋友。開始做的是小本生意，逐步發(fā)展成一個(gè)有規(guī)模的企業(yè)。我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是這樣兩部分人組成的： 一部分人可能是從政府部門的官員或者“行政長(zhǎng)官”轉(zhuǎn)化過(guò)來(lái)的。 還有一些民營(yíng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人可能是從小生意做起的。 當(dāng)然也不排除有一部分——現(xiàn)在社會(huì)上被稱為“海歸派”，是在外國(guó)企業(yè)擔(dān)任過(guò)重要職務(wù)，或者在外國(guó)留學(xué)，很熟悉國(guó)際市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的規(guī)則，但這只是小部分。 缺乏專業(yè)知識(shí)和管理培訓(xùn) “業(yè)余選手”缺乏專業(yè)的管理知識(shí)和管理技能。職業(yè)經(jīng)理的職業(yè)就是當(dāng)經(jīng)理，無(wú)論在Ａ公司還是在Ｂ公司，都可以當(dāng)經(jīng)理，都可以把這個(gè)企業(yè)搞好。他有可能不懂某個(gè)行業(yè)的技術(shù)，但是懂公司管理。 缺乏國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn) 入世以后我們面臨的這些外國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人他們非常熟悉國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的這些規(guī)則，具有非常豐富的國(guó)際商戰(zhàn)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。我們的企業(yè)經(jīng)理或者企業(yè)經(jīng)營(yíng)層的領(lǐng)導(dǎo)人在這方面就非常缺乏。 管理水平高的將是贏家 我們現(xiàn)在有一種提法，就是中國(guó)加入ＷＴＯ以后，ＷＴＯ將使中國(guó)的企業(yè)“重新洗牌”。什么叫做“重新洗牌”？就是原來(lái)企業(yè)排隊(duì)是某某公司是老大，某某公司是老二、老三……形成既定的局面，包括市場(chǎng)份額的瓜分、企業(yè)在技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)、企業(yè)的營(yíng)銷能力等等。入世以后，我們的企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，外國(guó)公司也進(jìn)來(lái)了。這時(shí)候市場(chǎng)就進(jìn)入了一個(gè)重新再洗牌的過(guò)程。 在這種洗牌的過(guò)程中，哪個(gè)企業(yè)的管理水平高，哪個(gè)企業(yè)便會(huì)成為競(jìng)爭(zhēng)中的贏家。 【總結(jié)】 我們國(guó)家的企業(yè)與國(guó)際上的大的跨國(guó)公司相比，實(shí)力相差很懸殊。除了在管理規(guī)范化方面的差距以外，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則不熟悉以及沒有經(jīng)過(guò)磨煉是很重要的原因。管理的主要工作就是企業(yè)各項(xiàng)資源的配置，配置得好管理就好，配置不好管理就混亂。要搭建一個(gè)管理平臺(tái)，使企業(yè)能夠在更大的平臺(tái)上唱出更好的戲。 【心得體會(huì)】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 第3講 中國(guó)企業(yè)目前感到困惑的問(wèn)題 【本講重點(diǎn)】 民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的“四個(gè)階級(jí)” 入世后民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的“三大挑戰(zhàn)” “國(guó)企”的巨大壓力 我國(guó)企業(yè)目前急于解決的問(wèn)題 民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展歷史和發(fā)展趨勢(shì) 民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展階段 1.