《財務分析報告》word版.doc
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關于撰寫財務分析報告的幾個問題財務分析報告(本文主要指內部管理報告)是對企業(yè)經(jīng)營狀況、資金運作的綜合概括和高度反映。然而要寫出一份高質量的財務分析報告并非易事。筆者認為,撰寫財務報告以下六點值得注意:一、要清楚明白地知道報告閱讀的對象(內部管理報告的閱讀對象主要是公司管理者尤其是領導)及報告分析的范圍。報告閱讀對象不同,報告的寫作應因人而異。比如,提供給財務部領導可以專業(yè)化一些,而提供給其它部門領導尤其對本專業(yè)相當陌生的領導的報告則要力求通俗一些;同時提供給不同層次閱讀對象的分析報告,則要求分析人員在寫作時準確把握好報告的框架結構和分析層次,以滿足不同閱讀者的需要。再如,報告分析的范圍若是某一部門或二級公司,分析的內容可以稍細、具體一些;而分析的對象若是整個集團公司,則文字的分析要力求精練,不能對所有問題面面俱到,集中性地抓住幾個重點問題進行分析即可。二、了解讀者對信息的需求,充分領會領導所需要的信息是什么。記得有一次與業(yè)務部門領導溝通,他深有感觸地談到:你們給我的財務分析報告,內容很多,寫得也很長,應該說是花了不少心思的。遺憾的是我不需要的信息太多,而我想真正獲得的信息卻太少。我們每月辛辛苦苦做出來的分析報告原本是要為業(yè)務服務的,可事實上呢?問題出在哪?我認為,寫好財務分析報告的前提是財務分析人員要盡可能地多與領導溝通,捕獲他們“真正了解的信息”。三、報告寫作前,一定要有一個清晰的框架和分析思路。財務分析報告的框架具體如下:報告目錄重要提示報告摘要具體分析問題重點綜述及相應的改進措施?!皥蟾婺夸洝备嬖V閱讀者本報告所分析的內容及所在頁碼;“重要提示”主要是針對本期報告在新增的內容或須加以重大關注的問題事先做出說明,旨在引起領導高度重視;“報告摘要”是對本期報告內容的高度濃縮,一定要言簡意賅,點到為止。無論是“重要提示”,還是“報告摘要”,都應在其后標明具體分析所在頁碼,以便領導及時查閱相應分析內容。以上三部分非常必要,其目的是,讓領導們在最短的時間內獲得對報告的整體性認識以及本期報告中將告知的重大事項?!皢栴}重點綜述及相應的改進措施”一方面是對上期報告中問題執(zhí)行情況的跟蹤匯報,同時對本期報告“具體分析”部分中揭示出的重點問題進行集中闡述,旨在將零散的分析集中化,再一次給領導留下深刻印象?!熬唧w分析”部分,是報告分析的核心內容。“具體分析”部分的寫作如何,關鍵性地決定了本報告的分析質量和檔次。要想使這一部分寫得很精彩,首要的是要有一個好的分析思路。例如:某集團公司下設四個二級公司,且都為制造公司。財務報告的分析思路是:總體指標分析集團總部情況分析各二級公司情況分析;在每一部分里,按本月分析本年累計分析展開;再往下按盈利能力分析銷售情況分析成本控制情況分析展開。如此層層分解,環(huán)環(huán)相扣,各部分間及每部分內部都存在著緊密的勾稽關系。四、財務分析報告一定要與公司經(jīng)營業(yè)務緊密結合,深刻領會財務數(shù)據(jù)背后的業(yè)務背景,切實揭示業(yè)務過程中存在的問題。財務人員在做分析報告時,由于不了解業(yè)務,往往閉門造車,并由此陷入就數(shù)據(jù)論數(shù)據(jù)的被動局面,得出來的分析結論也就常常令人啼笑皆非。因此,有必要強調的一點是:各種財務數(shù)據(jù)并不僅僅地通常意義上數(shù)字的簡單拼湊和加總。每一個財務數(shù)據(jù)背后都寓示著非常生動的增減、費用的發(fā)生、負債的償還等。財務分析人員通過對業(yè)務的了解和明察,并具備對財務數(shù)據(jù)敏感性的職業(yè)判斷,即可判斷經(jīng)濟業(yè)務發(fā)生的合理性、合規(guī)性,由此寫出來的分析報告也就能真正為業(yè)務部門提供有用的決策信息。財務數(shù)據(jù)畢竟只是一個中介(是對各樣業(yè)務的如實反映,或稱之為對業(yè)務的映射),因而財務數(shù)據(jù)為對象的分析報告就數(shù)據(jù)論數(shù)據(jù),報告的重要質量特征“相關性”受挫,對決策的“有用性”自然就難以談起。五、財務分析報告的分析手法。如何才能將報告寫活并有自己的特色?這里僅介紹本人在報告寫作過程中幾點所悟:(一)分析要遵循差異原因分析建議措施原則。因為撰寫財務分析報告的根本目的不僅僅是停留在反映問題、揭示問題上,而是要通過對問題的深入分析,提出合理可行的解決辦法,真正擔負起“財務參謀”的重要角色。唯此,報告的有用性或分量才可能得到提高和升華。(二)對具體問題的分析采用交集原則和重要性原則并存手法揭示異常情況。例如,某公司有36個駐外機構,為分析各駐外機構某月費用控制情況和工作效率,我們以“人均差旅費”作為評價指標之一。在分析時,我們采用比較分析法(本月與上月比較)從增長額(絕對數(shù))、增長率(相對數(shù))兩方面比較以揭示費用異常及效率低下的駐外機構,我們分別對費用增長前十位(定義為集合A)及增長率前十位(定義為集合B)的駐外機構進行了排名,并定義集合C=AB,則集合C中駐外機構將是我們重點分析的對象之一,這就是“交集原則”。然而,交集原則并有一定能夠揭示出全部費用異常的駐外機構,為此“重要性原則”顯得必不可少。在運用交集原則時,頭腦中要有重要性原則的意識;在運用重要性原則 時,同樣少有了閃集思想??偠灾?,財務分析人員要始終“抓重點問題、主要問題”,在辯證法上體現(xiàn)為兩點論基礎上的重點論。(三)問題集中點法亦可稱之為焦點映射法。這種分析手法主要基于以下想法:在各部分分析中,我們已從不同角度對經(jīng)營過程中存在的問題進行了零散分析。這些問題點猶如一張映射表,左邊是不同的分析角度,右邊是存在問題的部門可費用項目。每一個分析角度可能映射一個部門或費用項目,也可能是多個部門或費用項目。由于具體到各部分中所分析出來的問題點還不系統(tǒng),因而給領導留下的印象比較散亂,重點問題不突出;而領導通過月度分析報告,意在抓幾個重點突出的問題就達到目地了。故而財務分析人員一方面在具體分析時,要有意識地知道本月可能存在的重點問題(在數(shù)據(jù)整理時具有對財務數(shù)據(jù)敏感性的財務分析人員能感覺到本月可能存在的重大異常情況),另一方面要善于從前面零散的分析中篩選出一至兩個焦點性問題六、分析過程中應注意的其它問題。(1)對公司政策尤其是近期來公司大的方針政策有一個準確的把握,在吃透公司政策精神的前提下,在分析中還應盡可能地立足當前,瞄準未來,以使分析報告發(fā)揮“導航器”作用;(2)財務人員在平時的工作當中,應多一點了解國家宏觀經(jīng)濟環(huán)境尤其是盡可能捕捉、搜集同行業(yè)競爭對手資料。