erp實(shí)施前培訓(xùn)-企業(yè)信息化建設(shè).doc
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企 業(yè) 信 息 化 建 設(shè)內(nèi)容索引 時代對企業(yè)管理帶來的挑戰(zhàn) 企業(yè)信息化是應(yīng)對挑戰(zhàn)的有效手段 企業(yè)信息化應(yīng)避免“IT黑洞” 業(yè)務(wù)流程重組的理念及意義 ERP的組成、管理內(nèi)涵及發(fā)展 企業(yè)信息化中應(yīng)注意的問題 一、 時代對企業(yè)管理帶來的挑戰(zhàn)(一)時代變革1、蒸汽機(jī)革命(第一次時代變革) 農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時代進(jìn)入到工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代2、Internet革命(第二次時代變革) 工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代進(jìn)入到電子商務(wù)時代 從工業(yè)經(jīng)濟(jì)到電子商務(wù)時代的變化: 從“短缺經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤斑^剩經(jīng)濟(jì)” 從“生產(chǎn)”導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱蛻簟睂?dǎo)向 從“大規(guī)模生產(chǎn)”到“大規(guī)模定制” 從“標(biāo)準(zhǔn)化”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皞€性化” 從“成本”優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)新”優(yōu)勢 從“地域”經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭颉苯?jīng)濟(jì) 從“多元化”到建立“核心競爭力”(二)當(dāng)前時代的主要特征 “ 3C ” 顧客 ( Customer ) 競爭 ( Competition) 變化 ( Change )(三)當(dāng)前面臨的問題 1、市場變化快,預(yù)測難度增大; 2、個性化需求比重不斷增加,生產(chǎn)組織難度增大; 3、特別工程與插單生產(chǎn),車間作業(yè)難度增大; 4、商品生存周期短,創(chuàng)新工作量增大; 5、供應(yīng)商選擇空間大,采購參數(shù)變動大; 6、非標(biāo)產(chǎn)品多,庫存控制難度增大; 7、市場競爭需要營銷網(wǎng)絡(luò)體系,產(chǎn)成品庫存增大。(四)企業(yè)經(jīng)營中的風(fēng)險 1、市場信息與預(yù)測不準(zhǔn)確導(dǎo)致經(jīng)營混亂現(xiàn)象出現(xiàn); 2、特別工程與插單生產(chǎn)導(dǎo)致產(chǎn)能下降; 3、創(chuàng)新緩慢導(dǎo)致企業(yè)競爭力下降; 4、供應(yīng)商選擇與庫存控制導(dǎo)致成本加大; 5、產(chǎn)成品在分銷網(wǎng)絡(luò)上的分布不清,要么丟失商機(jī),要么導(dǎo)致 企業(yè)巨額損失甚至破產(chǎn); 6、帳實(shí)不符導(dǎo)致經(jīng)營漏洞與經(jīng)營風(fēng)險不斷增大。(五)如何增強(qiáng)企業(yè)競爭力 1、增強(qiáng)市場預(yù)測與分析能力 2、快速響應(yīng)市場變化與個性化需求 3、擴(kuò)大供應(yīng)商選擇空間,有效控制庫存成本 4、監(jiān)控產(chǎn)成品在營銷體系上的分布,規(guī)避風(fēng)險 5、實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金流、物流與信息流的一體化控制 解決問題的關(guān)鍵思路就是如何有效實(shí)施企業(yè)信息化!