創(chuàng)業(yè)階段 自20世紀(jì)80年代以來(lái)，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)軌和社會(huì)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，在傳統(tǒng)體制的縫隙中，孕育萌生了一種有別于公有制經(jīng)濟(jì)的新的經(jīng)濟(jì)形式，即“民營(yíng)經(jīng)濟(jì)”或者叫做非工業(yè)經(jīng)濟(jì)。這個(gè)階段企業(yè)剛剛起家，企業(yè)老板可能聚集了幾個(gè)朋友融了一些資，或者請(qǐng)自己家族的人一起參與組織一個(gè)企業(yè)，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。 2.發(fā)展階段 企業(yè)不斷發(fā)展，從小做大。可能開始時(shí)年銷售額只有幾十萬(wàn)，經(jīng)過(guò)發(fā)展可能達(dá)到了幾百萬(wàn)，甚至于上千萬(wàn)。 3.成熟階段 經(jīng)過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勝劣汰，有些企業(yè)可能由于規(guī)模小或者管理不善等原因被淘汰。有一些企業(yè)則得到長(zhǎng)足發(fā)展，成為具有一定規(guī)模的企業(yè)。 這時(shí)候我們認(rèn)為這個(gè)企業(yè)進(jìn)入了成熟期，或者叫做成熟階段?，F(xiàn)在國(guó)內(nèi)比較有名的一些大型民營(yíng)企業(yè)或者民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)，應(yīng)該說(shuō)都已經(jīng)渡過(guò)了成熟階段。 4.創(chuàng)新與多元化階段 通過(guò)進(jìn)一步發(fā)展，可能有的企業(yè)發(fā)展得很好，除了自己的主業(yè)以外，又進(jìn)入新的領(lǐng)域?；蛘咴诠芾砩稀⒓夹g(shù)上或在市場(chǎng)營(yíng)銷上不斷創(chuàng)新，這種企業(yè)就進(jìn)入第四階段——?jiǎng)?chuàng)新與多元化階段。一些民營(yíng)企業(yè)能夠在市場(chǎng)上站住腳，有一定的市場(chǎng)份額，享有一定的聲望，他們大部分都已經(jīng)經(jīng)歷了成熟階段，或者到了創(chuàng)新與多元化階段。 民營(yíng)企業(yè)的困境 民營(yíng)經(jīng)濟(jì)經(jīng)過(guò)了多年高速增長(zhǎng)和發(fā)展壯大后，我們卻發(fā)現(xiàn)，某些民營(yíng)企業(yè)陷入了困境。一些國(guó)內(nèi)名噪一時(shí)的私營(yíng)企業(yè)如“愛多”、“三株”、“沈陽(yáng)飛龍”等，紛紛從高峰跌入低谷，一蹶不振。一些企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中銷聲匿跡了，被無(wú)形的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)淘汰。 【案例】 過(guò)去珠海的“巨人集團(tuán)”、廣東的“愛多”，還有“三株口服液”、“沈陽(yáng)飛龍”等，后來(lái)無(wú)聲無(wú)息了。由于他們?cè)诠芾砩细簧闲蝿?shì)的發(fā)展，跟不上自己規(guī)模的膨脹，就經(jīng)不起這種浪潮的沖擊。比如說(shuō)“愛多”ＶＣＤ，他的總裁胡志標(biāo)本來(lái)是一個(gè)愛好無(wú)線電的青年，幾個(gè)人組織一個(gè)企業(yè)，大概四年左右的時(shí)間，就成為全國(guó)這個(gè)行業(yè)中的第一位、第二位。但也就經(jīng)過(guò)了短短一年的時(shí)間，這個(gè)企業(yè)就垮臺(tái)了。這些企業(yè)都是由于自身沒有很好適應(yīng)市場(chǎng)的要求，比如發(fā)展膨脹過(guò)速，資金周轉(zhuǎn)不足，管理上水平低，發(fā)生了一些基層人員攜款逃跑等事件?；蛘邇?nèi)部股東不合，造成企業(yè)萎靡不振，以至于垮臺(tái)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的浪潮無(wú)情地淘汰了他們。 入世后民營(yíng)經(jīng)濟(jì)面臨的挑戰(zhàn) 1.管理理念的挑戰(zhàn) （1）對(duì)管理理念的挑戰(zhàn)首先就是對(duì)決策的挑戰(zhàn)，決策的隨意性給企業(yè)帶來(lái)很大的危害 比如珠?！