因為,公司最終面對地是復雜多變的市場,在這個大市場里,任何宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化或行業(yè)競爭對手政策的改變都會或多或少地影響著公司的競爭力甚至決定著公司的命運;(3)勿輕意下結論。財務分析人員在報告中的所有結論性詞語對報告閱讀者的影響相當之大,如果財務人員在分析中草率地下結論,很可能形成誤導。如目前在國內許多公司里核算還不規(guī)范,費用的實際發(fā)生期與報銷期往往不一致,如果財務分析人員不了解核算的時滯差,則很容易得出錯誤的結論;(4)分析報告的行文要盡可能流暢、通順、簡明、精練,避免口語化、冗長化。海信財務管理兩大“法寶”(發(fā)表時間:2001-8-23 投票:0次0分 閱讀次數(shù): 228) 作者: 1969年誕生時,海信是青島市一家作坊式小廠; 1992年由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉型時,海信的銷售收入也只有4.1億元,凈資產(chǎn)8913萬元; 而在2000年,海信的銷售收入?yún)s猛增至134.7億元,凈資產(chǎn)達22.8億元。 在19922000年的8年中增長近33倍,可以說在家電這個典型的競爭性行業(yè)中,海信的確創(chuàng)造了一個國有企業(yè)發(fā)展的奇跡。在海信迅猛發(fā)展的同時,大量家電行業(yè)的國企卻相繼陷入了困境。同是國企改革,結果為何如此大相徑庭?國內家電市場已低迷多年,國家也從未對海信實行財稅上的特殊優(yōu)惠政策,那么,海信如此高速增長的奇跡是怎樣創(chuàng)造的呢?根據(jù)幾天的實地探訪,這家老國有企業(yè)三十幾年來的經(jīng)驗啟示我們,“保守”和“精細化”的財務管理是海信做大做強的兩大“法寶”。 “保守”的財務管理 “保守”是個貶義詞,但堅持財務上的“保守”卻是海信能夠穩(wěn)步、健康發(fā)展的重要經(jīng)驗之一。海信認為:財務是一個企業(yè)的血液,如果血液不暢通,企業(yè)就會休克乃至死亡;企業(yè)無力償還到期債務,才是破產(chǎn)的真正標準;在發(fā)展速度與財務健康的選擇上,寧要健康不要速度;“做大先要做強”,“要面子不如要肚子”。 海信對財務上的“保守”主要表現(xiàn)在三個方面,一是集團內各子公司的一把手必須懂財務,并將其列為任職的首要條件;二是把對財務的考核列為考核要素的第一位;三是牢牢地控制資產(chǎn)負債率,提高資金的周轉速度。 海信的決策者們認為,海信在一任班子手里由小變大不算本事,在若干年后,把一個健康的海信交到下一代人手里才是真功夫。近年來,海信的規(guī)模、凈資產(chǎn)、收入超速增長,但資產(chǎn)負債率卻連年下降,在銷售收入、凈資產(chǎn)翻了幾十倍的同時,資產(chǎn)負債率從1993年的86下降到1998年的60,1999年則下降至57,目前在60左右。 1海信的資本運營 自1993年開始,海信先后重組了淄博海信、青州海信、臨沂海信、貴陽海信、遼寧海信,以不足3億元的流動資金盤活了30億元的國有存量資產(chǎn),經(jīng)過一系列大手筆的資本運營,海信彩電的生產(chǎn)能力由幾十萬臺擴大到目前的400多萬臺。近十年來,海信提供了中國較早的包括投資控股、改制上市、債轉股、異地劃撥、內部重組等多種形式的資本運營的成功案例。 然而,海信在資本運作中卻從不盲目追趕潮流、單純求大,為獲得某項優(yōu)惠政策或片面依靠行政捏合,而是在并購行為符合集團發(fā)展戰(zhàn)略的條件下,對并購企業(yè)的環(huán)境、資產(chǎn)狀況特別是財務狀況有了準確判斷后才決定是否實施。 1999年,海信有意收購南方某上市公司,該公司與海信有過多年的業(yè)務合作,所處地理位置較好,其所在地區(qū)的經(jīng)濟開放度與發(fā)展程度都比集團所在地好,收購該公司,可有效增加集團的生產(chǎn)能力、改善集團在全國的戰(zhàn)略布局,降低經(jīng)營成本,為集團構建合理的物流體系提供條件,并為集團的資產(chǎn)重組提供殼資源。但是,由于該公司涉及的法律糾紛較多,部分財務狀況不透明,海信最終出于穩(wěn)健性的考慮,放棄了這一計劃。 2海信的內部考核體系 在海信的整個考核體系中,財務指標的考核就占了80。并且,考核結果主要與三方面相結合:一是與子公司總經(jīng)理的年薪掛鉤,比如子公司的應收賬款超過銷售收入的5,就否決年薪;資產(chǎn)負債率和存貨周轉率未達到集團規(guī)定的,同樣否決年薪;經(jīng)營者的個人收入與經(jīng)營成果相對應。二是與經(jīng)營者的職務掛鉤,集團每月對各子公司的考核結果在中層干部例會上講評,重點抓典型、抓兩頭(最好的和最差的),對財務指標完成不好的要求其在講評會上明確承諾,并在下月考核時兌現(xiàn)。通過幾年的考核,已將考核得分最低的兩個子公司的總經(jīng)理免職。三是與員工的獎金掛鉤,各子公司員工的獎金都要根據(jù)集團的考核結果發(fā)放,大大激發(fā)了員工的工作熱情。 3從彩電業(yè)看海信的“保守” 近年國內彩電行業(yè)步履維艱,而海信在規(guī)模、材料采購渠道、勞動力成本等不占優(yōu)勢的情況下,不僅生存下來,還得以快速發(fā)展。據(jù)中怡康統(tǒng)計,今年15月份,海信電視零售量比去年同期增長13.71,市場占有率穩(wěn)定在10以上,穩(wěn)居行業(yè)第一集團。對此,海信自己認為,除去在技術和產(chǎn)品上保持競爭力外,強化財務管理,防范并及時消化經(jīng)營風險和財務風險,保持健康的財務狀況是其立于不敗之地的重要原因。 對于彩電行業(yè)的價格戰(zhàn),海信認為,企業(yè)之間的競爭歸根到底是經(jīng)濟實力的競爭。要保持企業(yè)的競爭力并在競爭中取勝,必須源源不斷地獲取利潤。降價雖可使企業(yè)在規(guī)模上一時有所擴大,但以犧牲利益甚至以虧損為代價將使企業(yè)的利潤枯竭,以致最終面臨破產(chǎn)的風險。正因如此,在“要市場還是要利潤”的選擇上,海信果斷地選擇了利潤,并在企業(yè)的不同發(fā)展階段上始終堅持效益優(yōu)先的原則,恰當?shù)陌盐招б媾c規(guī)模的關系。 海信在財務管理上采取了很多具體的措施。比如,通過實施零庫存管理,使其在競爭中變被動為主動,比競爭對手更顯靈活,而且有利于加速資金周轉,降低了存貨風險。通過對各產(chǎn)品毛利率的分析,為優(yōu)化產(chǎn)品結構、培植企業(yè)的利潤源提供了依據(jù)。 “精細”的財務管理 去年,海信實施“恢復利潤計劃”。他們關掉了不熟悉的AV產(chǎn)業(yè),通過產(chǎn)權改革對青州海信等部分非主導性企業(yè)實行了戰(zhàn)略性退出,對主導產(chǎn)品實行漠視數(shù)量占有率,重視銷售額占有率的戰(zhàn)略。