二、企業(yè)信息化是應(yīng)對挑戰(zhàn)的有效手段(一)企業(yè)信息化內(nèi)容包括: 1、生產(chǎn)過程的信息化 2、管理過程的信息化 3、商務(wù)過程的信息化 4、辦公自動化 5、集成一體化 6、企業(yè)內(nèi)部的信息化 7、全程電子供應(yīng)鏈的建立(二)企業(yè)信息化系統(tǒng)包括: 1、制造系統(tǒng)(MRP) 2、財務(wù)系統(tǒng) 3、采購及庫存系統(tǒng) 4、銷售系統(tǒng) 5、人力資源管理系統(tǒng) 6、決策支持系統(tǒng)三、企業(yè)信息化應(yīng)避免“IT黑洞” (一)警惕IT “黑洞”美國八十年代IT投資1萬億美元,結(jié)果是藍(lán)領(lǐng)減少6%,產(chǎn)出增長 15%,表面上勞動生產(chǎn)率提高21% 。但白領(lǐng)增長21%,生產(chǎn)率下降6%。中國八十年代MRPII投入80億,成功率不到10%。 生產(chǎn)率悖論:企業(yè)投資信息技術(shù),感覺如同把錢丟入一個深不見 底的黑洞!(二)對IT “黑洞”的研究 MIT自1984至1991年的研究:九十年代的管理 “對內(nèi),IT被用在老的流程上,沒有改變原有的工作方式。對外,在 向顧客提供服務(wù)的過程中,將原有的無效果任務(wù)自動化往往會 把這些任務(wù)堅固地鎖定在流程里,只會使企業(yè)更僵化?!?業(yè)務(wù)范圍 重新定義業(yè) 供應(yīng)鏈務(wù) 重新設(shè)計變化程 業(yè)務(wù)流程度 重新設(shè)計 革命性的 集成化應(yīng)用 漸進(jìn)性的 本地化應(yīng)用 潛在收益面 結(jié)論之一: 信息化建設(shè)需要實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組。 結(jié)論之二: 信息建設(shè)是一項管理改造工程需要專業(yè)管理咨詢公司幫助。四、業(yè)務(wù)流程重組的理念及意義【案例】北美福特汽車公司應(yīng)付帳款部門業(yè)務(wù)流程重組 福特汽車公司應(yīng)付帳款部門業(yè)務(wù)狀況: 2/3的汽車部件從外部供應(yīng)商采購 部門員工總數(shù)500多人 計劃裁員20%,最后不超過400人 與日本馬自達(dá)公司的比較(Benchmarking) 福特占有馬自達(dá)公司22%股份 應(yīng)付帳款部門只有5人 500:5規(guī)模上的差異 BPR的一個經(jīng)典案例供應(yīng)商采購部 采購訂單貨物倉庫采購訂單 副本收貨單發(fā)票應(yīng)付帳款部門付款 北美福特汽車公司應(yīng)付帳款部門業(yè)務(wù)在沒有重組前的流程如上,從以上流程可以看出的一點(diǎn)就是數(shù)據(jù)經(jīng)過多的環(huán)節(jié)傳遞,其真實(shí)性、及時性、準(zhǔn)確性可能大打折扣。 以下是應(yīng)付帳款部門業(yè)務(wù)重組后的流程圖:可以看出,數(shù)據(jù)、信息的發(fā)出點(diǎn)和歸集點(diǎn)都在中央數(shù)據(jù)庫,這樣數(shù)據(jù)、信息來自同源,只要從各個環(huán)節(jié)上的權(quán)限控制,就基本上能保證數(shù)據(jù)的正確性和及時性。發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù)供應(yīng)商采購部采購訂單貨物倉庫收貨確認(rèn)電子付款應(yīng)付帳款部門中央數(shù)據(jù)庫業(yè)務(wù)重組的成果1、 過去:應(yīng)付帳款部門需核查訂單副本、收貨單、發(fā)票中的14項數(shù) 據(jù)是否相符才能付款,三證核查化費(fèi)了大量人力和時間?,F(xiàn)在:只需從中央數(shù)據(jù)庫中查詢?nèi)棓?shù)據(jù):零部件名稱、數(shù)量、 供應(yīng)商代碼即可決定付款。2、 過去:訂單與收貨單難以吻合,原因諸多,付款不能及時準(zhǔn)確, 物料管理工作復(fù)雜,財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)難以一致。現(xiàn)在:訂單與收貨單自然吻合,付款準(zhǔn)確,財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)完全 一致,物料管理工作規(guī)范與簡化。(一)業(yè)務(wù)流程重組定義 業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程(Process)進(jìn)行根本性(Fundamental)再思考和徹底性(Radical)再設(shè)計,從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性(Dramatic)改善。