熬奕思瘓F(tuán)”，本來(lái)是研究、銷售軟件，業(yè)績(jī)很好，后來(lái)又?jǐn)U張到銷售營(yíng)養(yǎng)品，最后涉及房地產(chǎn)業(yè)?！熬奕舜髲B”本來(lái)設(shè)計(jì)是24層，后有人一定要搞成珠海的“第一大廈”，認(rèn)為對(duì)企業(yè)有好處，將來(lái)名氣大。這樣就從24層加到70層。把全部資金全用來(lái)建設(shè)大廈，但仍然不足，最后造成資金匱乏，這個(gè)企業(yè)就消失了。 （2）民營(yíng)企業(yè)家需要特別克服極端心態(tài)和投機(jī)心理有一些民營(yíng)企業(yè)家，尤其一些年輕人，他們總抱有一種思想，妄想一下子賺幾百萬(wàn)或者立刻成為富翁。做企業(yè)首先要調(diào)整自身的心態(tài)。隨著中國(guó)入世，隨著國(guó)家市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制逐步完善，像過(guò)去在80年代或者90年代初期倒一張“批文”就可以賺兩百萬(wàn)，或者倒一筆鋼材就賺五百萬(wàn)，這種機(jī)會(huì)應(yīng)該說(shuō)是沒有了。 市場(chǎng)的游戲規(guī)則越來(lái)越健全，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶越來(lái)越精明，誰(shuí)都不會(huì)輕易地上當(dāng)。企業(yè)家只有踏踏實(shí)實(shí)做，通過(guò)管理的提升，把企業(yè)搞好，才能有更大的經(jīng)濟(jì)效益。而不能有任何的投機(jī)心態(tài)，這一點(diǎn)非常重要。 2.管理體制的挑戰(zhàn) 民營(yíng)企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中，開始可能是“家族式”。雖然“家族式”管理不一定就是壞事情，但是“家族式”管理必須遵照現(xiàn)在企業(yè)制度來(lái)運(yùn)作。 過(guò)去公司沒有什么董事會(huì)，像老板太太管財(cái)務(wù)、老板小姨子管營(yíng)銷這樣的公司很多很多。隨著企業(yè)逐步發(fā)展，就應(yīng)該建立一種規(guī)范化的治理結(jié)構(gòu)和公司的治理模式。如果內(nèi)部管理不好、治理結(jié)構(gòu)不健全、沒有合適的治理模式，那么這個(gè)公司在越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，或者在競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模越來(lái)越大的情況下，就容易產(chǎn)生失誤甚至垮臺(tái)。 規(guī)范化的治理結(jié)構(gòu)主要是指企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)。公司要有健全的股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)視會(huì)，公司的總裁或者副總裁、總監(jiān)等以及任命、選舉、監(jiān)督和約束等，都應(yīng)當(dāng)有一套機(jī)制。這套機(jī)制就叫做規(guī)范化的公司治理結(jié)構(gòu)。公司內(nèi)部的管理也要有一種規(guī)范化的模式，比如什么事情需要請(qǐng)示、打什么報(bào)告、干部權(quán)限、什么時(shí)候應(yīng)該簽字、什么時(shí)候能夠領(lǐng)款等等，要有一整套完整的治理模式。也是這門課程的主題——建立一個(gè)規(guī)范化管理體系。 3.管理人才的挑戰(zhàn) 企業(yè)沒有優(yōu)秀的人才就沒有競(jìng)爭(zhēng)力，人才戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略最重要的組成部分。比如怎么樣來(lái)選拔人才？人才如何可以得到充分利用？ 高級(jí)管理人員的股份期權(quán)制或者員工持股制度等等。企業(yè)要建立一整套對(duì)人才選拔、培養(yǎng)和激勵(lì)機(jī)制的管理機(jī)制，“家族式”的管理要逐步從企業(yè)中退出。即使是“家族式”管理，也要遵照現(xiàn)代化的管理模式。比如說(shuō)只有某某人是董事，他才具有董事的資格，他才能夠在董事會(huì)發(fā)言，提出他的建議和意見。某某人即使是經(jīng)理的太太，如你不是董事，就不能參與決策。 【案例】 一些歐美的公司或者港澳臺(tái)的公司，也有很多是家族企業(yè)。