就在2000年,海信以134.7億元的銷售收入在此消彼長的中國電子信息百強中保持了堅挺的排名地位,成為同行業(yè)中公認的市場健康、財務穩(wěn)定的企業(yè)。 而今年,海信為從目前幾無差異的本土家電中領先一步,又提出了新的目標,在內部發(fā)起了一場“精細化”運動。海信已深刻地認識到,企業(yè)的利潤會流失在每個管理環(huán)節(jié)中,特別是大企業(yè)集團更是如此。據(jù)海信有關人士介紹,“精細化”運動已在企業(yè)經(jīng)營的每個環(huán)節(jié)同時發(fā)起,從產(chǎn)品的開發(fā)與生產(chǎn)工藝的精細化、生產(chǎn)制造的精細化和市場營銷的精細化,一直到企業(yè)管理的精細化,而財務管理的精細化貫穿于整個企業(yè)經(jīng)營的始終。 1制造環(huán)節(jié)的精細化 今年二月,海信彩電獲得了2000年中國消費者協(xié)會頒發(fā)的“零投訴”產(chǎn)品的榮譽稱號,成為17年來彩電業(yè)惟一獲此殊榮的產(chǎn)品和企業(yè);無獨有偶,繼1998年春被中國消費者協(xié)會確定為1997年無投訴品牌之后,今年2月初,中國消費者協(xié)會再次通報:海信變頻空調在2000年被確定為無投訴品牌。至此,海信空調已成為兩次獲得無投訴品牌的企業(yè)。 正如海信有關人士介紹,將精力更多地用在質量上,質量成本就會降下來,而質量好了,服務成本也會隨之降低,如此良性循環(huán),消費者和廠商都將受益。據(jù)悉,由于產(chǎn)品質量大幅度提高,自1992年至今,海信彩電的單機維修成本已降低了80。 海信自去年底投資20億元,占地1200畝的“海信信息產(chǎn)業(yè)園” 的園區(qū)施工已接近尾聲,預計將于今年9月正式啟用。據(jù)了解,園區(qū)內的制造設備和生產(chǎn)工藝絕對是世界一流的。目前,先進的制造、檢測、和設計設備正從世界各地源源不斷地運往園區(qū)所在地黃島。屆時,海信的制造水平也就是產(chǎn)品精細化程度將大大提高,將真正走上“精細化、特色化、個性化、差異化”的發(fā)展之路。 2營銷環(huán)節(jié)的精細化 追求經(jīng)營質量是海信營銷的一個突出特點,在市場占有率和零售額占有率中,它更加看中后者。這就類似于日本索尼,雖在我國的市場占有率并不高,但其零售額占有率卻很高,所以即便是在惡劣的市場環(huán)境中,也仍然能夠賺大錢。海信也在朝這個方向努力,包括內部考核手段,并調整基層的營銷思路,主銷高價產(chǎn)品,使低價產(chǎn)品只占到20。 據(jù)了解,在海信的彩電銷售中,零售額占有率基本上一直高于市場占有率。而在空調產(chǎn)品中,變頻空調占到了80的比重。據(jù)有關人士介紹,2001年海信還將繼續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結構,一方面提高技術含量,另一方面提高產(chǎn)品的制造精細度,從而提高產(chǎn)品附加值。 2000年彩電市場之環(huán)境惡劣有目共睹,價格戰(zhàn)使海信市場工作的許多潛力沒有發(fā)揮出來,但貫穿業(yè)務鏈始終的數(shù)字化管理卻使其對企業(yè)利潤的吞噬大大降低。在主營彩電業(yè)務的海信股份公司的考核指標體系中1997年回款占了100的比重,1998年、1999年分別下降到75和50,到2000年,回款在考核指標體系中所占的比重已下降到30,而市場管理如占有率、信息、促銷執(zhí)行、宣傳等占到25,服務如網(wǎng)點管理、顧客滿意度等占到25,業(yè)務管理如周轉次數(shù)、庫存水平、資產(chǎn)安全、商家業(yè)務確認等占到10,財務和分公司內部管理分別占到8和2,考核體系中近20項細化指標一一規(guī)定了詳細的標準和獎懲辦法。 海信的營銷體制在2000年初全部轉為分公司制,分公司擁有全部的當?shù)厥袌鲞\作權、人員配置權和貨物調度權。在管理重心下移、權利下放的同時,集團總部注重加強指導控制,時刻關注分公司的運作,一方面通過人員指標、網(wǎng)點設立規(guī)模和方法、控制價格范圍、監(jiān)督經(jīng)費使用等措施調控分公司經(jīng)營;另一方面通過日銷量表、業(yè)務日報、庫存周報、費用分析周報等了解分公司經(jīng)營動向。 另外,海信還在總部及各分公司設立監(jiān)察部,巡回檢查、核實分公司及其下屬辦事處上報的情況數(shù)據(jù),以全面掌握人、財、物等各方面的信息。管理的到位使得海信的市場基礎穩(wěn)定,應變能力增強,各級人員的工作效率顯著提高,對總部的指令反映靈敏、行動到位,并且經(jīng)營安全得以保證,自1998年以來,從未發(fā)生業(yè)務人員卷款的情況。 “精細化”的市場營銷帶來了海信產(chǎn)品在市場上的杰出表現(xiàn)。目前,海信電視在行業(yè)的商場覆蓋率只排在第四、五位,但其單個商場的平均銷量卻居第一、二位。海信空調也在市場競爭日益激烈的2000年超額完成預定任務,市場占有率由原來的前七位進入第四位。 3財務管理的“精細化” 本著“要發(fā)展,更要健康”的思路,海信一直堅持“保守”的財務政策,與此同時,海信的財務管理還力求“精細化”,將各個環(huán)節(jié)的工作精細到了極至。 在海信每月的干部講評會上,一項主要內容就是財務分析講評,各種主要產(chǎn)品的毛利率及其分布、新產(chǎn)品的試制、存貨周轉、應收賬款賬齡分析、預付賬款、其他應收款和鋪借產(chǎn)成品等指標都在分析之列。通過對這些數(shù)據(jù)的分析,進而掌握財務狀況,分析經(jīng)營現(xiàn)狀,研究制定相應的對策。 據(jù)了解,海信于1997年成立了集團內的資金結算中心,使資金由分散運作改為集團公司的統(tǒng)貸統(tǒng)還,統(tǒng)一調度,這不僅避免了決策的疏漏和使用上的浪費,更主要的是可以利用各控股公司資金使用上的時間差,使1個億的資金貸出3個億的效益。由于資金運作效率的提高,使海信在高速擴張中能提前歸還銀行貸款2億元,貸款總數(shù)由1998年的11個億下降到1999年的8個億。 在多年摸爬滾打中,海信還摸索出了很多行之有效的作法,如選擇最佳付款時間,對顯像管可以提前3個月付款,就可降低支出35。海信的財務報表中一般不允許存在應收賬款,對代理商一律不再賒銷,只對零售大商場可能月初鋪底,但月底必須收回。不允許為了追求銷量鋪墊過多的資金,比如鋪200萬元賣100萬臺,而賣到150萬臺要鋪500萬元,這樣看起來銷量上去了,但投入?yún)s增加了,海信堅決不這么干。 有人也曾擔心“在追求健康而犧牲大量的時間里,市場空間很可能被對手搶占”,海信決策層卻自信的說,如果別人健康的搶占,我們是搶不回來,但如果別人不是健康的搶占,我們照樣能搶回來。