(二)業(yè)務(wù)流程重組的四個核心內(nèi)容 1、根本性(Fundamental) 2、徹底性(Radical) 3、戲劇性(Dramatic) 4、流程(Process)(三)BPR的兩個方面 1、組織結(jié)構(gòu)扁平化 2、流程重組(四)業(yè)務(wù)流程面臨“科層制”的制約 1、科層制的兩大致命弱點(diǎn) (1)官僚主義導(dǎo)致工作低效率 (2)官本位導(dǎo)致權(quán)力斗爭與內(nèi)耗 2、電子商務(wù)時代對“科層制”管理提出挑戰(zhàn) (1)“科層制”導(dǎo)致管理層次重疊,冗員過多,不僅管理費(fèi)用過大, 而且“組織”以“老板”為導(dǎo)向,難以實(shí)現(xiàn)以客戶為導(dǎo)向; (2)科層制組織層次過多引起溝通成本劇增。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大 而延長信息溝通渠道、增加信息傳遞時間,不僅可能導(dǎo)致延 誤時機(jī)和決策失誤,更不利于對市場變化快速反應(yīng); (3)“科層制”管理下業(yè)務(wù)處理效率極低; “科層制”管理下:所有工作責(zé)任上交,高層管理忙于簽字,無暇顧 及經(jīng)營策略與發(fā)展思考; (4)“科層制” 組織橫向流程沒有統(tǒng)一控制,缺乏協(xié)調(diào),不可避免 會 形成管理真空地帶,不利于快速反應(yīng)客戶需求,也不利于提 高客戶滿意度; (5)“科層制” 管理易產(chǎn)生利益本位主義和利益分散主義,不利于 提高企業(yè)整體競爭力。 (6)“官本位”現(xiàn)象由于向上發(fā)展時間長、空間小,難以讓有能力 的人充份施展自己才華?!肮俦疚弧爆F(xiàn)象難以讓大多數(shù)人有“自 我實(shí)現(xiàn)”的空間。組織缺乏活力,不具有學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的激勵機(jī)制。 為了實(shí)現(xiàn)快速靈活反應(yīng)的企業(yè)組織必須實(shí)現(xiàn)從“科層制”管 理到流程管理的轉(zhuǎn)變!但是實(shí)現(xiàn)流程管理遇到以下兩個障礙: 一是“科層制”組織 二是經(jīng)營流程與管理流程之間的耦合 為此必須實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組! (五) BPR實(shí)施步驟第一步:流程識別 實(shí)體 外部實(shí)體 業(yè)務(wù)活動 輸入/輸出 (文件、報表、報表等) 判斷、檢驗、抉擇 活動順序、邏輯關(guān)系等 結(jié)束業(yè)務(wù)流程描述方式崗位崗位1崗位2崗位3崗位4時序(一)流程識別是基礎(chǔ) 1、建立新的組織機(jī)構(gòu) 按崗位同一性調(diào)整整合部門 避免業(yè)務(wù)流程跨部門多次反復(fù) 建立內(nèi)部客戶觀念 2、界定崗位及其職責(zé) 3、界定崗位評價指標(biāo)(二)流程識別操作技巧 1、基礎(chǔ):發(fā)動群眾 業(yè)務(wù)流程 崗位職責(zé) 存在問題 2、橋梁:企業(yè)項目組成員 3、把關(guān):外部咨詢顧問第二步:流程優(yōu)化(一)關(guān)鍵:理順、優(yōu)化與創(chuàng)新 1、全面:理順?biāo)辛鞒?2、問題:部分流程攏亂全局 3、優(yōu)化:重新設(shè)計關(guān)鍵流程 4、創(chuàng)新:IT推動流程/業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新(二)關(guān)鍵流程診斷分析 1、弄清流程的主要問題是什么? 2、問題出在流程內(nèi)部還是流程之間關(guān)系上? 3、管理流程與經(jīng)營流程是否協(xié)調(diào)一致?(三)確定關(guān)鍵流程改進(jìn)的目標(biāo) 1、理解流程分析的結(jié)果,即流程改 進(jìn)要求和改進(jìn)范圍; 2、確定流程改進(jìn)后的指標(biāo); 3、判斷改進(jìn)后對整體是否產(chǎn)生顯著效果并對效果進(jìn)行衡量; 4、判斷改進(jìn)的先后順序。