父親是董事長(zhǎng)，兒子是總經(jīng)理，但是他們完全按照現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)作。一位香港老板講，他拿一筆錢如在50萬(wàn)以上，必須經(jīng)過(guò)董事會(huì)——董事會(huì)就是他父親、叔叔、哥哥幾個(gè)人，要正式討論，而且還要會(huì)議紀(jì)要，同意后才能支這筆錢。現(xiàn)代企業(yè)必須按照這樣一套管理規(guī)則、管理模式和規(guī)章制度來(lái)進(jìn)行，企業(yè)才能規(guī)范。 我國(guó)國(guó)企改革的進(jìn)程分析 “國(guó)企”開始感覺到市場(chǎng)帶來(lái)的巨大壓力 1.“國(guó)企”的領(lǐng)導(dǎo)人開始感到市場(chǎng)帶來(lái)的壓力 雖然“國(guó)企”很多已經(jīng)經(jīng)過(guò)改制，改成“股份有限公司”或者“有限責(zé)任公司”，但是它的股東或者大股東仍然是國(guó)家。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)一步激烈，無(wú)論你是做機(jī)械制造的還是做汽車的，或者是做建筑業(yè)的，都面臨著競(jìng)爭(zhēng)。 【事例】 我們的汽車廠大部分是跟外國(guó)汽車公司合資的。 我們的膠卷業(yè)基本上被“柯達(dá)”和“富士”所瓜分，僅有一家做膠卷的國(guó)企“樂(lè)凱”也在謀求和“富士”合資。 隨著建筑市場(chǎng)的開放，國(guó)家的重大基本建設(shè)項(xiàng)目都要進(jìn)行招標(biāo)。 世界銀行貸款項(xiàng)目要求中國(guó)企業(yè)和外國(guó)企業(yè)一起投標(biāo)，凡是世界銀行成員國(guó)的企業(yè)都有資格參加投標(biāo)。 …… 2.入世和全球經(jīng)濟(jì)一體化的浪潮為“國(guó)企”帶來(lái)很大影響 將來(lái)有更多的外國(guó)企業(yè)進(jìn)來(lái)，他有雄厚的資本實(shí)力和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，“國(guó)企”不努力提高自己的技術(shù)能力、市場(chǎng)營(yíng)銷的能力、管理的能力，勢(shì)必要失敗。 3.以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為代表的技術(shù)進(jìn)步給“國(guó)企”帶來(lái)很大影響 必須在管理信息化上緊跟潮流，采用最新技術(shù)。 近幾年國(guó)家產(chǎn)權(quán)制度改革初見成效 有些“國(guó)企”除了國(guó)家制度以外，已經(jīng)引入“員工股”——企業(yè)員工成為股東。產(chǎn)權(quán)制度的改革肯定會(huì)給企業(yè)管理帶來(lái)影響，因?yàn)閱T工是股東，員工就有權(quán)要求你為企業(yè)盈利，不能亂花錢，不能隨便請(qǐng)客吃飯……這種監(jiān)督的機(jī)制逐步在加強(qiáng)。 在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力下，“國(guó)企”領(lǐng)導(dǎo)人開始認(rèn)識(shí)到管理變革的必要性和重要性 很多“國(guó)企”開始探討如何改革，如何引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的管理模式或者管理方法。比如項(xiàng)目管理制、組建事業(yè)部等，內(nèi)部管理機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)改革也在研究。 我國(guó)企業(yè)目前急需解決的幾個(gè)問(wèn)題 【忠告】 所有問(wèn)題都要通過(guò)規(guī)范化管理來(lái)解決！ 困惑的問(wèn)題 1.遇到重要問(wèn)題時(shí)如何決策 戰(zhàn)略決策問(wèn)題或者決策管理的問(wèn)題。遇到重要問(wèn)題時(shí)，是開個(gè)會(huì)研究研究、討論討論？還是少數(shù)服從多數(shù)、下級(jí)服從上級(jí)進(jìn)行表決？ 或者是通過(guò)一些科學(xué)的辦法（比如引入一些科學(xué)決策的機(jī)制，通過(guò)資料分析，通過(guò)數(shù)理統(tǒng)計(jì)，最后得出結(jié)論）進(jìn)行決策？這個(gè)問(wèn)題目前企業(yè)仍然感到很困惑。 2.集權(quán)好？還是放權(quán)好 ——管理流程問(wèn)題。