1969年誕生時,海信是青島市一家作坊式小廠; 1992年由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉型時,海信的銷售收入也只有4.1億元,凈資產(chǎn)8913萬元; 而在2000年,海信的銷售收入?yún)s猛增至134.7億元,凈資產(chǎn)達22.8億元。 在19922000年的8年中增長近33倍,可以說在家電這個典型的競爭性行業(yè)中,海信的確創(chuàng)造了一個國有企業(yè)發(fā)展的奇跡。在海信迅猛發(fā)展的同時,大量家電行業(yè)的國企卻相繼陷入了困境。同是國企改革,結果為何如此大相徑庭?國內家電市場已低迷多年,國家也從未對海信實行財稅上的特殊優(yōu)惠政策,那么,海信如此高速增長的奇跡是怎樣創(chuàng)造的呢?根據(jù)幾天的實地探訪,這家老國有企業(yè)三十幾年來的經(jīng)驗啟示我們,“保守”和“精細化”的財務管理是海信做大做強的兩大“法寶”。 “保守”的財務管理 “保守”是個貶義詞,但堅持財務上的“保守”卻是海信能夠穩(wěn)步、健康發(fā)展的重要經(jīng)驗之一。海信認為:財務是一個企業(yè)的血液,如果血液不暢通,企業(yè)就會休克乃至死亡;企業(yè)無力償還到期債務,才是破產(chǎn)的真正標準;在發(fā)展速度與財務健康的選擇上,寧要健康不要速度;“做大先要做強”,“要面子不如要肚子”。 海信對財務上的“保守”主要表現(xiàn)在三個方面,一是集團內各子公司的一把手必須懂財務,并將其列為任職的首要條件;二是把對財務的考核列為考核要素的第一位;三是牢牢地控制資產(chǎn)負債率,提高資金的周轉速度。 海信的決策者們認為,海信在一任班子手里由小變大不算本事,在若干年后,把一個健康的海信交到下一代人手里才是真功夫。近年來,海信的規(guī)模、凈資產(chǎn)、收入超速增長,但資產(chǎn)負債率卻連年下降,在銷售收入、凈資產(chǎn)翻了幾十倍的同時,資產(chǎn)負債率從1993年的86下降到1998年的60,1999年則下降至57,目前在60左右。 1海信的資本運營 自1993年開始,海信先后重組了淄博海信、青州海信、臨沂海信、貴陽海信、遼寧海信,以不足3億元的流動資金盤活了30億元的國有存量資產(chǎn),經(jīng)過一系列大手筆的資本運營,海信彩電的生產(chǎn)能力由幾十萬臺擴大到目前的400多萬臺。近十年來,海信提供了中國較早的包括投資控股、改制上市、債轉股、異地劃撥、內部重組等多種形式的資本運營的成功案例。 然而,海信在資本運作中卻從不盲目追趕潮流、單純求大,為獲得某項優(yōu)惠政策或片面依靠行政捏合,而是在并購行為符合集團發(fā)展戰(zhàn)略的條件下,對并購企業(yè)的環(huán)境、資產(chǎn)狀況特別是財務狀況有了準確判斷后才決定是否實施。 1999年,海信有意收購南方某上市公司,該公司與海信有過多年的業(yè)務合作,所處地理位置較好,其所在地區(qū)的經(jīng)濟開放度與發(fā)展程度都比集團所在地好,收購該公司,可有效增加集團的生產(chǎn)能力、改善集團在全國的戰(zhàn)略布局,降低經(jīng)營成本,為集團構建合理的物流體系提供條件,并為集團的資產(chǎn)重組提供殼資源。但是,由于該公司涉及的法律糾紛較多,部分財務狀況不透明,海信最終出于穩(wěn)健性的考慮,放棄了這一計劃。 2海信的內部考核體系 在海信的整個考核體系中,財務指標的考核就占了80。并且,考核結果主要與三方面相結合:一是與子公司總經(jīng)理的年薪掛鉤,比如子公司的應收賬款超過銷售收入的5,就否決年薪;資產(chǎn)負債率和存貨周轉率未達到集團規(guī)定的,同樣否決年薪;經(jīng)營者的個人收入與經(jīng)營成果相對應。二是與經(jīng)營者的職務掛鉤,集團每月對各子公司的考核結果在中層干部例會上講評,重點抓典型、抓兩頭(最好的和最差的),對財務指標完成不好的要求其在講評會上明確承諾,并在下月考核時兌現(xiàn)。通過幾年的考核,已將考核得分最低的兩個子公司的總經(jīng)理免職。三是與員工的獎金掛鉤,各子公司員工的獎金都要根據(jù)集團的考核結果發(fā)放,大大激發(fā)了員工的工作熱情。 3從彩電業(yè)看海信的“保守” 近年國內彩電行業(yè)步履維艱,而海信在規(guī)模、材料采購渠道、勞動力成本等不占優(yōu)勢的情況下,不僅生存下來,還得以快速發(fā)展。據(jù)中怡康統(tǒng)計,今年15月份,海信電視零售量比去年同期增長13.71,市場占有率穩(wěn)定在10以上,穩(wěn)居行業(yè)第一集團。對此,海信自己認為,除去在技術和產(chǎn)品上保持競爭力外,強化財務管理,防范并及時消化經(jīng)營風險和財務風險,保持健康的財務狀況是其立于不敗之地的重要原因。 對于彩電行業(yè)的價格戰(zhàn),海信認為,企業(yè)之間的競爭歸根到底是經(jīng)濟實力的競爭。要保持企業(yè)的競爭力并在競爭中取勝,必須源源不斷地獲取利潤。降價雖可使企業(yè)在規(guī)模上一時有所擴大,但以犧牲利益甚至以虧損為代價將使企業(yè)的利潤枯竭,以致最終面臨破產(chǎn)的風險。正因如此,在“要市場還是要利潤”的選擇上,海信果斷地選擇了利潤,并在企業(yè)的不同發(fā)展階段上始終堅持效益優(yōu)先的原則,恰當?shù)陌盐招б媾c規(guī)模的關系。 海信在財務管理上采取了很多具體的措施。比如,通過實施零庫存管理,使其在競爭中變被動為主動,比競爭對手更顯靈活,而且有利于加速資金周轉,降低了存貨風險。通過對各產(chǎn)品毛利率的分析,為優(yōu)化產(chǎn)品結構、培植企業(yè)的利潤源提供了依據(jù)。 “精細”的財務管理 去年,海信實施“恢復利潤計劃”。他們關掉了不熟悉的AV產(chǎn)業(yè),通過產(chǎn)權改革對青州海信等部分非主導性企業(yè)實行了戰(zhàn)略性退出,對主導產(chǎn)品實行漠視數(shù)量占有率,重視銷售額占有率的戰(zhàn)略。就在2000年,海信以134.7億元的銷售收入在此消彼長的中國電子信息百強中保持了堅挺的排名地位,成為同行業(yè)中公認的市場健康、財務穩(wěn)定的企業(yè)。 而今年,海信為從目前幾無差異的本土家電中領先一步,又提出了新的目標,在內部發(fā)起了一場“精細化”運動。海信已深刻地認識到,企業(yè)的利潤會流失在每個管理環(huán)節(jié)中,特別是大企業(yè)集團更是如此。據(jù)海信有關人士介紹,“精細化”運動已在企業(yè)經(jīng)營的每個環(huán)節(jié)同時發(fā)起,從產(chǎn)品的開發(fā)與生產(chǎn)工藝的精細化、生產(chǎn)制造的精細化和市場營銷的精細化,一直到企業(yè)管理的精細化,而財務管理的精細化貫穿于整個企業(yè)經(jīng)營的始終。 