(四)重新設(shè)計流程 內(nèi)容:EESIA 1、清除Eliminate 2、填補(bǔ)Establish 3、簡化Simply 4、整合Integrate 5、自動化Automate第三步:建立崗位體系崗位號崗位名崗位技能崗位職責(zé)崗位績效第四步:建立績效體系流程編號流程經(jīng)理績效報表及關(guān)鍵指標(biāo)(一)重構(gòu)組織 1、建立有效的組織保障 2、部門/崗位/職責(zé)調(diào)整 3、重塑企業(yè)團(tuán)隊文化 4、培訓(xùn)復(fù)合型人才 5、建立流程維護(hù)制度(二)重組信息管理機(jī)構(gòu) 1、傳統(tǒng)管理:成本、質(zhì)量、制度 2、現(xiàn)代信息管理:企業(yè)管理與IT部門合二為一 3、現(xiàn)代信息管理:績效(價值鏈)管理、流程管理(三)管理變革 預(yù)期 遠(yuǎn)景目前狀況 陣痛 完善第六步:制定管理白皮書(一)管理白皮書內(nèi)容 1、業(yè)務(wù)處理流程體系 2、業(yè)務(wù)流程中的崗位體系 3、規(guī)范業(yè)務(wù)行為的制度體系 4、業(yè)務(wù)流程運(yùn)行的績效體系企業(yè)資源管理系統(tǒng)的發(fā)展演變過程 ERP MRP 閉環(huán)MRP MRP 訂貨點(diǎn)法(一)訂貨點(diǎn)法安全庫存定貨點(diǎn)定貨提前期時間庫存數(shù)量訂貨點(diǎn)法始于二三十年代 只適用于穩(wěn)定消耗 獨(dú)立、連續(xù)的需求 提前期已知、固定 (二)MRP:物料需求計劃主生產(chǎn)計劃產(chǎn)品信息物料需求計劃庫存信息加工計劃采購計劃BOMMRP始于60年代 獨(dú)立與非獨(dú)立需求 沒有考慮實(shí)現(xiàn)的可能 (三)閉環(huán)MRP主生產(chǎn)計劃產(chǎn)品信息物料需求計劃庫存信息加工計劃采購計劃BOM能力需求計劃?環(huán)MRP始于70年代 封閉的反饋循環(huán)系統(tǒng) APICS的推廣作用 局限在微觀、物料層次 (四)MRP II:制造資源計劃財務(wù)系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)計劃控制系統(tǒng)微觀執(zhí)行宏觀規(guī)劃MRP II發(fā)展于80年代 經(jīng)營規(guī)劃、銷售與運(yùn)作規(guī)劃 模擬功能 局限于企業(yè)內(nèi)部(五)ERP:企業(yè)資源計劃供 應(yīng) 鏈 供應(yīng)商管理 實(shí)驗室管理 Internet 流程重組 Intranet 對手監(jiān)視 金融投資 MRP II 運(yùn)輸管理 客戶管理 項目管理ERP 集成范圍 質(zhì)量管理ERP展于90年代 事前控制 多地區(qū)經(jīng)營、混合生產(chǎn)模式 對企業(yè)流程的變動適應(yīng)性不強(qiáng) ERP究竟是 一種管理思想? 一套應(yīng)用軟件? 一個復(fù)雜系統(tǒng)?1、 ERP的概念層次軟件產(chǎn)品管理思想管理系統(tǒng)2、 ERP的管理內(nèi)涵ERP管理與控制的關(guān)鍵點(diǎn) (1)組織結(jié)構(gòu) (2)銷售 (3)主生產(chǎn)計劃/物料需求計劃 (4)工藝設(shè)計/物料清單 (5)庫存 (6)能力 (7)采購 (8)在制品 (9)成本管理 (10)財務(wù)3、ERP的創(chuàng)新之處 (1)資源管理 (2)生產(chǎn)方式管理 (3)管理功能 (4)事務(wù)控制 (5)跨地區(qū)事務(wù)處理 (6)計算機(jī)信息技術(shù)4、ERP的管理內(nèi)涵實(shí)現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈的有效管理(1)供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D供應(yīng)市場采購儲存銷售需求市場企 業(yè) 內(nèi) 部供給信息 / 增值流 / 工作流需求信息 / 工作流資金流出 財務(wù)與成本控制(資金流/工作流) 資金流入生產(chǎn)(2)供應(yīng)鏈的管理原則 A 供應(yīng)鏈應(yīng)該是一個連續(xù)的、集成的完整系統(tǒng)。 B 面向最終用戶需要,形成綜合產(chǎn)品集。 C 供應(yīng)鏈的每一成員都能夠從中得到利益。 D 保證物流、信息流、工作流是暢通的,消滅各種隔閡和誤解。 E 通過發(fā)揮每一成員的專長并加以集成來優(yōu)化整個過程。F 按照明確規(guī)定的要求檢查結(jié)果。