如果權(quán)利都集中在自己手里確實(shí)太累，那么把權(quán)利放給別人還真不放心。 3.老板特別忙，怎么辦 ——組織結(jié)構(gòu)與授權(quán)問(wèn)題。企業(yè)老板特別忙，目前在中國(guó)無(wú)論是民營(yíng)企業(yè)的老板還是國(guó)營(yíng)企業(yè)的總經(jīng)理，都非常忙。當(dāng)然，外國(guó)公司的總經(jīng)理、董事長(zhǎng)可以到夏威夷度假或者到美國(guó)旅游，我們的總經(jīng)理為什么這么忙？之所以忙就是企業(yè)沒有完善的管理規(guī)則，沒有建立起規(guī)范化的管理體系。 4.怎樣尋找和留住優(yōu)秀的人才 ——人力資源開發(fā)問(wèn)題。怎么樣來(lái)尋找優(yōu)秀的人才？怎么樣才能留住他們？這是一個(gè)比較困惑的問(wèn)題?，F(xiàn)在企業(yè)員工跳槽率特別高，特別是一些年輕人。有一個(gè)女孩子說(shuō)，沒有在一個(gè)企業(yè)工作超過(guò)三個(gè)月，而且越跳工資越高，越跳經(jīng)歷越多。這是人才市場(chǎng)的一種現(xiàn)象，不是人為就能制止的。企業(yè)在探討怎樣尋找、留住人才的手段，這在規(guī)范化體系里面叫做人力資源開發(fā)。 5.如何給一個(gè)合適的薪酬額度 ——薪酬管理問(wèn)題。怎么樣給部下一個(gè)合適的薪酬，這也是一個(gè)困惑的問(wèn)題。給多了，覺得吃虧或者影響效益或者心里不平衡。給低了他不干了。 6.如何考核業(yè)績(jī) ——績(jī)效考核問(wèn)題。還有一個(gè)問(wèn)題，就是給了你這么多工資，你到底給做了多少事情，到底給企業(yè)做了什么貢獻(xiàn)，就是如何考核部下的業(yè)績(jī)，這是績(jī)效考核的問(wèn)題。 【自檢】 你的企業(yè)有這些困惑嗎？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 表3－1 測(cè)試企業(yè)的困惑問(wèn)題 問(wèn)題 結(jié)論 現(xiàn)象 原因 有 無(wú) 問(wèn)題1：決策 問(wèn)題2：集權(quán)還是放權(quán) 問(wèn)題3：老板特別忙 問(wèn)題4：人才 問(wèn)題5：薪酬額度 問(wèn)題6：考核業(yè)績(jī) 老板的問(wèn)題 1.老板的尷尬 【忠告】 董事長(zhǎng)不要做總經(jīng)理的事 總經(jīng)理不要做部門經(jīng)理的事 部門經(jīng)理不要做員工的事 員工不要做秘書的事 秘書不要做董事長(zhǎng)的事 很多非常忙的老板說(shuō)，每天只有兩件工作：一件是接電話，一件是簽字。老板根本就不知道這個(gè)員工到底上哪兒去出差了？誰(shuí)派他去的？他做什么？而是看了副總簽了我就簽，副總看了部門經(jīng)理簽了我就簽，實(shí)際上真正有權(quán)簽字的是這個(gè)部門的經(jīng)理。那么，老板簽字就失去了意義。 所以現(xiàn)在企業(yè)里面： 董事長(zhǎng)在做總經(jīng)理的事情。 總經(jīng)理在做部門經(jīng)理的事情?，F(xiàn)在有很多總經(jīng)理要親自去談客戶，親自掌握大客戶。他不去不行，他不去這個(gè)項(xiàng)目定不下來(lái)，因?yàn)榭偨?jīng)理在做部門經(jīng)理的事情。 部門經(jīng)理在做員工的事情。比方營(yíng)銷部的經(jīng)理要去定飯，要去定餐，要去機(jī)場(chǎng)送客戶… 員工在做秘書的事情。比如他是人力資源部的薪酬主管，實(shí)際上他只做做表、打打格、算算數(shù)，很多事情是在做一個(gè)秘書的事情。 秘書在做總經(jīng)理或者董事長(zhǎng)的事情。 2.老板的心事 放權(quán)不放權(quán)的問(wèn)題是老板的心事。放權(quán)不放心，收權(quán)太費(fèi)心。一放就亂，一抓就死。這是我們中國(guó)企業(yè)的特點(diǎn)。通過(guò)規(guī)范化管理體系，從流程管理上來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。每個(gè)人負(fù)責(zé)什么工作，他多大的權(quán)限，不一定所有的費(fèi)用都一定要老板批。比如可以規(guī)定，額度在一萬(wàn)以下五千以上可以副總批等。這樣可以把職能、權(quán)利劃分開來(lái)。 3.老板的心愿 不是放不放的問(wèn)題，而是怎么放的問(wèn)題。如何放權(quán)又不失控？放權(quán)不放權(quán)的問(wèn)題解決了，還要解決一個(gè)怎么放權(quán)又不失控的問(wèn)題。