1制造環(huán)節(jié)的精細化 今年二月,海信彩電獲得了2000年中國消費者協(xié)會頒發(fā)的“零投訴”產(chǎn)品的榮譽稱號,成為17年來彩電業(yè)惟一獲此殊榮的產(chǎn)品和企業(yè);無獨有偶,繼1998年春被中國消費者協(xié)會確定為1997年無投訴品牌之后,今年2月初,中國消費者協(xié)會再次通報:海信變頻空調在2000年被確定為無投訴品牌。至此,海信空調已成為兩次獲得無投訴品牌的企業(yè)。 正如海信有關人士介紹,將精力更多地用在質量上,質量成本就會降下來,而質量好了,服務成本也會隨之降低,如此良性循環(huán),消費者和廠商都將受益。據(jù)悉,由于產(chǎn)品質量大幅度提高,自1992年至今,海信彩電的單機維修成本已降低了80。 海信自去年底投資20億元,占地1200畝的“海信信息產(chǎn)業(yè)園” 的園區(qū)施工已接近尾聲,預計將于今年9月正式啟用。據(jù)了解,園區(qū)內的制造設備和生產(chǎn)工藝絕對是世界一流的。目前,先進的制造、檢測、和設計設備正從世界各地源源不斷地運往園區(qū)所在地黃島。屆時,海信的制造水平也就是產(chǎn)品精細化程度將大大提高,將真正走上“精細化、特色化、個性化、差異化”的發(fā)展之路。 2營銷環(huán)節(jié)的精細化 追求經(jīng)營質量是海信營銷的一個突出特點,在市場占有率和零售額占有率中,它更加看中后者。這就類似于日本索尼,雖在我國的市場占有率并不高,但其零售額占有率卻很高,所以即便是在惡劣的市場環(huán)境中,也仍然能夠賺大錢。海信也在朝這個方向努力,包括內部考核手段,并調整基層的營銷思路,主銷高價產(chǎn)品,使低價產(chǎn)品只占到20。 據(jù)了解,在海信的彩電銷售中,零售額占有率基本上一直高于市場占有率。而在空調產(chǎn)品中,變頻空調占到了80的比重。據(jù)有關人士介紹,2001年海信還將繼續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結構,一方面提高技術含量,另一方面提高產(chǎn)品的制造精細度,從而提高產(chǎn)品附加值。 2000年彩電市場之環(huán)境惡劣有目共睹,價格戰(zhàn)使海信市場工作的許多潛力沒有發(fā)揮出來,但貫穿業(yè)務鏈始終的數(shù)字化管理卻使其對企業(yè)利潤的吞噬大大降低。在主營彩電業(yè)務的海信股份公司的考核指標體系中1997年回款占了100的比重,1998年、1999年分別下降到75和50,到2000年,回款在考核指標體系中所占的比重已下降到30,而市場管理如占有率、信息、促銷執(zhí)行、宣傳等占到25,服務如網(wǎng)點管理、顧客滿意度等占到25,業(yè)務管理如周轉次數(shù)、庫存水平、資產(chǎn)安全、商家業(yè)務確認等占到10,財務和分公司內部管理分別占到8和2,考核體系中近20項細化指標一一規(guī)定了詳細的標準和獎懲辦法。 海信的營銷體制在2000年初全部轉為分公司制,分公司擁有全部的當?shù)厥袌鲞\作權、人員配置權和貨物調度權。在管理重心下移、權利下放的同時,集團總部注重加強指導控制,時刻關注分公司的運作,一方面通過人員指標、網(wǎng)點設立規(guī)模和方法、控制價格范圍、監(jiān)督經(jīng)費使用等措施調控分公司經(jīng)營;另一方面通過日銷量表、業(yè)務日報、庫存周報、費用分析周報等了解分公司經(jīng)營動向。 另外,海信還在總部及各分公司設立監(jiān)察部,巡回檢查、核實分公司及其下屬辦事處上報的情況數(shù)據(jù),以全面掌握人、財、物等各方面的信息。管理的到位使得海信的市場基礎穩(wěn)定,應變能力增強,各級人員的工作效率顯著提高,對總部的指令反映靈敏、行動到位,并且經(jīng)營安全得以保證,自1998年以來,從未發(fā)生業(yè)務人員卷款的情況。 “精細化”的市場營銷帶來了海信產(chǎn)品在市場上的杰出表現(xiàn)。目前,海信電視在行業(yè)的商場覆蓋率只排在第四、五位,但其單個商場的平均銷量卻居第一、二位。海信空調也在市場競爭日益激烈的2000年超額完成預定任務,市場占有率由原來的前七位進入第四位。 3財務管理的“精細化” 本著“要發(fā)展,更要健康”的思路,海信一直堅持“保守”的財務政策,與此同時,海信的財務管理還力求“精細化”,將各個環(huán)節(jié)的工作精細到了極至。 在海信每月的干部講評會上,一項主要內容就是財務分析講評,各種主要產(chǎn)品的毛利率及其分布、新產(chǎn)品的試制、存貨周轉、應收賬款賬齡分析、預付賬款、其他應收款和鋪借產(chǎn)成品等指標都在分析之列。通過對這些數(shù)據(jù)的分析,進而掌握財務狀況,分析經(jīng)營現(xiàn)狀,研究制定相應的對策。 據(jù)了解,海信于1997年成立了集團內的資金結算中心,使資金由分散運作改為集團公司的統(tǒng)貸統(tǒng)還,統(tǒng)一調度,這不僅避免了決策的疏漏和使用上的浪費,更主要的是可以利用各控股公司資金使用上的時間差,使1個億的資金貸出3個億的效益。由于資金運作效率的提高,使海信在高速擴張中能提前歸還銀行貸款2億元,貸款總數(shù)由1998年的11個億下降到1999年的8個億。 在多年摸爬滾打中,海信還摸索出了很多行之有效的作法,如選擇最佳付款時間,對顯像管可以提前3個月付款,就可降低支出35。海信的財務報表中一般不允許存在應收賬款,對代理商一律不再賒銷,只對零售大商場可能月初鋪底,但月底必須收回。不允許為了追求銷量鋪墊過多的資金,比如鋪200萬元賣100萬臺,而賣到150萬臺要鋪500萬元,這樣看起來銷量上去了,但投入?yún)s增加了,海信堅決不這么干。 有人也曾擔心“在追求健康而犧牲大量的時間里,市場空間很可能被對手搶占”,海信決策層卻自信的說,如果別人健康的搶占,我們是搶不回來,但如果別人不是健康的搶占,我們照樣能搶回來。1969年誕生時,海信是青島市一家作坊式小廠; 1992年由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉型時,海信的銷售收入也只有4.1億元,凈資產(chǎn)8913萬元; 而在2000年,海信的銷售收入?yún)s猛增至134.7億元,凈資產(chǎn)達22.8億元。 在19922000年的8年中增長近33倍,可以說在家電這個典型的競爭性行業(yè)中,海信的確創(chuàng)造了一個國有企業(yè)發(fā)展的奇跡。在海信迅猛發(fā)展的同時,大量家電行業(yè)的國企卻相繼陷入了困境。同是國企改革,結果為何如此大相徑庭?