(3)對供應(yīng)鏈的理解 從供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D可以看出: 有5種“流” 其中:矛盾(物流、信息流)5、信息技術(shù)在企業(yè)管理中的應(yīng)用(1) 借助Internet技術(shù)再造企業(yè)供應(yīng)鏈(供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用集成)CPC最后1公里物流加工商協(xié)同制造主干線物流制造商客戶零售商分銷商供應(yīng)商網(wǎng)上營銷網(wǎng)上采購RetailCRM SCM/ERPiVender(2)供應(yīng)鏈管理軟件系統(tǒng)組成 A、連鎖零售管理:Retail系統(tǒng) B、物流管理:Logistic C、營銷管理:CRM(客戶關(guān)系管理) D、內(nèi)部供應(yīng)鏈管理:ERP(企業(yè)資源計劃) E、供應(yīng)鏈生產(chǎn)計劃協(xié)調(diào):SCM F、協(xié)同設(shè)計與制造:CPD/CPC/iVender(3)CRM與ERP的關(guān)系市ERP網(wǎng)絡(luò)工程師/現(xiàn)場銷售員電話銷售電子商務(wù)網(wǎng)上營銷電話營銷場呼叫中心客戶關(guān)懷移動通信市場營銷現(xiàn)場服務(wù)自助服務(wù)成功的電子商務(wù)E M P L O Y E E S客 戶 職員訂單協(xié)同商務(wù)供應(yīng)商和合作伙伴ERP應(yīng)用程序Web 商店(4)成功的電子商務(wù)(5)基于EIP與VMI的企業(yè)供應(yīng)鏈信息集成第三方物流企業(yè)門戶VMI設(shè)計部供應(yīng)商客戶零售商銷售部制造車間RetailSCM/ERPCPD/CPC供應(yīng)鏈管理信息集成工具有: A、企業(yè)信息門戶:EIP( Enterprise Information Portal ) B、基于Web技術(shù)的信息構(gòu)通:VMI(Vender Managed Inventory)(6)電話供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)客戶分銷系統(tǒng)企業(yè)供應(yīng)商交換機(jī)(7)電子供應(yīng)鏈的形成:企業(yè)客戶分銷系統(tǒng)供應(yīng)商 數(shù)據(jù)交換平臺在企業(yè)內(nèi)部信息化基礎(chǔ)上,進(jìn)一步建公共數(shù)據(jù)交換平臺(8)信息服務(wù)eMP與數(shù)據(jù)交換服務(wù)B:Ce-MP客戶e-MP供應(yīng)商零售商企業(yè)數(shù)據(jù)交換平臺 CPC:協(xié)同產(chǎn)品商務(wù) 扁平化銷售系統(tǒng) VMI:供應(yīng)商管理庫存 VMI:供應(yīng)商管理庫存 寬帶網(wǎng)/3PL物流/網(wǎng)絡(luò)銀行 (9)ASP的廣泛應(yīng)用B:CASP ASP ASP 客戶零售商e-mpe-mp企業(yè)供應(yīng)商數(shù)據(jù)交換平臺 CPC:協(xié)同產(chǎn)品商務(wù) 扁平化銷售系統(tǒng) VMI:供應(yīng)商管理庫存 VMI:供應(yīng)商管理庫存 寬帶網(wǎng)/3PL物流/網(wǎng)絡(luò)銀行 B:C(10)專業(yè)化物流產(chǎn)業(yè)的形成客戶零售商企業(yè)e-MPe-MP供應(yīng)商數(shù)據(jù)交換平臺 主 干 物 流 最后一公里物流 (11)E-Business五個層次1、 Intranet 網(wǎng)絡(luò)建設(shè) 系統(tǒng)集成2、 Homepage 靜態(tài)網(wǎng)頁制作3、 ERP/CRM/CPC 信息系統(tǒng)實(shí)施 應(yīng)用集成4、 E-Commerce 動態(tài)網(wǎng)站與電子交易 信息集成5、 E-Link 與數(shù)據(jù)交換平臺連接 社會集成六、企業(yè)信息化中應(yīng)注意的問題(一)IT規(guī)劃的重要性(二)ERP項目的風(fēng)險防范 1、ERP項目的風(fēng)險防范應(yīng)該注意: A領(lǐng)導(dǎo)的重視 B、時機(jī)的選擇 C、軟件的選擇 D、合作伙伴的選擇 E、項目的控制 F、IT規(guī)劃的重要性 G、規(guī)劃的意義 H、規(guī)劃的內(nèi)容 現(xiàn)狀的分析 系統(tǒng)規(guī)劃 應(yīng)用規(guī)劃- 1.請仔細(xì)閱讀文檔,確保文檔完整性,對于不預(yù)覽、不比對內(nèi)容而直接下載帶來的問題本站不予受理。
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