不能說(shuō)放給他權(quán)了，他就濫用他的權(quán)利，或者他就拐騙資金逃跑了。那么怎么來(lái)進(jìn)行控制？這也是要探討的大問(wèn)題。 企業(yè)的問(wèn)題 目前，我們的很多企業(yè)不是整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)得成功，而可能是靠一種機(jī)遇，比如靠某一個(gè)產(chǎn)品、某一個(gè)項(xiàng)目、或者某一個(gè)老板非常能干，他幾年就把這個(gè)企業(yè)搞得很大。如果老板一走，或者老板病故了，這個(gè)企業(yè)可能馬上就垮掉，這是我們中國(guó)企業(yè)的問(wèn)題。我們一定要做到一個(gè)企業(yè)的成功，不依賴某個(gè)人像外國(guó)企業(yè)，比如說(shuō)吳士宏原來(lái)在微軟中國(guó)總公司當(dāng)總經(jīng)理，那么現(xiàn)在她不在那兒做了，她到ＴＣＬ信息集團(tuán)做總監(jiān)。并不是她一走，微軟中國(guó)公司就垮了，微軟中國(guó)公司照樣運(yùn)作得很好，這些外國(guó)企業(yè)本身有一套規(guī)范化管理的東西。 管理問(wèn)題的實(shí)質(zhì) 有一個(gè)比喻，就是我們的管理系統(tǒng)是一個(gè)賽車，管理人員是賽車手，車手的技術(shù)水平跟車的好壞要同步。比如在高速公路跑，你車技很高，但是如果開的是一輛桑塔納，那你還是競(jìng)賽不過(guò)奧迪或者奔馳。管理的變革就等于換一部車，換一個(gè)更現(xiàn)代化的車。規(guī)范化體系也是這樣，就是要你在規(guī)范系統(tǒng)上升級(jí)換代，就是你原來(lái)那種管理模式比較保守，或者家庭式或者是隨意性的、落后的，要立足于通過(guò)建立規(guī)范化的管理制度來(lái)解決。 【總結(jié)】 在經(jīng)歷了“四個(gè)階段”后，一些企業(yè)陷入困境。加入ＷＴＯ后，在管理理念及體制等方面，對(duì)企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)。目前我國(guó)企業(yè)面臨的諸多問(wèn)題，要立足于通過(guò)建立規(guī)范化的管理制度來(lái)解決。 【心得體會(huì)】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 第4講 劇變環(huán)境下企業(yè)家的思考 【本講重點(diǎn)】 劇變環(huán)境下企業(yè)家的思考 企業(yè)應(yīng)對(duì)劇變環(huán)境的主要策略 【名言】 大多數(shù)經(jīng)理陷入麻煩是因?yàn)樗麄兺浟朔磸?fù)思考。 ——卡爾維克，神秘的大學(xué)教師 劇變環(huán)境下企業(yè)家的思考 快速反應(yīng)，以變應(yīng)變 “快速反應(yīng)、以變應(yīng)變”，就是思想必須跟著形勢(shì)的變化作出快速反應(yīng)。隨著企業(yè)的變化，調(diào)整企業(yè)管理模式、金融方針、金融戰(zhàn)略，以變應(yīng)變。 1.經(jīng)常了解宏觀和微觀的市場(chǎng)變化 所謂宏觀的市場(chǎng)變化主要是指政府的方針政策的變化、國(guó)際形勢(shì)的變化，本行業(yè)的國(guó)際市場(chǎng)總的變化和發(fā)展趨勢(shì)。 日本陸島建設(shè)公司是一個(gè)世界性規(guī)模的建筑企業(yè)，雖然它只是一個(gè)企業(yè)，但是它的信息中心——日語(yǔ)叫做情聯(lián)播。他對(duì)市場(chǎng)的變化，尤其是宏觀市場(chǎng)的變化注意不夠。 2.要對(duì)外部的市場(chǎng)變化情況很快做出反應(yīng) 我們中國(guó)的企業(yè)反應(yīng)很遲鈍，比如前幾年，曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)“可口可樂(lè)”的污染事件?！翱煽诳蓸?lè)”被用戶查出里頭有污染，其實(shí)這是一個(gè)很好的市 場(chǎng)機(jī)遇?，F(xiàn)在“可口可樂(lè)”在中國(guó)的飲料市場(chǎng)是“大哥大”，中國(guó)的飲料企業(yè)好像對(duì)這種事件無(wú)動(dòng)于衷。實(shí)際上這是一個(gè)很好的市場(chǎng)機(jī)遇，無(wú)論“健力寶”也好，“旭日升”也好，都沒什么反應(yīng)。那么“可口可樂(lè)”很快會(huì)處理自己的危機(jī)，轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)仍然占據(jù)很大的市場(chǎng)。 