國內家電市場已低迷多年,國家也從未對海信實行財稅上的特殊優(yōu)惠政策,那么,海信如此高速增長的奇跡是怎樣創(chuàng)造的呢?根據(jù)幾天的實地探訪,這家老國有企業(yè)三十幾年來的經(jīng)驗啟示我們,“保守”和“精細化”的財務管理是海信做大做強的兩大“法寶”。 “保守”的財務管理 “保守”是個貶義詞,但堅持財務上的“保守”卻是海信能夠穩(wěn)步、健康發(fā)展的重要經(jīng)驗之一。海信認為:財務是一個企業(yè)的血液,如果血液不暢通,企業(yè)就會休克乃至死亡;企業(yè)無力償還到期債務,才是破產(chǎn)的真正標準;在發(fā)展速度與財務健康的選擇上,寧要健康不要速度;“做大先要做強”,“要面子不如要肚子”。 海信對財務上的“保守”主要表現(xiàn)在三個方面,一是集團內各子公司的一把手必須懂財務,并將其列為任職的首要條件;二是把對財務的考核列為考核要素的第一位;三是牢牢地控制資產(chǎn)負債率,提高資金的周轉速度。 海信的決策者們認為,海信在一任班子手里由小變大不算本事,在若干年后,把一個健康的海信交到下一代人手里才是真功夫。近年來,海信的規(guī)模、凈資產(chǎn)、收入超速增長,但資產(chǎn)負債率卻連年下降,在銷售收入、凈資產(chǎn)翻了幾十倍的同時,資產(chǎn)負債率從1993年的86下降到1998年的60,1999年則下降至57,目前在60左右。 1海信的資本運營 自1993年開始,海信先后重組了淄博海信、青州海信、臨沂海信、貴陽海信、遼寧海信,以不足3億元的流動資金盤活了30億元的國有存量資產(chǎn),經(jīng)過一系列大手筆的資本運營,海信彩電的生產(chǎn)能力由幾十萬臺擴大到目前的400多萬臺。近十年來,海信提供了中國較早的包括投資控股、改制上市、債轉股、異地劃撥、內部重組等多種形式的資本運營的成功案例。 然而,海信在資本運作中卻從不盲目追趕潮流、單純求大,為獲得某項優(yōu)惠政策或片面依靠行政捏合,而是在并購行為符合集團發(fā)展戰(zhàn)略的條件下,對并購企業(yè)的環(huán)境、資產(chǎn)狀況特別是財務狀況有了準確判斷后才決定是否實施。 1999年,海信有意收購南方某上市公司,該公司與海信有過多年的業(yè)務合作,所處地理位置較好,其所在地區(qū)的經(jīng)濟開放度與發(fā)展程度都比集團所在地好,收購該公司,可有效增加集團的生產(chǎn)能力、改善集團在全國的戰(zhàn)略布局,降低經(jīng)營成本,為集團構建合理的物流體系提供條件,并為集團的資產(chǎn)重組提供殼資源。但是,由于該公司涉及的法律糾紛較多,部分財務狀況不透明,海信最終出于穩(wěn)健性的考慮,放棄了這一計劃。 2海信的內部考核體系 在海信的整個考核體系中,財務指標的考核就占了80。并且,考核結果主要與三方面相結合:一是與子公司總經(jīng)理的年薪掛鉤,比如子公司的應收賬款超過銷售收入的5,就否決年薪;資產(chǎn)負債率和存貨周轉率未達到集團規(guī)定的,同樣否決年薪;經(jīng)營者的個人收入與經(jīng)營成果相對應。二是與經(jīng)營者的職務掛鉤,集團每月對各子公司的考核結果在中層干部例會上講評,重點抓典型、抓兩頭(最好的和最差的),對財務指標完成不好的要求其在講評會上明確承諾,并在下月考核時兌現(xiàn)。通過幾年的考核,已將考核得分最低的兩個子公司的總經(jīng)理免職。三是與員工的獎金掛鉤,各子公司員工的獎金都要根據(jù)集團的考核結果發(fā)放,大大激發(fā)了員工的工作熱情。 3從彩電業(yè)看海信的“保守” 近年國內彩電行業(yè)步履維艱,而海信在規(guī)模、材料采購渠道、勞動力成本等不占優(yōu)勢的情況下,不僅生存下來,還得以快速發(fā)展。據(jù)中怡康統(tǒng)計,今年15月份,海信電視零售量比去年同期增長13.71,市場占有率穩(wěn)定在10以上,穩(wěn)居行業(yè)第一集團。對此,海信自己認為,除去在技術和產(chǎn)品上保持競爭力外,強化財務管理,防范并及時消化經(jīng)營風險和財務風險,保持健康的財務狀況是其立于不敗之地的重要原因。 對于彩電行業(yè)的價格戰(zhàn),海信認為,企業(yè)之間的競爭歸根到底是經(jīng)濟實力的競爭。要保持企業(yè)的競爭力并在競爭中取勝,必須源源不斷地獲取利潤。降價雖可使企業(yè)在規(guī)模上一時有所擴大,但以犧牲利益甚至以虧損為代價將使企業(yè)的利潤枯竭,以致最終面臨破產(chǎn)的風險。正因如此,在“要市場還是要利潤”的選擇上,海信果斷地選擇了利潤,并在企業(yè)的不同發(fā)展階段上始終堅持效益優(yōu)先的原則,恰當?shù)陌盐招б媾c規(guī)模的關系。 海信在財務管理上采取了很多具體的措施。比如,通過實施零庫存管理,使其在競爭中變被動為主動,比競爭對手更顯靈活,而且有利于加速資金周轉,降低了存貨風險。通過對各產(chǎn)品毛利率的分析,為優(yōu)化產(chǎn)品結構、培植企業(yè)的利潤源提供了依據(jù)。 “精細”的財務管理 去年,海信實施“恢復利潤計劃”。他們關掉了不熟悉的AV產(chǎn)業(yè),通過產(chǎn)權改革對青州海信等部分非主導性企業(yè)實行了戰(zhàn)略性退出,對主導產(chǎn)品實行漠視數(shù)量占有率,重視銷售額占有率的戰(zhàn)略。就在2000年,海信以134.7億元的銷售收入在此消彼長的中國電子信息百強中保持了堅挺的排名地位,成為同行業(yè)中公認的市場健康、財務穩(wěn)定的企業(yè)。 而今年,海信為從目前幾無差異的本土家電中領先一步,又提出了新的目標,在內部發(fā)起了一場“精細化”運動。海信已深刻地認識到,企業(yè)的利潤會流失在每個管理環(huán)節(jié)中,特別是大企業(yè)集團更是如此。據(jù)海信有關人士介紹,“精細化”運動已在企業(yè)經(jīng)營的每個環(huán)節(jié)同時發(fā)起,從產(chǎn)品的開發(fā)與生產(chǎn)工藝的精細化、生產(chǎn)制造的精細化和市場營銷的精細化,一直到企業(yè)管理的精細化,而財務管理的精細化貫穿于整個企業(yè)經(jīng)營的始終。 1制造環(huán)節(jié)的精細化 今年二月,海信彩電獲得了2000年中國消費者協(xié)會頒發(fā)的“零投訴”產(chǎn)品的榮譽稱號,成為17年來彩電業(yè)惟一獲此殊榮的產(chǎn)品和企業(yè);無獨有偶,繼1998年春被中國消費者協(xié)會確定為1997年無投訴品牌之后,今年2月初,中國消費者協(xié)會再次通報:海信變頻空調在2000年被確定為無投訴品牌。至此,海信空調已成為兩次獲得無投訴品牌的企業(yè)。 正如海信有關人士介紹,將精力更多地用在質量上,質量成本就會降下來,而質量好了,服務成本也會隨之降低,如此良性循環(huán),消費者和廠商都將受益。