3.要經(jīng)常注意公司的內(nèi)部信號(hào) 比如員工最近辭職的很多，那你就要注意是不是給員工的薪酬低，是不是另外一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出現(xiàn)了，在不斷地挖我的人？對(duì)這些，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都應(yīng)該非常敏感，時(shí)時(shí)刻刻都要考慮公司要進(jìn)行管理上的變革。隨著外界形勢(shì)的變化，公司的管理有沒有需要改進(jìn)的地方。 以長(zhǎng)期戰(zhàn)略代替短期利潤(rùn) ●如果年?duì)I業(yè)額超過(guò)五千萬(wàn)元，在國(guó)內(nèi)目前狀況來(lái)說(shuō)是個(gè)大企業(yè)，這時(shí)候就要把戰(zhàn)略提到第一位。大企業(yè)一定要做長(zhǎng)線打算，不要做短線打算。所謂長(zhǎng)線就是戰(zhàn)略性思考，不要過(guò)于追求年度利潤(rùn)，而要追求長(zhǎng)期利潤(rùn)。 ●對(duì)于戰(zhàn)略的重視程度應(yīng)該提到首位了，把短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)作為行動(dòng)導(dǎo)向的企業(yè)肯定是短命的。 ●美國(guó)“通用”汽車公司總裁杰克威爾奇用了20年左右的時(shí)間，把公司的總資產(chǎn)從120億美元提高到3000億美元，將近30倍。成功靠的是戰(zhàn)略，而不是追求短期效益。 杰克威爾奇上任以后，戰(zhàn)略思想就是不單單做產(chǎn)品，而要做服務(wù)。做產(chǎn)品是做硬件，是很容易的，有機(jī)器就可以做出來(lái)。做軟件是做服務(wù)，做服務(wù)最難。跟其他公司相比，硬件不一定有多大優(yōu)勢(shì)，所以杰克威爾奇的一個(gè)戰(zhàn)略思想就是把“通用”逐步轉(zhuǎn)化到做服務(wù)。開始時(shí)，大概服務(wù)所帶來(lái)的營(yíng)業(yè)額只有15%左右，經(jīng)過(guò)20年的戰(zhàn)略變革，現(xiàn)在服務(wù)營(yíng)業(yè)額已經(jīng)從過(guò)去的15%占到50%。就是50%是產(chǎn)品，50%是服務(wù)。成功當(dāng)然跟杰克威爾奇的管理手段、方法有關(guān)系，重要的是他的管理戰(zhàn)略。 ●中國(guó)的企業(yè)家要克服追求短期利益的投機(jī)心態(tài)和浮躁心理，建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略思想。追求短期效益這種心理狀態(tài)叫做浮躁?duì)顟B(tài)，尤其是剛剛起步的民營(yíng)企業(yè)家，或者比較年輕、社會(huì)經(jīng)驗(yàn)不成熟的人很容易做發(fā)財(cái)夢(mèng)。在短期內(nèi)賺幾百萬(wàn)、幾千萬(wàn)，目前已經(jīng)沒有這種機(jī)會(huì)了。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、規(guī)則相當(dāng)嚴(yán)格的情況下是沒有暴利的。只有踏踏實(shí)實(shí)去做，踏踏實(shí)實(shí)取得效益，你才能夠發(fā)財(cái)。 【自檢】 下表所列問(wèn)題你做到了嗎？ 問(wèn)題 現(xiàn)狀 改進(jìn)工作 快速反應(yīng)以變應(yīng)變 經(jīng)常了解宏觀和微觀的市場(chǎng)變化 對(duì)外部的市場(chǎng)變化情況很快做出反應(yīng) 經(jīng)常注意公司的內(nèi)部信號(hào) 以長(zhǎng)期戰(zhàn)略代替短期利潤(rùn) 戰(zhàn)略的重視程度提到了首位 有追求短期利益 投機(jī)心態(tài)和浮躁心理 永遠(yuǎn)不忘學(xué)習(xí) 1.要永遠(yuǎn)不忘學(xué)習(xí)和思考兩件事情 第一是學(xué)習(xí)，要不斷學(xué)習(xí)其他企業(yè)的先進(jìn)管理、先進(jìn)技術(shù)，不斷得到外界變革的信息，使自己適應(yīng)這種環(huán)境的變化。 2.通過(guò)學(xué)習(xí)跟上行業(yè)技術(shù)進(jìn)步的腳步 技術(shù)上人家已經(jīng)前進(jìn)了，你還守著老東西，甚至還在刻苦研發(fā)。