據(jù)悉,由于產(chǎn)品質量大幅度提高,自1992年至今,海信彩電的單機維修成本已降低了80。 海信自去年底投資20億元,占地1200畝的“海信信息產(chǎn)業(yè)園” 的園區(qū)施工已接近尾聲,預計將于今年9月正式啟用。據(jù)了解,園區(qū)內的制造設備和生產(chǎn)工藝絕對是世界一流的。目前,先進的制造、檢測、和設計設備正從世界各地源源不斷地運往園區(qū)所在地黃島。屆時,海信的制造水平也就是產(chǎn)品精細化程度將大大提高,將真正走上“精細化、特色化、個性化、差異化”的發(fā)展之路。 2營銷環(huán)節(jié)的精細化 追求經(jīng)營質量是海信營銷的一個突出特點,在市場占有率和零售額占有率中,它更加看中后者。這就類似于日本索尼,雖在我國的市場占有率并不高,但其零售額占有率卻很高,所以即便是在惡劣的市場環(huán)境中,也仍然能夠賺大錢。海信也在朝這個方向努力,包括內部考核手段,并調整基層的營銷思路,主銷高價產(chǎn)品,使低價產(chǎn)品只占到20。 據(jù)了解,在海信的彩電銷售中,零售額占有率基本上一直高于市場占有率。而在空調產(chǎn)品中,變頻空調占到了80的比重。據(jù)有關人士介紹,2001年海信還將繼續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結構,一方面提高技術含量,另一方面提高產(chǎn)品的制造精細度,從而提高產(chǎn)品附加值。 2000年彩電市場之環(huán)境惡劣有目共睹,價格戰(zhàn)使海信市場工作的許多潛力沒有發(fā)揮出來,但貫穿業(yè)務鏈始終的數(shù)字化管理卻使其對企業(yè)利潤的吞噬大大降低。在主營彩電業(yè)務的海信股份公司的考核指標體系中1997年回款占了100的比重,1998年、1999年分別下降到75和50,到2000年,回款在考核指標體系中所占的比重已下降到30,而市場管理如占有率、信息、促銷執(zhí)行、宣傳等占到25,服務如網(wǎng)點管理、顧客滿意度等占到25,業(yè)務管理如周轉次數(shù)、庫存水平、資產(chǎn)安全、商家業(yè)務確認等占到10,財務和分公司內部管理分別占到8和2,考核體系中近20項細化指標一一規(guī)定了詳細的標準和獎懲辦法。 海信的營銷體制在2000年初全部轉為分公司制,分公司擁有全部的當?shù)厥袌鲞\作權、人員配置權和貨物調度權。在管理重心下移、權利下放的同時,集團總部注重加強指導控制,時刻關注分公司的運作,一方面通過人員指標、網(wǎng)點設立規(guī)模和方法、控制價格范圍、監(jiān)督經(jīng)費使用等措施調控分公司經(jīng)營;另一方面通過日銷量表、業(yè)務日報、庫存周報、費用分析周報等了解分公司經(jīng)營動向。 另外,海信還在總部及各分公司設立監(jiān)察部,巡回檢查、核實分公司及其下屬辦事處上報的情況數(shù)據(jù),以全面掌握人、財、物等各方面的信息。管理的到位使得海信的市場基礎穩(wěn)定,應變能力增強,各級人員的工作效率顯著提高,對總部的指令反映靈敏、行動到位,并且經(jīng)營安全得以保證,自1998年以來,從未發(fā)生業(yè)務人員卷款的情況。 “精細化”的市場營銷帶來了海信產(chǎn)品在市場上的杰出表現(xiàn)。目前,海信電視在行業(yè)的商場覆蓋率只排在第四、五位,但其單個商場的平均銷量卻居第一、二位。海信空調也在市場競爭日益激烈的2000年超額完成預定任務,市場占有率由原來的前七位進入第四位。 3財務管理的“精細化” 本著“要發(fā)展,更要健康”的思路,海信一直堅持“保守”的財務政策,與此同時,海信的財務管理還力求“精細化”,將各個環(huán)節(jié)的工作精細到了極至。 在海信每月的干部講評會上,一項主要內容就是財務分析講評,各種主要產(chǎn)品的毛利率及其分布、新產(chǎn)品的試制、存貨周轉、應收賬款賬齡分析、預付賬款、其他應收款和鋪借產(chǎn)成品等指標都在分析之列。通過對這些數(shù)據(jù)的分析,進而掌握財務狀況,分析經(jīng)營現(xiàn)狀,研究制定相應的對策。 據(jù)了解,海信于1997年成立了集團內的資金結算中心,使資金由分散運作改為集團公司的統(tǒng)貸統(tǒng)還,統(tǒng)一調度,這不僅避免了決策的疏漏和使用上的浪費,更主要的是可以利用各控股公司資金使用上的時間差,使1個億的資金貸出3個億的效益。由于資金運作效率的提高,使海信在高速擴張中能提前歸還銀行貸款2億元,貸款總數(shù)由1998年的11個億下降到1999年的8個億。 在多年摸爬滾打中,海信還摸索出了很多行之有效的作法,如選擇最佳付款時間,對顯像管可以提前3個月付款,就可降低支出35。海信的財務報表中一般不允許存在應收賬款,對代理商一律不再賒銷,只對零售大商場可能月初鋪底,但月底必須收回。不允許為了追求銷量鋪墊過多的資金,比如鋪200萬元賣100萬臺,而賣到150萬臺要鋪500萬元,這樣看起來銷量上去了,但投入?yún)s增加了,海信堅決不這么干。 有人也曾擔心“在追求健康而犧牲大量的時間里,市場空間很可能被對手搶占”,海信決策層卻自信的說,如果別人健康的搶占,我們是搶不回來,但如果別人不是健康的搶占,我們照樣能搶回來。 預算執(zhí)行的控制形式(發(fā)表時間:2001-7-19 投票:0次0分 閱讀次數(shù): 274) 中國財經(jīng)報 作者:蘇壽堂 預算執(zhí)行過程中的控制主要有外部控制和自我控制兩種形式。 外部控制是指預算執(zhí)行過程中上級對下級的控制;自我控制是指每一責任單位對自身預算執(zhí)行過程的控制。自我控制的好處在于,在預算編制過程中,各級責任部門都有所參與,在預算執(zhí)行以前對預算就已經(jīng)心中有數(shù),有利于在執(zhí)行過程中發(fā)揮主觀能動性。所以,在管理過程中應以自我控制為主。預算目標的分解明確了各責任單位的目標和責任,并使他們擁有了相應的權力,與激勵制度相配合,把責、權、利緊密結合起來,這樣會更有利于責任單位在執(zhí)行過程中對偏離預算的不利活動進行自我糾正,調動責任單位實行自我控制的積極性。 在利潤預算管理過程中,通常是預算外的部分嚴格實行外部控制,預算內的實行外部控制與內部控制相結合。對于一年的預算期來說,具體某個項目的預算可以采用總額控制法,允許本月節(jié)余轉入下月使用,但總額不能超出預算,控制過程以實行自我控制為主;預算項目間的挪用是要堅決控制的,應以外部控制為主,這樣才能使預算活動有序而高效地運行。 在預算執(zhí)行控制過程中,還應注意同時運用項目管理、數(shù)量管理、金額管理和計算機系統(tǒng)管理等方法。