產(chǎn)品別人早就賣了，你還投入很大精力做研發(fā)，沒必要。 3.通過(guò)學(xué)習(xí)提高管理整體水平 整體水平不是單項(xiàng)，有些企業(yè)通過(guò)了ＩＳＯ9000認(rèn)證，很驕傲。其實(shí)通過(guò)ＩＳＯ9000認(rèn)證已經(jīng)不是什么了不起的事情了，現(xiàn)在大部分企業(yè)都通過(guò)了。要學(xué)習(xí)新的東西，還要繼續(xù)進(jìn)步。 美國(guó)學(xué)者佛萊特的形勢(shì)法則 學(xué)習(xí)的同時(shí)還要不斷思考，思考企業(yè)存在哪些問(wèn)題，如何進(jìn)行管理變革，如何超過(guò)管理對(duì)手。企業(yè)家要永遠(yuǎn)不忘學(xué)習(xí)和思考，美國(guó)有個(gè)學(xué)者叫佛萊特，他講行事法則——就是思考幾個(gè)問(wèn)題： ●重新思考我們屬于什么行業(yè)？ ●重新思考我們屬于什么行業(yè)最有利？ ●重新思考我們應(yīng)該怎樣從事這個(gè)行業(yè)？ ●重新思考我們應(yīng)該怎樣才能把這個(gè)行業(yè)做好？ 中央電視臺(tái)《對(duì)話》節(jié)目有一個(gè)香港的企業(yè)家，他說(shuō)企業(yè)如果不在這個(gè)行業(yè)內(nèi)做到第一第二就不去從事其他行業(yè)，他說(shuō)得很有道理。我們的 企業(yè)家一會(huì)兒做這個(gè)，一會(huì)兒又想做那個(gè)。在哪個(gè)行業(yè)內(nèi)最有優(yōu)勢(shì)？在這個(gè)行業(yè)內(nèi)怎么才能做大？怎么才能做到第一或者第二？怎么才能做好？——這是要思考的，也是美國(guó)學(xué)者佛萊特提出的行事法則。 企業(yè)應(yīng)對(duì)劇變環(huán)境的主要策略 建立企業(yè)規(guī)范化管理體系 1.一定要建立規(guī)范化的管理體系，使企業(yè)搭建新的管理平臺(tái) 就是說(shuō)換一個(gè)更現(xiàn)代化的“車”，才能跑得快。把企業(yè)搞好，使企業(yè)走上規(guī)范化管理軌道，不是簡(jiǎn)單的事情。 2.很多人接受了全套的規(guī)范化管理方案，但是實(shí)施推動(dòng)的時(shí)候就縮回來(lái)了 很多事情實(shí)施起來(lái)很困難，考核很麻煩。必須下狠心，來(lái)推動(dòng)企業(yè)建立規(guī)范化的體系。 3.建立規(guī)范化的體系是很苦很累的事情，因?yàn)楹芏嗍虑槎家?，而且必須?guī)范 從心理學(xué)上講，人有“舒適區(qū)”，就是在這種情況下已經(jīng)很舒適了，一改變它就不舒適。比如睡覺通常睡兩個(gè)枕頭很舒適，后來(lái)由于頸椎不好，大夫說(shuō)不要睡兩個(gè)枕頭，就改睡一個(gè)枕頭，特別別扭，但是睡了一個(gè)月、兩個(gè)月，睡一個(gè)枕頭就舒適了，這個(gè)時(shí)候如果再睡兩個(gè)枕頭，覺得不舒適。 在管理層面也是這樣，比如原來(lái)可以隨便到財(cái)務(wù)借錢，現(xiàn)在必須先審批，覺得很別扭。這時(shí)候要服從規(guī)范化的管理規(guī)則，克服怕苦怕累或者懶惰思想。 建立正確的科學(xué)的決策管理系統(tǒng) 1.要完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu) 經(jīng)營(yíng)層只做經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，重大決策要董事會(huì)討論，再重要可能要股東會(huì)討論。董事會(huì)里少數(shù)要服從多數(shù)，多數(shù)人持有意見，可能決策有問(wèn)題，保證決策的科學(xué)性。有的企業(yè)名義上有董事會(huì)、監(jiān)視會(huì)，一些由國(guó)企演變來(lái)的有限責(zé)任公司還有黨委會(huì)、指導(dǎo)會(huì)、工會(huì)。董事會(huì)就是黨委成員，監(jiān)視會(huì)就是工會(huì)主席，實(shí)際上沒有真正做到法人治理結(jié)構(gòu)，還要進(jìn)一步規(guī)范，才能保證決策的科學(xué)性。 2.建立專家咨詢系統(tǒng)。企業(yè)尤其是大企業(yè)，每一個(gè)決策都應(yīng)該非常慎重 小的失誤就可能帶來(lái)破產(chǎn)或者倒閉，這個(gè)時(shí)候應(yīng)該聘請(qǐng)一些外界的專家參與決策。最近證監(jiān)會(huì)規(guī)定中國(guó)的上市公司必須有1／3的獨(dú)立董事，獨(dú)立董事基本請(qǐng)的是外部管