即把預算內容按項目分類,從數(shù)量、金額和與業(yè)務發(fā)生有關的部門等方面分別進行管理控制,并將預算方案輸入計算機管理系統(tǒng),利用計算機程序、計算機網(wǎng)絡對預算指標進行嚴格控制。在計算機技術迅速發(fā)展的今天,利用計算機管理信息系統(tǒng)(MIS)加強對預算執(zhí)行過程的控制,具有較好的輔助管理控制作用。將預算方案與預算執(zhí)行結果輸入該系統(tǒng),一方面可以起到較好的控制作用,另一方面通過系統(tǒng)實現(xiàn)網(wǎng)絡資源共享,以便于各層次的管理者及時掌握預算信息,隨時檢查預算執(zhí)行情況。 此外,利潤預算管理的實施還應考慮以下幾項保證措施: (1)推行費用不可突破法。預算目標按一定的層次、范圍進行分解后,預算期內指令性的費用預算如交際費等一般不能突破,如果突破,計算機會自動拒付,如有特殊情況確需突破,必須按程序申請,由總經(jīng)理批準納入預算外支出,確保費用項目支出得到有效控制,保證利潤目標的實現(xiàn)。 (2)增加分廠、部門自主權。對各預算責任部門在預算范圍內的各項支出應由各責任部門負責人具體實施掌握,不需逐層上報,這樣既擴大了預算責任部門的權責范圍,又提高了工作效率。 (3)實行定期報告制度。預算執(zhí)行過程中,各預算責任單位要及時檢查、追蹤預算執(zhí)行情況,掌握、分析預算與實際的差異,對存在的問題提出改進的措施,定期向預算管理專職部門報告,由其匯總整理后形成綜合的預算執(zhí)行情況追蹤報告,上報給預算管理委員會,為預算管理委員會對整個預算的執(zhí)行情況實現(xiàn)動態(tài)控制提供資料依據(jù)。 (4)以利潤為主線,建立嚴格、科學的業(yè)績評價制度。嚴格實行預算目標責任制,對預算責任人的預算執(zhí)行情況以預算為標準,以獎懲制度為依據(jù),合理、及時地評價預算責任人的業(yè)績,并將預算責任與責任人的收入直接掛鉤,達到人人肩上有指標,項項指標連收入,以激發(fā)預算責任人執(zhí)行預算的積極性。 (5)如果是由于市場狀況的變化或是其他特殊原因產(chǎn)生了阻礙預算實現(xiàn)的重大障礙時,與之相關的責任單位必須及時分析原因,按程序向預算管理部門提出預算修正申請,視修正的程度由總經(jīng)理或董事會審核批準;納入預算外的項目,如若超過了預算預備費,應由預算管理委員會和董事會審核批準。 構建新型的企業(yè)國有資本與財務管理制度體系(發(fā)表時間:2001-8-10 投票:0次0分 閱讀次數(shù): 252) 財務與會計 作者:財政部企業(yè)司司長 耿紅 今年4月28日,財政部印發(fā)了企業(yè)國有資本與財務管理暫行辦法(財企2001325號,以下簡稱辦法)。這是財政部為了加強和改進企業(yè)國有資本與財務管理而制定出臺的一項重要法規(guī),也是促進企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度,推進國有經(jīng)濟結構調整的重大舉措,標志著以出資人管理制度為中心的新型財務制度框架體系已初步形成。 一、制定辦法所遵循的基本原則 根據(jù)黨中央、國務院的部署,從1998年開始,軍隊、武警、政法系統(tǒng)、中央黨政機關先后與所辦的企業(yè)和直屬的各類企業(yè)脫鉤,組建了一批企業(yè)集團,明確其資產(chǎn)與財務由財政部管理。這一重大改革,改變了國有企業(yè)長期以來形成的部門管理體制和行業(yè)管理格局,對財政部門資產(chǎn)與財務管理工作提出了新的要求。同時,2000年財政部內設機構職能進行了調整,專設了管理企業(yè)資產(chǎn)與財務的司局,對企業(yè)資產(chǎn)與財務實行統(tǒng)一管理。為了適應企業(yè)管理體制改革和財政內設機構職能調整的需要,財政部明確提出了企業(yè)資產(chǎn)與財務管理工作的基本思路,即圍繞建立現(xiàn)代企業(yè)制度,從整體上搞活國有經(jīng)濟這個目標,以建立出資人管理制度為中心,以推進國有經(jīng)濟戰(zhàn)略性調整為重點,以國有資本管理為突破口,建立與社會主義市場經(jīng)濟和公共財政體制相適應的、統(tǒng)一的企業(yè)國有資本與財務管理框架體系。按照上述思路,本著“制度先行”的原則,財政部企業(yè)司著手起草擬定辦法。辦法從起草到修改,直至定稿,廣泛征求了社會各界的意見,先后在全國企業(yè)資產(chǎn)與財務管理工作會議、全國財政工作會議上進行了討論,并召集部分中央直管企業(yè)、地方財政部門進行多次座談討論,數(shù)易其稿,基本吸收了各方面提出的積極的修改意見和建議。辦法的印發(fā),是財政部門與企業(yè)及社會各界共同努力的結果。 在制定辦法的過程中,我們主要遵循了以下基本原則: (一)立足于資產(chǎn)與財務的統(tǒng)一,實現(xiàn)資產(chǎn)與財務管理的有機結合。十多年來,我國企業(yè)國有資產(chǎn)與財務管理一直處于分割狀態(tài),沒有形成合力,不利于財政職能的充分發(fā)揮。資產(chǎn)與財務,從其本質上講,是一個問題的兩個方面。一方面,對資產(chǎn)運行結果的反映,即是企業(yè)的財務狀況;另一方面,企業(yè)的財務狀況又反映著企業(yè)資產(chǎn)運行的質量。因此,資產(chǎn)與財務管理的基本職能是一致的,雖然傳統(tǒng)的財務管理具有稅收調整、規(guī)范會計核算、資本金管理等各種功能,但隨著稅收制度和會計制度改革的深化,財務管理中的國有資本管理職能越來越突出,資產(chǎn)與財務管理以政府作為出資人身份對企業(yè)營運國有資本進行財務管理的共同特征也越來越明顯。為了充分發(fā)揮財政職能作用,按照資產(chǎn)與財務統(tǒng)管的原則,我們將資產(chǎn)管理與財務管理的內容作為一個有機整體融于辦法之中,構建以出資人管理制度為中心的新型的企業(yè)國有資本與財務管理制度體系。 (二)立足于促進經(jīng)濟結構的調整,提高國有經(jīng)濟資源的整體效益。對經(jīng)濟結構進行調整是當前整個經(jīng)濟工作的主線,對國有經(jīng)濟實行戰(zhàn)略性調整是其主要任務之一。隨著國有企業(yè)改革的深化,國有企業(yè)改組改制、兼并、出售轉讓等經(jīng)濟行為十分頻繁,而且初步形成了國有經(jīng)濟有進有退的調整機制。為了體現(xiàn)國有資本與財務管理服務于整體經(jīng)濟結構調整目標的精神,辦法對企業(yè)公司制改建、兼并、出售乃至破產(chǎn)等相關的資產(chǎn)與財務管理行為進行了規(guī)范,既要防止資本權益受損,維護國有資本的權益,又要有利于經(jīng)- 配套講稿:
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